人本管理 · 第七章 革新會計系統的操作模式

隨著變革的深入，市場經濟的發展，企業無論是主動還是被動，自覺還是無意識，會計系統的新理念已悄然升起，許多企業行為必須納入資產負債表，主要包括企業的更高需求、人性資產、消費者良好意願、消費者的忠誠等，這一切都是企業需要的，必須建立新型的科學的會計系統操作模式。 對一個企業的會計來說，最大的問題是如何把無形的人性資源換算成可量化的數字，納入企業的資產負債表中。人性資源包括組織的統合程度，員工的教育程度，為建立良好的工作團隊所付出的時間與金錢的總和。簡單地說，所有未能在損益表上顯示的人力資源，均會影響企業的長期獲利。 ——馬斯洛 理想經濟下的商業利潤論 其實應該將無形的高層需求納入資產負債表中，但是從沒有人這麼做。不過，這卻是非常真實也是非常有必要的。為什麼一個明智的人，願意繼續守著一個毫無意義的工作，而不轉換到另一個更有意義、更有價值的工作呢？ 若要重新定義「利潤」，我們有必要重新定義「成本」，也必須重新定義「價格」。也許我應該從另一個完全不同的角度來完成這項新的定義，我們可以從古典經濟學理論開始。就我以前所讀過的一些管理書籍可知，古典經濟學理論完全建立於低層的基本需求，根本沒有考慮高層需求或超越需求。此外，古典經濟學理論假設所有事物都可以相互替換；換個方式來說，就是所有物件、品質和特質的計算，都可以轉換成金錢的運算，因此可以納入資產負債表中。 可是，以我們企業界的發展來看，這種觀點不僅已經過時，而且毫無道理可言，因為我們現在終於意識到，人們除了低層需求以外，還具有更高層次的需求。因為在更為富裕和自發的社會，高層需求顯得更為重要。依據之一是金錢在現今的社會中，已不再是一項重要的需求，大部分人跳槽並不是因為追求更高的薪資，除非薪資的差距極大。 另外一種說法是，每個人都可以相當容易地得到足夠的金錢，基本需求也已獲得滿足。於是，金錢就變得沒那麼重要。當各種勞力的報酬愈來愈高時，就愈有可能以少量的工作，賺取生活所需。任何要想成為無業游民的人，如今就更容易了。在現今的社會，謀生更為容易；對於現今大多數普通人而言，謀生代表過著有車子、房子、花園的生活。 如果這是真的，而且好像大家也都這麼認為，大部分人是很難從他們目前的工作中跳槽的。除非另一個工作能滿足更高層次的需求。此外，許多人會顧慮到非金錢因素的考量。例如，我曾經向安德魯·凱依提過，當有人提供一份新工作時，我總是會把無形的東西換算成金錢上的價值。例如必須放棄好朋友、美麗的居住環境，放棄原來的同事關係或是熟悉的原有環境，或是覺得要搬到另外一個城市很麻煩，又或是重新適應新的環境很麻煩等等。 我曾一次又一次地琢磨，如果放棄與知心朋友間的友誼會損失多少錢？從我的生活經驗中可知，在短時間內發展另一段親密的友誼是很困難的。一個最好的朋友應該每年值1000美元、500美元、還是5000美元呢？無論如何，這種朋友關係價值不菲，因此有必要考慮進去。假設一個親密朋友每年值1000美元（這是一個平均數），那麼這個新工作的報酬就必須隨著提高，不論是2000美元、3000美元或4000美元，都和原來預估的有差距。我可能真的會失去一些無形的價值或金錢上的實質價值。如果我把這些無形的、更高層的需求都算進去的話，換工作的結果只會造成無形價值或金錢上的損失，除非我們沒有把這些無形的、更高層的需求納入資產負債表。過去沒有人把這些無形價值算進合約或資產負債表里。但是對明智的人而言，這是非常重要的。 在工業社會也會發生同樣的情況。為何一位優秀的人才寧願待在原來的工作崗位？會不會是他喜歡現在住的房子，有一個很好相處的老闆、同事？有一位細心的秘書或負責任、很愛乾淨的清潔工？還是他所居住的城市很美麗？對任何一個明智的人來說，所有有關氣候好壞、地理環境以及小孩的教育問題，都是人們考慮的重點。 從傳統的觀念來說，人們對老式賦稅的理解就好比被強盜強行索取，或是被流氓以武力威脅任意勒索。芝加哥不良少年集團向民眾強行收取的「保護費」，就很接近「稅」原來的意思。這個字至今仍保有部分的隱含意義在內，也就是一群獨裁貪心的人強迫人們付錢，他們卻不回饋任何東西，只因為他們擁有武力或權力。繳稅和收取保護費沒有什麼差別，而這些無辜的納稅人還必須面帶微笑地付錢。 不過，在一個良好、理想而健全的環境下，稅的意義就會完全不同。它是獲得服務的必要支出，至於金額多少則是大眾共同協調的結果。否則就長期而言，一個永久經營的健全企業就必須自行支付龐大的費用，自行取得各項服務。這筆支出將對企業造成沉重的負擔，服務項目包括日常用水、治安的維持、醫療服務、消防服務，以及其他的公共服務等。 其實，納稅是一件很不錯的交易，對任何一家長期經營的企業來說，可將其視為必要的支出，是一項高效回報的投資。毫無疑問的，這筆龐大的稅捐收入將會用在學校和教育支出上。對企業而言，可以將它視為社區培育各項高技能工作者和經理人的一種提前消費。如果社區無法教導人們閱讀、寫作或算術，企業就必須自行承擔教育的任務。如果沒有健全的教育體系，企業就必須自行建立一套教育體系，然而這筆花費卻相當驚人。 當然，以上所說的，即是在開明管理政策下，人們越高度發展，對企業的長期發展就越有利。不過，在X理論的管理原則之下，情況恰恰相反，因為獨裁管理建立在無知以及恐懼之上，而非建立在開明、自發與勇氣之上。 我們必須以比較嚴謹的理論構架，處理高層需求經濟與超越需求經濟的問題。我不清楚對於舊有經濟理論和執行方案還需要做多大的修正，也不知這些理論允許有多大的修正，不過，這些修正是絕對有必要的。有幾點必須先行修正一下。其中之一：在富裕而良好的社會，擁有心理健康的人們，最底層的生物需求很容易獲得滿足，只需要極少的金錢就能吃得好、睡得好、住得好。當我們提升至更高層次的需求時，我們花更少的錢滿足這些需求。換句話說，當我們達到最高層次的需求時，一切都是免費的，或是幾乎免費，另一方面，更高層次的需求包括並歸屬於貨幣經濟。也就是說，只要發展健全，連最貧窮的家庭也能得到這些需求的滿足。 人本管理模式所要追求的目標，就是達到較高層次的需求。也許我們可以這樣定義人本管理：以非金錢的方式努力滿足工作場所中的高層需求。換個方式來說，就是說通過工作內化和工作環境條件給予高層需求的滿足，而不是給予金錢，然後利用金錢從外購買高層需求的滿足。我們可以探究得更深入一點，以便清楚地分析X理論與Y理論的不同；X理論的動機論只包含低層需求，而Y理論的動機論比較多元化，更具科學性，也更貼近事實，因為它包含了人類的高層需求，並將其視為工作場所或經濟環境中重要的影響因素。 獨裁式經濟或X理論經濟和管理政策假設人們完全沒有更高層次的需求。但是許多證據表明高層次需求的存在，因此X理論不僅在管理上越來越落後，在科學上的正確性也明顯不足。我覺得，透過低層和高層抱怨實驗，即可證明超越需求也是Y理論的一部分。換句話說，依照優勢的層級排列，世上存在有低層需求經濟體、高層需求經濟體和超越需求經濟體。 現在問題的關鍵在於，要如何把以上的這些東西，納入資產負債表或會計系統，我們怎麼才能將它們轉換成某人薪資的計算，或是如何計算出個性發展對組織的實際價值？例如，假設一位年約25歲的男性，在一家實行X理論管理的組織中工作，因為某些原因接受短期的心理治療，情況獲得改善，可以適應Y理論的管理環境，因此在生產力和管理技巧方面有大幅度的提升，使得他的薪資大幅度增加。這就是他的「財富」嗎？他會把這項所得納入他自己的會計系統嗎？顯而易見，對於任何一種形式的高等教育，情形也是如此真實。 在這裡還出現另外一個問題：假設有一家工廠實行X理論管理方式，另一家工廠實行Y理論管理方式。理所當然的，Y理論管理方式對員工成長比較有益，但是我們如何把它量化？當然這些都會造成不小的支出。訓練開明經理人的成本將會比訓練非開明經理人要多出很多。問題是要如何把這些無形的費用，納入資產負債表中呢？此外還要考慮一些外緣利益。例如非金錢性質的利益，任何一位明智的人，都能明白這些非金錢利益是一種更高層次的經濟利益，哪怕它很難用金錢來衡量或用數字量化。 此外，一個採取人本管理的工廠，不僅僅因為製造更好的產品，使得工作本身更為員工所接受。更重要的是，它協助員工成為更優秀的公民、丈夫或妻子。這對全體人類而言，是一項寶貴的資產或利益，就好比校舍、學院、醫院或治療機構帶給人們的貢獻。我們如何將企業對社區的貢獻轉換成會計系統的計算？即使在貨幣經濟體系中，這樣的轉換也有其存在意義，因為為了執行人本管理，企業肯定得花一筆教育費用。 在未來的某個時候，關於人本管理或是高度民主與整合的社會經濟體之中的細微之處，還有許多無法搞清的層面是我們必須解決的，至少是健康的企業假定各種各樣我們都還沒提到議程上的問題。例如，它假設市場是開放而自由的，也許我們可以用「公開競爭」一詞來解釋。如果企業有健康的競爭能力，最好是市場上有其他競爭對手生產同類產品，或是有其他工廠的參與等等，這都可刺激企業的發展。 至於在西班牙，則為壟斷企業，一家企業負責全國的火柴或汽車等產品生產。因為缺乏競爭，沒有壓力讓他們保證質量，也沒有壓力讓他們改進質量，因此質量很難維持。當牽涉其中的人發現自己是騙子、惡棍，被迫陷入這種邪惡的情況，就開始變得憤世嫉俗。他們剝削可憐的窮人，例如產品的定價高於其原有的價值；此外因為產品質量的惡化，企業的營運也非常不健全。 同樣，還可以舉個類似的情況。如果一個人生長在一個無菌的環境，沒有任何的細菌和病毒，那麼他將沒有足夠的抗體。用另一方式來說，他必須一輩子都受到特別的照顧，因為他無法通過自身保護自己。相反，如果一個人能夠自行選擇，居住在一個充滿危險的世界，只受到適度而合理的保護，如此一來，他才能有足夠的抗體抵抗疾病，不必害怕感染病菌而得病。這也說明，關於競爭或自由市場、自由企業的全新理論是可行的。我們不應該將其與冷戰，或任何的政治話題、政治情況相提並論，因為它適用於各種社會或經濟體系。社會主義經濟體系中的健全企業，即使轉移至資本主義的社會，應有的壓力和競爭環境仍是相同。簡單地說，這不只是政治、經濟或道德上的考量，而是企業本身為繼續經營的必然需求。正如一個好的拳擊手需要一位好的競爭對手，否則他永遠登不上拳王的寶座。 另一方面，如果我們假設在自由開放、自由競爭的市場中，理性、真相、誠實以及公平正義是維持企業、員工以及社會健全的必要因素，事實顯示這也是非常必要的。如果這些能夠演示出來，最優秀的人才與產品才能凸顯出來。最好的產品會被顧客所購買，優秀的人才會受到更多的欣賞和重用。所有影響道德、公平正義、真相以及效率的因素都必須減少或甚至消除。打個比方來說，銷售人員的迷人微笑、員工的忠誠、偏袒親戚，或不實的廣告終究會導致失敗，因為它們都在強調錯誤的東西，就像一部只強調外表美觀的轎車，完全不考慮它內部的實際功能，因為它們都在強調錯誤的東西。 如果以上關於健全企業和社會的假設是正確無誤的，是符合健康企業和企業的健康體制的，那麼我們就可以繼續發展下一個假設：所有的顧客、買主必須是理性的，他們希望能買到最好的產品。他們會依據真實的情況，檢查特定的訊息，仔細閱讀標籤，對於所接收的資訊保持質疑的態度，而非全盤接受，並極力遠離騙子。這些都是心理健康、自我實現者所具備的性格。 任何能增進心理健康使人成為更優秀的經理人、員工、公民或顧客的積極因素，亦對企業有所助益。任何能促使顧客依據事實和製造水準選購物品的因素，也對社會上其他人和企業有所益處。因此，能協助員工成長的開明工廠，也能對社會上其他工廠產生助益。至少從原則上考慮，這些因素對其他工廠來說是有價值的，所有能促使員工成長的因素都是有價值的。現在問題的關鍵是，這些可以納入資產負債表中嗎？會計系統可以計算出人本管理所產生的外緣利益嗎？ 也許我們可以從「優秀的顧客或開明的顧客」這個概念進行探討。我們現在假設顧客是理性的，喜歡高質量產品，有能力選購較良好的產品，如果質量相同則選擇價錢較低者；喜歡美德、真相與正義，不為不相關的事實所約束；如果有人受到欺騙，就會感到相當憤怒。 這個假設是很有必要的，因為人本管理政策強調的是生產力的質與量同等提升。如果改良與廉價對顧客來說不具任何意義，那麼以較低的價格生產較好的產品有什麼作用？如果顧客關心的是其他不相干的事實，那麼關於高效率工廠、經理人和主管的討論，不會有任何實際意義。如果人們願意被愚弄、被欺騙、被誘惑，那麼人本管理對這些人來說毫無好處。因此，關於高效率、健全工廠的理論必須有某些先決條件，也就是顧客是理性的，有良好的品味和合理的憤怒。 只有當人們重視誠實的美德，誠實才有意義。只有當人們對於欺騙的行為感到憤怒時，才能阻止欺騙的行為。如果想好的品質本身有意義，那麼只有社會中的每個人都重視好的品質。所謂良好的社會，其中一種解釋就是美德對人們有益。也只有在美德對人們有益的情況下，一個社會才能稱為良好的社會。 新經濟體系的核心理念 在新的企業觀念中，會計人員必須把大大小小的每一件事物，都轉化成可以量化的數字。同時，那些理論家，也必須將所有人與人之間的相互關係都必須轉化成由簡單的線條與表格所構成的圖表。 根據我的調研分析，定義利潤、賦稅和成本之所以會如此困難，主要來自於會計團隊的專業度。他們強調將企業內所有事實轉化為可量化的數字和可替換的金錢，關心看得見摸得著的東西而不是相反的東西，關心計算、預測、控制，關心總體意義上的法律和秩序。正如凱依所說：「在所有專業團隊中，會計師的詞彙能力最差。」我接著說：「而在心理治療師的眼裡，會計人員是一群最狂熱的人。」依照我對他們的認識，他們都是出身會計學校，只對數字、小細節有興趣，性格非常保守。 在專業學校以及大學裡，會計師或其他具有強迫性格的人，都過份強調分數、學分、學歷、學位等因素的可替代性，他們將所有的教育投資都轉換成算術運算。但是新的工業和企業哲學需要不同的會計系統、不同性格的會計人員。 導致會計師具有如此生活哲學的因素是什麼？分析最終，歸咎於他們對自身的不信任。他們為家庭開支做好預算規劃，將一定數量的錢存起來，不去動用。他們會因為某種用途而存入一筆金錢。他們不願動用利率只有4％的存款，而寧願花利率為11％的貸款，因為他們堅守「絕不動用自己的存款」的觀念。這些人可以被認為是自我愚弄的人，好比有些人會將鬧鐘撥快10分鐘，認為自己可以多睡一點。這顯得非常荒謬可笑，因為他們知道自己撥快了10分鐘。現在的日光節約措施也犯了同樣情形的錯誤，這些都顯出了輕微的心理病態。夏季時，我們並沒有透過法律強制規定所有企業企業提前一小時上班，而是愚蠢地將時鐘撥快以為自己可以睡相同的時間。 具有創造性的人與此恰好相反。有創造力的人相信自己不需事先準備，就能有效地處理新的問題與狀況，在新的環境中臨場發揮。愈具強迫性格的人，就愈需要對未來做詳盡的規劃，而且不得隨意更改或破壞。有些人甚至對未來做出某種承諾，堅守到底。舉個例子，如果他們計劃某一天參加一個派對或旅遊，然後無論颳風下雨，仍堅持按計劃進行。他們絕不改變心意，否則就會因此而陷入焦慮不安的情緒。當然，這種規劃未來、仔細計算每件事、要求事事精準、可預測的態度，其實是對不安情緒的一種防衛機制，以避免自己面對意料之外的事。他們極不願意陷入毫無準備的情境中。他們無法適應突發的事件，他們不相信自己能在如此情況下找到解決方法。 對於這樣的人或是會計師類型的人而言，要他們放棄詳盡的控制與檢查行為，只會造成恐慌和害怕。他們認為清楚未來將要進行的每一件事是非常必要的，即使是不重要的瑣事也是同樣的方法，哪怕涉及對別人的不信任。也許這就是我們的會計系統只處理有形的事物，只處理可以轉換成金錢形式的事物的主要原因。具有強迫性格的人不信任感情、混亂、不可測，甚至是人性。會計人員必須把大大小小的每一件事物，都轉化成可以量化的數字。同時，那些理論家，也必須要將所有的人與人之間的相互關係都必須轉化成由簡單的線條與表格所構成的圖表。 對於統計數字、時間表以及其他外部資料的強烈需求，透露出內心信任度與確定感的缺乏。具有果斷能力的人會從經驗中學習很多知識，因此，利用外部線索的人適當地運用外部資料協助自己做出正確的抉擇。 會計師科學操作新模式 對一個企業的會計來說，最大的問題是如何把無形的人性資源換算成可量化的數字，納入企業的資產負債表中。人性資源包括組織的統合程度，員工的教育程度，為建立良好的工作團隊所付出的時間與金錢的總和。簡單地說，所有未能在損益表上顯示的人力資源，均會影響企業的長期獲利。 現階段，會計所面臨的關鍵問題之一，就是如何將組織中的人力資源納入資產負債表中。組織內的人力資源包括統合程度、員工教育程度、為建立非正式團隊、達成完全地合作所花費的金錢與精力、建立忠誠度、消除敵意與嫉妒、解除生產限制等等。當然，這還不包括人力資產對於鄉鎮、城市或國家的意義。 在利開特的書中說得很清楚：就短期而言，憑藉獨裁式管理，確實可以提高生產力。在利開特的實驗中，獨裁式管理下生產力確實高於參與式管理。但是如果從人性的發展角度來看，我們只重視生產力是一種不負責任的做法。也可以這麼說，當生產力增加，就會減損員工的忠誠度與興趣以及對工作的投入，甚至會引導工作態度向惡劣的方向發展。簡單地說，所有的人力資產都未列入資產負債表中。於是為了短期的生產效益，犧牲了企業長期的利益。許多企業耗盡所有的資產以求短期的利潤，從沒有為未來累積人力資產——忠誠、對經理的良好態度等。 這種情形再一次證明管理哲學的重要性。這種哲學來自於長期利潤與短期利潤的差異。開明管理中最起作用的東西是長期利潤。在極短的時期內，開明管理也許不會有較輝煌的結果。打個比方說，在緊急狀況時身體可以用盡所有的能量。例如，在危急狀況時，腎上腺素會升高，並維持到危急狀況解除為止；但就長期而言，可能會造成死亡或器官的損傷。其他如體內脂肪、氧氣或是肝糖的消耗等情形也是一樣的道理。 在這裡，我們再探討一個明顯的問題——顧客的態度。為了短期的利潤，企業可能會濫用顧客口碑。但從長遠之處著眼，這和自殺沒什麼區別。例如，一個新的管理團隊接收一家歷史悠久、信譽良好的企業，但卻濫用企業的名譽與顧客的信任，推出劣質品或仿冒品。也許在很短一段時間內消費者無法察覺，而且也創造了巨額的利潤。但長期而言，終將失去消費者的信賴與忠誠。對於任何想要永久繼續經營的企業來說，這種行為無疑是飛蛾撲火——自取滅亡。 會計人員需要應對的另一個關鍵問題，就是如何將顧客口碑和忠誠納入資產負債表中？也許我們可以這樣問會計師：現在有兩家企業，一家擁有豐富的人力資產，一家卻只有微薄的人力資產，若不考慮過去12個月的獲利狀況，你會將資金投資於哪一家企業？此外，如果一家企業擁有良好的顧客口碑，而另一家卻利用顧客的信任而欺騙顧客，你會怎麼投資？如果一家企業的員工士氣高昂，另一家士氣低落，你要投資哪一家？你要投資一家流動率高的企業，還是流動率低的企業？你要投資一家缺席率高的企業，還是一家缺席率低的企業？所有這一切，都是會計系統必須掌握的情況，這些也是必須要納入資產負債表中的。 價值分析的有效原則 所謂價值工程，指的是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。 價值工程又稱為價值分析，是一門新興的管理技術，是降低成本，提高經濟效益的有效方法。所謂價值工程，指的是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程的主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這裡的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數學比例式表達如下： 價值＝功能/成本。 提高價值的基本途徑有5種，即：提高功能，降低成本，大幅度提高價值；功能不變，降低成本，提高價值；功能有所提高，成本不變，提高價值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；提高功能，適當提高成本，從而提高價值。 在長期實踐過程中，便於指導價值工程活動的各步驟的工作，開展價值工作應遵循下列原則： 分析問題要避免一般化、概念化，要作具體分析。 收集一切可用的成本資料。 使用最好、最可靠的情報。 打破現有框框，進行創新和提高。 發揮真正的獨創性。 找出障礙，克服障礙。 充分利用有關專家，擴大專業知識面。 對於重要的公差，要換算成加工費用來認真考慮。 儘量採用專業化工廠的現成產品。 利用和購買專業化工廠的生產技術。 採用專門生產工藝。 儘量採用標準。 以「我是否這樣花自己的錢」作為判斷標準。 在這些原則中，不僅提出了對思想方法和精神狀態的要求，提出要實事求是，要有創新精神；而且也提出了對組織方法和技術方法的要求，提出要重專家、重專業化、重標準化；最後還提出了價值分析的判斷標準。 進行一項價值分析，首先需要選定價值工程的對象。一般說來，價值工程的對象是要考慮社會生產經營的需要以及對象價值本身被提高的潛力。例如，選擇占成本比例大的原材料部分如果能夠通過價值分析降低費用提高價值，那麼，這次價值分析對降低產品總成本的影響也會很大。 當我們面臨一個緊迫的境地，例如生產經營中的產品功能、原材料成本都需要改進時，研究者一般採取經驗分析法、ABC分析法以及百分比分析法。選定分析對象後需要收集對象的相關情報，包括用戶需求、銷售市場、科技技術進步狀況、經濟分析以及本企業的實際能力等等。價值分析中能夠確定的方案的多少以及實施成果的大小與情報的準確程度、及時程度、全面程度緊密相關。有了較為全面的情報之後，就可以進入價值工程的核心階段——功能分析。在這一階段要進行功能的定義、分類、整理、評價等步驟。經過分析和評價，分析人員可以提出多種方案，從中篩選出最優方案加以實施。 在決定實施方案後，應該制定具體的實施計劃，提出工作的內容、進度、質量、標準、責任等方面的內容，確保方案的實施質量。為了掌握價值工程實施的成果，還要組織成果評價。成果的鑑定一般以實施的經濟效益、社會效益為主。作為一項技術經濟的分析方法，價值工程做到了將技術與經濟的緊密結合。此外，價值工程的獨到之處還在於它注重與提高產品的價值、注重研製階段開展工作，並且將功能分析作為自己獨特的分析方法。 價值工程已發展成為一門比較完善的管理技術，在實踐中已形成了一套科學的實施程序。這套實施程序實際上是發現矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下幾個合乎邏輯程序的問題展開的：這是什麼？這是幹什麼用的？它的成本多少？它的價值多少？有其他方法能實現這個功能嗎？新的方案成本多少？功能如何？新的方案能滿足要求嗎？ 一次回答和解決這幾個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。 價值工程雖然起源於材料和代用品的研究，但這一原理很快就擴散到各個領域，有廣泛的應用範圍。大體可應用在兩大方面： 一是在工程建設和生產發展方面，大的可應用到對一項工程建設，或者一項成套技術項目的分析；小的可以應用於企業生產的每一件產品，每一部件或每一台設備；在原材料採用方面也可應用此法進行分析。具體做法有：工程價值分析、產品價值分析、技術價值分析、設備價值分析、原材料價值分析、工藝價值分析、零件價值分析和工序價值分析等等。 二是應用在組織經營管理方面。價值工程不僅是一種提高工程和產品價值的技術方法，而且是一項指導決策、有效管理的科學方法，體現了現代經營的思想。在工程施工和產品生產中的經營管理也可採用這種科學思想和科學技術。例如：對經營品種價值分析、施工方案的價值分析、質量價值分析、產品價值分析、管理方法價值分析、作業組織價值分析等。 在實踐過程中，當我們將價值工程的概念應用於人力資源的領域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們可以將人的功能加以分析，然後與具體工作崗位的要求相對應，應用價值係數評價來確定人員價值和群體價值，然後確定實施方案或者對實際方案進行改進，從而達到提高組織人員績效的目的。 作為一個生產的廠家，無論是在世界上任何一個國家，都會面臨這樣一個具體的、而且是重大的課題：如何處理生產部門和銷售部門之間的關係。 作為生產部門，希望產品的品種是固定不變的，這樣有利於管理和降低成本。而作為銷售部門，為了適應不同用戶的需求，希望不斷地增加新的產品品種，擴大市場占有率。如果實施大批量、少品種戰略，則成本低、數量大，但不能滿足顧客的差異性需求。但是如果實施批量少、產品品種多的企業戰略，雖能滿足市場多方面的要求，但是成本高，使得產品沒有競爭力。 這是一個看起來沒有辦法解決的矛盾。對於這一矛盾，無論是哪個生產廠家都不同程度的存在著。所謂的經營者的經營本領和管理藝術，就表現在如何恰如其分地處理這對矛盾上。對這一矛盾的處理不僅要考慮本企業的實際情況，還要考慮競爭對手和國際市場的發展趨勢，更重要的是，必須考慮企業內員工的人性面，這是一個十分複雜的問題。 我們把問題歸結到一點，如果我們在小批量、多品種的產品的生產上能夠做到其產品的質量、初價格與大批量少品種一樣的話，那麼這一問題就能夠得到圓滿的解決了。如何做到這一點呢？日本的企業家創造性地將管理藝術融合到了生產過程中。 在生產領域中，從生產某一部件轉換到生產另一部件的過程中，如果能將這種轉換的時間縮短，則在生產線上的頻繁的轉換將成為可能，這樣就能實現生產線向多品種轉換，而不引起成本的增加。更換得迅速、設備運轉的時間短，則庫存減少，成本降低，也就是說，在生產量和生產品種相同的情況下，誰能比較快地更改生產線上的品種，誰的成本和庫存就會降低，誰就能獲得競爭優勢，掌握市場的主動權。 在一般的情況下，企業提高生產效益的主要途徑是對產品的原材料和直接費用的節約，而很少考慮間接成本。通過大量的分析發現，只要把間接成本降下來，就可以彌補由於多品種而帶來的原材料和直接費用的上升。這顯然要提高管理的水平，在企業管理上做文章。 因此，看板管理方式得以誕生。它是採用逆向思維的方法，從結果入手，即從最後一道生產工序開始往前推，每一道工序都把後一道工序看成自己的用戶，按照用戶的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，這樣就可以用看板來控制整個生產過程。只要最下游的總裝備計劃決定下來，則整個指令由下游逆流而上，所以這也稱為下游控制上游法，而傳統的卻是上游控制下游法。 削減成本的有效方法 很多大型組織，包括各種各樣的企業以及政府部門、醫院和大學，都曾進行大幅度的裁員，但是能實現預期的成本節約的很少。在某些情況下，成本甚至仍在上升。在更多的情況下，工作績效受到了損失，而且不斷地有職員對所承受的壓力及工作負擔發出抱怨。 成本感覺是管理者最為重要的經營感覺。管理者應該注意以下三個方面的成本： 相對於銷售額花費了多少直接成本。管理者不應該單純地看直接成本，而應該看相對於銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本）；製造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費）；建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費）；這些數字相當於附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。如果公司的數字低於平均值，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。 直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。 人事費的大小。人事費，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。人事費過大時，由於不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。 以上三方面都是管理者應該最為看重的。另外，還有一個不可缺少的視點——單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。 比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。 一個立志成功的管理者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以10分鐘或以1分鐘為單位來計算。算算單位小時產生了多少成果，經常檢查一下，到下班時是否還在全力衝刺；是否在拖拖拉拉地加班。 很多大型組織，包括各種各樣的企業以及政府部門、醫院和大學，都曾進行大幅度的裁員，但是能實現預期的成本節約的很少。在某些情況下，成本甚至仍在上升。在更多的情況下，工作績效受到了損失。而且不斷地有職員對所承受的壓力及工作負擔發出抱怨。 降低成本的唯一途徑是重新調整工作。這樣做將會導致減少從事這項工作所需的人數，而且其減少幅度甚至比最徹底裁員的幅度更大。事實上，應該經常使用成本緊縮作為重新思考以及重新設計經營管理方法的一個機會。 在開始進行成本削減時，管理層通常會問：「我們怎樣才能使這項工作更加有效？」這是個錯誤的問題，正確的問題應該是：「如果我們徹底停止這項工作，房頂就會塌下來嗎？」如果答案是「也許不會」，那就撤銷這項工作。這樣做肯定不會受人歡迎。有人肯定會爭辯：「我們18個月以前才開始需要這一程序，並且今後的18個月我們或許仍然需要它。」但撤銷、調整工作是迄今為止削減成本最有效的方法，而且是唯一可能通過其自身來產生持久的成本節約的方法。 令人驚訝的是，我們所做的許多事永遠也不會被遺棄。所有辦公室與管理工作當中有近三分之一可能已經是不必要的了，因為它們既不能為某一目的服務，又已過時。使一件完全不需要做的事情更有效率，是沒有任何意義的。 關於仍能為某一目的服務的另外三分之二工作的下一個問題是：「每一項工作應該為企業作出什麼樣的貢獻？這樣做將達到什麼目的？」管理者的答案通常是明確的，但更多的情形是沒人能給出答案；或答案顯然是錯誤的；或者更糟糕的是，出現了不止一個答案。 「我們為什麼檢查所有銷售人員的開支賬目？當然是為了使他們保持誠實。」但這並非企業的一個目標。正確的答案是：「使銷售費用處於控制之下。」而且這最好通過計算銷售人員出差及在外過夜的開支標準來做到這一點。而確定這些標準，只需讓一小部分有經驗的銷售人員保持他們每年兩次為期一周的實際開支紀錄即可。 一家負責建築材料供應的大型批發商的銷售量在不斷地增加，但是，管理者卻將其銷售人員從167人減少到158人。銷售人員可以有更多的時間從事銷售，而不再浪費時間去填寫冗長的「騙人表格」。 建築商的供貨人員在回答他們龐大的後勤工作發揮什麼作用時說：「我們在供應我們全國2800名銷售商時有兩個目標，我們要確保我們的銷售商中沒有一家貨物脫銷，而且我們要確保自己沒有積壓過多的存貨。」為了達到這一目的，需要兩種不同的工作。 其一是確保銷售商們始終充分儲備占企業銷售額一半左右的周轉極快的標準貨物。這是通過在銷售商那裡儲存比他們在未來3周中售出的這類貨物多15％到20％的方式做到的。對這些物品不再有中心庫存，也不再有庫存管理。通過從全國銷售商中選出3到8家進行抽樣，以他們的實際零售額進行每隔一周的系統化現場檢查來決定每家銷售商的庫存量。這項工作只要有7至8位銷售受訓人員就足夠了。我們偶然間發現，這是最有效的培訓手段。 其中絕大部分是高附加值產品，而且占企業銷售收入的一半（實質上是絕大部分利潤所在）。這些物品被儲存在一家空運公司的中心貨棧，在接到訂貨後6小時內通過夜間航班免費運往全國各地。 舊的體制幾乎要耗費相當於公司銷售額1％的成本（而在商業中，有銷售額6％的利潤就被認為是出色的）。新的體制總共耗費不到原來的三分之一。舊體制要讓53個人忙忙碌碌，而兩個新體制總共才聘用20人。而且，新的體制不僅提供了更好的服務，而且還提供了更好的庫存管理。 如何組織好已重新調整過的機構，以使其發揮最大的效益，並將成本降至最低，只有到最後才能反映出來。使用更多的計算機更快地處理更多的數據，很難說這就是一個正確答案。當然，最終產品在許多情況下會在計算機程序中表現出來，但任務是確定需要何種信息而非如何控制這些信息。 這也許意味著，從內部數據轉向外部數據，以求找出其客戶向最終消費者進行銷售的實際零售額。這也許意味著——尤其在以控制一個流程為目的的行動中——從依賴於計數轉向統計與抽樣。抽樣檢查不但比計數成本更低，而且更為可靠。僅僅統計性分析就能夠提供有效控制所需的關鍵信息：在正常允許範圍內的波動與「例外」之間的差異。這種例外就是需要立刻進行補救的真正失誤的地方。 削減成本僅僅是開始。如果所做的只是削減成本而未進行適當的成本預防，可以肯定過不了幾年又會出現成本過高，因為成本不可能自動降低。成本預防要求每年在每一項工作中都不懈地致力於提高生產率——以每年提高3％為最低目標。這就要求每隔大約3年對工作、活動提出這樣的問題：「我們確實需要這樣做還是應該將它放棄？」只有在原有的工作確被捨棄或至少是得到修正的情況下，才能開展新的工作及活動——特別是新增職員的工作。 每一項工作及活動每隔3年還應就其服務於企業的目的和對企業所作的貢獻提出問題。而且最後還應該提出這樣的問題：達到這一目的的最簡便的方法是什麼？ 現在絕大多數人已經知道，減肥比一開始就不增加體重困難得多。成本過高就是肥胖過度。削減成本幾乎無法從勞動者本身獲得更多的支持，因為從根本上來說，這意味著解僱人員。然而，缺少勞動者的積極參與，實行有效成本控制所需的措施就不能輕易得到貫徹。 的確，近年來為削減成本所作的很多努力未能實現成本削減的一個原因就是：這些措施是從上面強加給勞動者的，勞動者視其為對他們自己的工作和收入的威脅。而成本預防往往能夠得到勞動者積極而熱情的支持。職員們知道肥胖在於何處。他們明白，低的、受到控制的成本意味著更好、更安全的工作。因此，杜拉克要說的是，聰明的管理者若早知減肥裁員有大的副作用，就應在事先注意不要輕易造成增肥。 大量的成本削減依舊是需要的，特別是在大的組織中。但應該始終將成本削減作為在組織中建立持久性的成本預防的第一步。 經典剖析 摩特·梅爾森論企業的人性面 摩特·梅爾森是裴洛系統企業前任主席、首席執行官，也是電子資料系統企業的前任副總裁，他曾經創造出許多令人嘆為觀止的奇蹟。EDS在他的領導之下，不但成為一家公開上市的企業，並且成為該產業的先鋒。在裴洛系統企業，上演了同樣精彩的戰績，自從梅爾森加入後，裴洛系統企業每年的營業收入都暴漲40％。梅爾森利用自己對社會的清醒了解，以前學到的經驗經過吸收轉換成人本管理技巧，運用在裴洛系統企業內，使其產生如此輝煌的戰績。也許商場上的成就並不是摩特最出名的緣由，而是他有足夠的勇氣和智慧，使自己認識到過去陳舊的管理模式已經過時了。 梅爾森曾在暢銷雜誌《快速企業》中發表過一篇文章，文章的標題寫著：「我所知道每一件有關領導者的事，都是錯的。」當他問：「要變成有錢人，就非得自己搞得很悲慘嗎？為了成功，非得懲罰你的客戶嗎？我們可以創造一個更人性的企業嗎？」這些富有爭議的問題，緊緊抓住了讀者的情緒。文章非常富有新意，梅爾森收到數百封的來信。他也因此成為新一代的企業管理英雄，因為他無所畏懼地挑戰舊的管理形式，並提出了富有成效的模式。 在裴洛系統企業的成功改革中，梅爾森實際上融入了許多馬斯洛發表的一些理念：「我必須協助企業了解到，應該以正確的態度對待員工——Y理論當中描述的那樣，因為它是管理理論的金科玉律、聖經，更重要的是，它對任何人來講都是一條邁向成功的最佳道路，當然包括在財富上的成功。」 馬斯洛對於管理與領導方面所提出的假設，的確使人震撼不已。每個人當然都聽說過馬斯洛的需求層次論。他所寫的那些論文以及論文中的思想，卻不是20世紀50年代的思維產物，適用於未來的年代，甚至在21世紀也不可低估其作用。有些文章看起來並不顯眼，不過你若把它們看做一個整體來研究——尤其是針對36點假設——就會發現他的看法非常清楚而中肯。我不禁感到興奮和驚訝。如果你看馬斯洛的理論，想想他寫這些東西的時代背景，我想你就會明白為什麼我會用驚訝來形容他這本書了，他的觀念遠遠地超前於他所處的年代。 事實上也的確如此。多年來，我們聽了很多像馬斯洛、羅格利克、華倫班尼斯以及其他著名的學者，預言企業人性面的重要性，杜拉克的理論與馬斯洛的理念有許多相似之處。不過我想他們的觀點都相當超前，人們可能要花幾十年的時間才能了解其中的道理——如果我們允許這些理論存在生命力，而且這些理論都是反直觀的。 在我們生活中所做的一切，其實背後都有一連串關於事物運作方式的基本假設。馬斯洛的理論對企業知識而言是反直觀的。我們現在社會關於企業如何運作的基本假設是，企業最重要的目的就是賺錢，或以現代的話來說，就是要增加股票的市場價格。 人們比較容易處理分析性的東西，面對非分析性的東西就不知如何下手了。在這種情況之下，計量就是我們的衡量工具，會計變成了我們衡量企業經營狀況的一個辦法。我們可以借它們發現是否真的在營利，是不是幹得很好。所有這些用來計算的工具都很簡單而且是可量化的，因此，企業是建立在這些分析性以及計量為方向的假設之下。 我認為，大部分的男性比較習慣處在可計量和測量的世界中，至於在心理層面或感覺的環境裡，他們就會驚慌失措。從當下的經濟活動來分析，男性掌管了全球的領導階層。不過我認為，美國男性土著卻是一個特別的群體，他們特別擅長處理強調精神層面、心理、感性、人性的環境，他們能應付自如。此外，企業語言亦較容易讓男性處理事物，男性也較適應有層次的組織。 不過，層次化的組織不是那麼多了，我們已無法理解非科層組織的真實情況。我們認為大型組織會一直存在，但事實上完全不同。馬斯洛的理念違反了常人的直觀，不僅是對美國人，對世界上其他國家的人也是一樣。每一家企業都有它自己的背景文化（民族文化）以及企業文化。 從領導角色的轉換的角度而言，其實我的一些想法與馬斯洛的理念相當接近，而且也曾提出關於企業的核心元素和想法。但我的文章之所以會引起讀者的廣大興趣和震撼，原因很簡單，也許我寫的文章，比我之前說的商場故事，更能受到企業領導階層的歡迎。當我開始接到一些神父以及牧師們的來信時，我就知道有更重要的東西在起作用，我生活在兩個不同的世界裡，我試著研究馬斯洛博士倡導的觀念，也向員工講述其中的道理，但我了解到至今仍無法成為一種趨勢，雖然時機已經成熟。 大部分的企業人士並沒有注意到這種信息。他們認為這些都是廢話以及沒大腦的想法，甚至是一些改革之類的無用言論罷了。讓我舉例說明我的觀點。有一次，我在麻省理工學院演講，在演講結束時，一位男性從觀眾席向我走來，當他站在離我六英寸遠的地方時，大聲地說：「你是摧毀西方文明以及美國自由文化的罪人。」他不把我的觀點看成是一種理論的探討，反而認為我在攻擊自由企業、美國人的生活方式、利潤動機和西方社會。很顯然，這有點過於緊張了。 從心理觀點來看，我認為這位聽眾所指責與我演講的內容毫不相干，他只是在陳述自己的意見。如果這只是單一事件，只發生一次，我就不會特別提到它。大部分的人都不會對著我不禮貌地大叫。他們通常會與我談論這些想法，幾乎是周而復始地討論，特別是當我有一定的權力或地位的情況下，企業里的同事以及董事會股東，有時也會提出類似那位觀眾的反對立場，只不過他們的表現方式決不像他那麼粗暴。 有一次，企業股東問我：「為什麼要浪費時間，探討一些人的問題，那不過是一些服從命令的小兵罷了？」我反問道：「我們從事的是何種事業？」按照我的看法，我們的事業就是聚集一群人為企業做事，進而為自己創造財富；沒有這些員工，就等於沒有這家企業，就不可能擁有任何實體的東西。 這位股東接著又說：「我了解，但你處理的都是一些很軟性的東西，員工並不需要創造力、自由或任何你想給予的東西。他們不想尋求工作的意義。員工只希望每天來工作、做好份內的事，並且清楚自己被賦予的期望。他們需要的，只是一份合理的薪水而已。」 我回答說：「我想你關於工作、關於人的表達都錯了。員工來這裡工作並不僅僅是為了那份薪水，而是因為這裡代表一個社區、一個家庭，是自我認同很重要的一部分，當然也是因為他們為自己的家庭做的一些貢獻。這份薪水剛好符合需求，但並不只是以服務換取金錢，它的意義更甚於此。如果只是想以工作換取金錢，就無法體會工作的真正意義。」 我繼續和這位股東探討，我說：「問題的關鍵，我必須向我的合伙人說，這是我們必須做的？或者說，你去做，我會獎賞你？或者我必須說，讓我們為客戶創造價值，讓我們為員工創造一個良好的工作環境，並看看事情會如何發展？」可以預料的是，最後一個問題的效力比我告訴員工要如何工作強上10倍。在這位股東的理念中，我們都被內心的想法和經驗限制住了。如果依照最後一個問題的方式進行，完全可以激發每位員工工作的熱情、創造力及能力。 馬斯洛認為，企業和社區是含納並建構的關係，沒有任何力量可以將它們分開。在我看來，也的確如此，企業必須對社區有所貢獻。這是一項最受爭議的想法，幾乎沒有人認同此項價值。不過我卻在極力地為此辯護。例如，在早期的裴洛系統企業，社區與企業關係的價值是最受爭議的話題之一。原因就如同我之前說過的一樣，社區的貢獻無法直接顯現在利潤上，也是很難量化或計算的。我們決不能因為捐出1萬元給社區，就期待會有20萬元的回饋。但我直覺地認為，我們會得到比我們付出更多的回報。 在這場討論中，在場的都是占有優勢的男性，他們習慣於可以計量和測量的事物。想想以下的情況：如果以顧客為優先的做法是企業責任的一種延伸，那麼將社區重要性納入討論則是更大的延伸。 假如我們無法照顧員工整體生活，就只能激發員工部分創造力，這不就是馬斯洛的觀點嗎？ 雖然對企業的回報很難計算，但我們卻可以計算出每位員工的生產效率。比方說，在達拉斯，我們的文化組織在建立資料庫時遭遇困難，他們沒有足夠的電腦設備，我們就集合了一些對此項工作有興趣的義工，幫忙安裝並完成整套計劃。 我們也許無法分析或計算出這項行為會為裴洛系統企業創造多少價值，但卻可以衡量出員工對這項行為的感覺。他們覺得透過這次行動和社區之間的聯繫更加緊密，也感覺自己更人性。與文化或者藝術——觸及人的靈魂——的連接也影響了他們。因此，這些員工成為更好的人，也對裴洛系統作出更大的貢獻。另一方面，也使得社區擁有一個更完善的環境。 假如內嵌於社區而不盡力改善自己的社區，那麼這份工作誰來做呢？政府所能做的不可能滿足所有人的需求。社會福利機構也不能滿足所有人的需求。一些非營利單位能做的也是有限的。企業是最有效率的組織。因為它如此有效率，如果不把社區工作、環境問題、家庭生活以及員工自我建設等議題視為企業的責任，就無法為員工創造更美好的生活。這是非常重要的，因為人們並不僅僅是為了金錢而工作。 顯而易見的，企業必須真正地面對這些問題。除了創造利潤之外，企業還有更重要的義務。我不是說為了哲學原因一定要如此做，而是就客觀事實來看，這是企業最大的利益所在。問題的關鍵是企業要如何做，這才是最實質性的問題。 對於我們目前探討的活動和組織議題，我們正在自己的企業里嘗試，但進展卻很不理想。也許我們可以針對員工的態度進行調查，但我不認為這項調查能包含所需的信息。不過，我仍堅持當初的立場。一位持反對立場的股東對我說：「你怎麼知道這有用？」我說：「很簡單，我們的客戶會告訴企業，很滿意我們的服務，認為裴洛系統企業幫他們創造更多的利潤。 企業將會因為這些傑出的服務而獲得更大的報酬。我們的員工將更為優秀、更具有創造力，也使他們的家庭生活更為改善；他們的生活將更有意義、更有內涵。到那時就可以看出這些理念是行得通的。但是短期之內我們無法用測量的方式知道它是否有用。我們必須雙管齊下——利用測量與直觀。如果50年後我們成為一家最受尊重、最成功的電腦服務企業，我們現在就會感覺得到。我們的電腦網路可以相互連結，提供最好的服務，並擁有優秀的員工和滿意的客戶。」 馬斯洛說：「作為一個會計人員，最困難的就是，如何把這些組織中的人力資產算進企業的資產負債表里。」但希望人們不要片面理解這句話，馬斯洛提出此項觀點的前提是：你必須計量人力資產，並衡量它是否能創造有形的價值。但我認為根本沒必要去測量。我們必須相信這項理念是可行的，最後它的價值也會顯現出來。 我們可以從客戶的態度、員工的態度以及員工的生產力中看出來，它在最後一定會顯現出來。我不能肯定我們現在就能夠在這兩者之間得出任何聯繫。再說，如果將人力價值放入企業的財務報表里，那員工不就像被賣出的奴隸一樣，成為資產者的個人財產？ 有些人認為，來自華爾街的壓力和在公共企業里流傳著的一種短期行為，會阻止一些組織做我們所討論的事情。但我認為，華爾街並非問題所在。如果你把即將要去做的事情告訴華爾街，即使非常困難，他們還是會給你一到兩年的時間去完成。在這種時間限制下也許會很辛苦，但並不是不可能。數量與質量的取捨才是問題所在，心裡的想法才是問題所在。華爾街只是一群依大眾心理賺大錢的人。 商場的人喜歡怪罪華爾街，這反而顯示出他們眼光的短淺。我在日本也聽過同樣的爭論。日本人說：「我們有比較好的制度，因為我們總是把目光放在長遠的地方。」不過問題是，在日本沒有汲汲營利的華爾街投機者，他們自覺比華爾街投資人優秀嗎？多年前他們的確高人一等。但現在看來，他們根本不知道自己在做什麼就發生了泡沫經濟。他們假造房地產榮景，和銀行勾結，做一些犯法的事，誤導投資大眾，對這種做法我不敢苟同。 我所質疑的是，「沒有華爾街和那些汲汲營利的金錢追逐者，一切都會很好」的論調是不正確。如果華爾街突然走向三年分段成長的階段，我不相信短時間就能改變我們的組織以及我們的理念。 在改變的過程中，裴洛系統企業成為一家同樣重視生活議題和利潤創造的組織。在我離開EDS後，我自己的角色也發生了轉換。因為我不相信一家不轉換領導角色的企業，能有什麼樣的發展。一個企業真正能夠改變的並不是撤換底層的員工，而應該從管理階層著手。因為之前所寫的那篇文章，每個禮拜平均都會收到一至五封的電子郵件，其中有五分之一的讀者來信提道：「我在某家企業工作，我們有非常好的前景以及很優秀的員工，我們真的是與眾不同，我跟人力資源的主管談過，但他無法理解關於人的資源的事情，我正想辦法如何才能說服管理階層。」而大部分人的問題是：「要怎樣讓他們了解我的想法？」 我的答覆一直沒有變，他們有義務讓別人了解，並且真正地採納他們的想法。我也提出忠告，如果你夠大膽、臉皮夠厚，就可以公開提出討論。不管怎樣，讓領導階層相信你的想法是非常重要的。不過，在這裡我也必須提出警告，除非有人相信你，否則不要輕易嘗試改革，因為你很有可能會因此而被開除。你必須取得對方同意，再開始進行討論。如果對方願意，你就有義務說服企業和周圍的人勇敢地嘗試。如果無法說服對方，就必須決定下一步要怎麼做。我的建議是：不如離開這家企業，尋找一家可以讓你放手一搏的企業。光靠一個人的力量是行不通的，只有和客戶相結合的力量才有效，但員工不是客戶。 馬斯洛通過工作來描述自我實現的過程，但我不認為自我實現來自於工作或環境，而應該是說工作的投入和個人的工作，以及心靈的工作相互結合而引導人們去達成自我實現。但不管怎樣，我了解馬斯洛的想法，他認為企業是非常有效率的，可以使人更健康，更能達成自我實現的目標。但很遺憾的是，今天有太多冒牌大師及所謂新世紀的人存在於社會，他們總是試圖想改變人們，誘惑人們尋找生活中的意義。這些人從中獲取利益，也許他們的影響已經玷污了今天的企業主流。 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎