人本管理 · 第八章 開拓全新的企業評判模式

人本管理的企業文化已經紮根全球各個企業，舊式的管理模式已失去競爭力。因此，不甘被淘汰的企業應審時度勢，在全新的背景、環境下，制定戰略，提高管理，加強創新，開拓全新的企業評判模式，讓企業有一種危機意識，實行危機經營管理和危機生存發展。 舊式的經營管理不斷過時，採用這樣管理方式的企業的競爭力正逐漸下降。而那些實行Y管理方式的企業在同行中管理工作更開明，產品更質高，服務更優良。 ——馬斯洛 直擊開明企業的評判準則 因為人們永遠無法獲得最後的滿足，雖然已有更好的環境出現，但抱怨仍在不斷產生。以上的原因造成他們對人本管理的失望。但是根據動機理論，我們不應該期望抱怨的終止，而是期待抱怨層次的提升，即從低層抱怨提升至高層抱怨，最後提升至超層次抱怨。 從事物發展的角度來看，整件事情的發展狀況可能是這樣的：人們能夠生活在不同的動機層次下。換一種方式來說，他們能夠適應高層次的生活，也可以適應低層次的生活；能夠在原始叢林式的社會環境中生存，也可以在開明社會中擁有充分的財富，基本需求獲得滿足，過著較高水平的生活，而且開始思考藝術的本質或數學等方面的意義。 我們可以利用各種各樣的方法判斷生活的動機水平。例如，我們可以從員工感興趣的笑話中判斷他的生活層次。生活在低層次需求的人，就會對不友善的或殘酷的笑話感興趣。例如一位老婦人被狗咬，城中一位笨蛋被其他小孩搶劫。然而林肯型的幽默——具有哲學性和教育性——會讓人們會心一笑而非捧腹大笑，這種故意或征服毫無關係，而且這種高層次的幽默不是生活在低層次需求的人所能理解的。 這種投射實驗也可以被視為動機層次的一種研究方法。在這種測驗中，人們通過各種症狀和表達行為判斷人們的動機層次。通過羅夏測驗，我們可以了解員工的真正需求和願望。已獲得滿足的基本需求容易被員工所遺忘，或自意識層面中消失，至少就意識層面而言，獲得滿足的基本需求已不存在。因此員工所希望和追求的會是動機層次中的更高層部分。基本需求雖然獲得滿足，但是更高層次的需求還未成為可能，因此員工仍未想到，這時我們就可以採用羅夏測驗得知；此外我們也可以利用夢的解析來判斷。 我的想法是，抱怨的層次——一位員工需求和希望的生活層次——可以說明人的生活處於怎樣的狀況；如果有人仔細研究組織內抱怨的程度，就可以作為測量企業健康程度的標準，特別是如果有足夠的案例可供參考的話，將會更有效用。 在獨裁叢林式管理中工作的員工，恐懼和飢餓是他們面臨的客觀事實，這就決定工作的選擇、老闆的行事作風、員工對殘暴的順從等等。這些員工的抱怨源自於基本需求的無法滿足。他們抱怨寒冷潮濕的天氣、疾病、殘破的房屋等等基本的生活需求。 當然，在工業社會，如果還有人提出這類的抱怨，就表示該企業的管理制度真的非常差勁，組織的需求層次非常低。一般的工業環境中，已經很少會聽到這一類低級的抱怨。就積極的角度而言，這些抱怨代表他們擺脫現狀的一種希望和需求。打個比方說，墨西哥的員工可能會抱怨安全問題——被無故解僱，不知道工作能維持多久，無法擬定家庭預算。他也許會抱怨缺乏工作安全感，抱怨廠長的專橫，以及為保住工作犧牲尊嚴。以上這些抱怨就是我所謂的低層次抱怨，是基於安全或生理需求，亦是人類對於非正式社會團體的歸屬需求。 較高層次的需求表現在尊重和自尊的層次上，涉及的內容包括尊嚴，自動自發，自尊以及他人尊敬，希望有價值，期望自己的成就得到他人的讚美、報酬和認可。此種水平的抱怨多半起因於尊嚴的失落，或是自尊和名望受到威脅。 至於超層次抱怨，則與自我實現生活中的超越性動機有關，我們可以歸結為存在價值的一部分。這些對完美、正義、善、真等價值的超越需求，使得他們會抱怨組織沒有效率，特別是又在不影響他們的荷包時。實際上，他們所抱怨的是對所處世界的不完美的評論，這不是自私的抱怨，而是一種非個人性、利他性的哲學式思考或建議，他也許會抱怨無法知道全部的事實，無法順暢地溝通。 這種對真相和誠實的完美追求，已經達到超越需求的層次，不再是基本的需求，擁有此種抱怨水平的人，過著高水平的生活。生活在憤世嫉俗、充滿小偷與暴君的社會裡，絕不可能產生此種層次的抱怨。對正義的不滿也是一種超需求抱怨，在管理良好的工作場所中，常可見到這類的抱怨。他們常常抱怨不公的情形，即使會影響員工的財務也一樣。另一種超需求抱怨，就是對於善行未能獲得獎賞，惡行卻獲得獎賞的情形，感到不滿。 現在歸納一下，以上所說的這一切都強烈地暗示了人類會不斷地抱怨。沒有所謂的伊甸園、天堂，或是極樂土，即使有也只是瞬間發生，稍縱即逝。當人們獲得滿足後，就會產生其他的需求。因此關於人類天性有最高限度的說法，是毫無意義的。這種說法認為超過最高限度後，就沒有進步的可能。我們很難想像百萬年來人類會有如此進步的發展。人們不斷地追求幸福，得到之後，也許會獲得短暫的滿足，但是久而久之習慣之後，就會逐漸淡忘，開始尋求更高層的幸福。人們認為任何事都可以比現在更完美，這就像是不停地追求未來的永恆過程。 在此有必要強調一點，因為我從很多的管理著作中，看到很多人對於人本管理的失望與幻滅；有的甚至放棄人本管理思想，回到獨裁式的管理。因為人們永遠無法獲得最後的滿足，雖然已有更好的環境出現，但抱怨仍在不斷產生。以上的原因造成他們對人本管理的失望。但是根據動機理論，我們不應該期望抱怨的終止，而是期待抱怨層次的提升，即從低層抱怨提升至高層抱怨，最後提升至超層次抱怨。 人類的動機絕沒有停止的時候，而是隨著環境的改進不斷地提高層次，這同樣與我的挫折層次概念相符合。我不認為挫折一定是不好的，挫折也有所謂的層次之分，從低層挫折提升至高層挫折，代表著一種幸福、好運，代表著良好的社會環境和員工的成熟。抱怨自己居住城市的花園計劃，抱怨公園裡的玫瑰花沒有受到良好的照顧，這些抱怨都顯示出這些人過著高水平需求的生活。抱怨玫瑰園表示你吃得飽，有家可歸，財務情況良好，不害怕得淋巴腺鼠疫，不害怕被暗殺，警察和消防局運作良好，政府廉潔，教育系統健全，地方政府效率高，還有其他所有的事情你都獲得了滿足。高層抱怨與其他類型抱怨不同，只有在某些需求獲得滿足的條件下，高層的抱怨才有可能產生。 如果開明而智慧的管理者能夠深入體會以上所述想法，就會期望出現更高層次的抱怨和挫折，而不是希望所有的抱怨就此消失。他們對於費盡心力改進工作環境後，對產生抱怨的不理解，也不會感到氣憤和失望。問題的關鍵是：這些抱怨的層次是否有所提升？這是最重要的挑戰，當然也是可預測的。 現在又出現了一個重要的問題：什麼是公平，什麼是不公平？人們時常有許多瑣碎的抱怨，例如拿自己和別人比較——某人的燈光較亮、椅子較好、薪水較高等。和別人比較書桌的大小以及花瓶里的花朵數目等等，這些抱怨都是一些芝麻小事。通常，在某些特殊情況下，我們必須判斷這些抱怨是否屬於超越需求的水平，或者這只是支配層次以及追求名望層次的表征，也有可能這是一種安全需求。我記得曾聽說過這樣一個例子，如果老闆的秘書對企業里的每位員工都很和善，但突然有一天對某位員工很冷漠，就表示這個人要被解僱了。也可以這麼說，在某些特定的情況下，我們一定要根據事例對動機層次做出判斷。 另一件更為困難的事，就是如何以動機的層面分析金錢的意義。在動機層次中，金錢幾乎可以代表任何一件事情，它可以是低層價值、中層價值、高層價值或超層次價值。我試著詳細說明某個特定需求層次，但有些情況無法確實執行，對於這些情況我就放任不管，將其視為不可評估的，完全沒有必要花費力氣去分析它在動機層次中的價值。 當然，無法分析的情況還有很多。也許最需要謹慎處理的事情，就是不去分析，將他們視為無用的資料。你可以進行一場規模龐大而完整的研究，重新訪問當事人，就動機角度考慮，詢問他們當初的抱怨到底代表什麼意義？但是就研究結果而言，有些困難不太可能實行而且也沒有實行的必要性。 究竟什麼樣的環境才算是真正惡劣的情況呢？在一些管理理論中，我們看不到有任何真正惡劣環境的例子，那卻是臨時工或非專業員工所處的環境，惡劣到接近內戰的邊緣。也許我們可以將戰俘營、監獄或集中營視為最惡劣的環境，或是國內小型企業（一人或兩人）間激烈而殘酷的競爭，老闆必須壓榨員工到只剩最後一滴血，瀕臨崩潰的邊緣。老闆為了自身利益，必須儘可能地拴住員工、壓榨員工，在他們辭職前儘可能賺取最多的利潤。但我們不應該有錯誤的認知，以為管理稍差的企業就是惡劣的企業。我們必須記住，人類有99％的人，有數年的時間是在管理最差的企業工作。我們必須作更大範圍的比較，也許我們應該先搜集真正惡劣環境的例子，再開始進行研究。 我經過研究實踐意識到，良好的環境雖然能激勵大部分的人成長，但是卻給一小部分的人造成可怕的災難。對於獨裁者來說，給予自由與信任反而會助長這些人的惡劣行為。自由、開放與責任會使依賴、被動的人產生不安和恐懼，甚至因此而崩潰。在我們建構理論或進行實驗之前，最好搜集足夠的例子。 我們不妨如此假設：某些有心理疾病的人，具有偷竊的傾向，但是他們不自知，因為他們工作時受到嚴密的監控，因此這種行為傾向從未提升至意識層面。如果一家獨裁管理的銀行突然「解放」，撤除所有的控制和監視，完全信任員工，那麼10個或20個員工中，肯定有一人會因為首次意識到自己的偷竊傾向而感到震驚；其中有些人認為不會被發現，甚至會屈服於這種傾向。 這個問題要說明的關鍵是，不要以為良好的環境能激勵所有人成長和自我實現，某些神經質性格的人就不適合，某些獨特的性格或氣質也不易產生正面的結果。良好的環境、完全的信任有時候反而會使部分人原有的偷竊或虐待傾向浮至表面。我想到了康乃爾大學的榮譽制度，令人驚訝的是，大約有95％的學生對這個制度感到滿意，並引以為豪。但是仍有1％至3％的學生，沒有因為這個制度而有所改變，仍照樣抄襲、說謊或作弊。這並非是榮譽制度完全沒作用，而是因為個人的性格仍有所差異。 以上所談的想法和方法也可以運用在社會心理學上。例如，就大學而言，我們可以觀察教職員的抱怨層次和學生的抱怨層次，以斷定開明的程度。同樣的，判斷婚姻是否美滿，也完全可以從抱怨內容的分析得知。一位妻子可能會抱怨丈夫忘了送花給他，或是咖啡里放了太多糖等等，但這與另一位妻子抱怨丈夫打傷她的鼻子或打掉她的牙齒是有很大的區別的。小孩對父母、學校或老師的抱怨也是一樣道理。 因此，我們可以建立一個通則：憑藉觀察抱怨的層次來評斷企業發展程度以及健康的程度。也可以說，任何包含人際關係的組織發展的健康狀況和水平都能由評估怨言和牢騷的水平做出判斷。但要記住一點，不論婚姻多美滿，學校多優秀，抱怨都不會消失。 我們區分負面抱怨與正面抱怨是很有必要的。當基本需求的滿足遭到剝奪或威脅時，即使員工沒有注意到這些滿足或是將其視為理所當然，仍會立刻引起尖銳的抱怨。如果你問一個人他的工作環境有什麼優點，他可能不會說他的腳不會潮濕，因為地板不會淹水，或是他不可能回答說企業里沒有蟑螂。他們認為這是理所當然，不認為是什麼特別的優點，但是如果這些理所當然的良好環境一旦消失，你就會聽到大聲的抱怨。 用另一個方式來說，這些滿足不會使員工產生感激或感謝之情，但是如果遭到剝奪，則會引起極大的憤怒。此外，我們也必須討論能促進改善的正面抱怨或建議。這些評論來自於較高層次的動機，是人們未來所希望的結果。 從原則上講，要擴大研究的範圍，就必須搜集真實的例子，找出最差勁的老闆和最惡劣的環境。例如，我知道一位胖子，他恨不得殺了老闆，他一直沒有辦法得到好的工作，他的運氣總是很糟糕。而最令他生氣的是，老闆只向他吹口哨，而不叫他的名字。這種態度非常惡劣，他的憤怒愈積愈深。 另一個例子，發生在我上大學期間，是我在一家旅館服務的一段經歷。我在一家度假旅店擔任服務生的工作，他們支付我到旅館的一切費用，但卻要我擔任餐廳助手，薪水比服務生要低得多，而且沒有小費。我完全被騙並且沒有錢回去，也來不及另外找一份暑期工作。老闆答應會儘快讓我擔任服務生的工作，我也相信了他。餐廳助手的薪水一個星期只有10至20美金。一星期工作7天，一天工作10個小時，不能休假。當時我們還有一份額外的工作，就是準備沙拉，因為原本負責此項工作的廚師會遲一兩天才到。過了幾天之後，我們問老闆廚師什麼時候會到，他總是回答說快了。就這樣持續了兩個星期。很顯然，老闆是在壓榨我們。 最後，在7月4日美國國慶日這一天，飯店裡來了三四百位客人，老闆要求我們每一個人都要熬夜加班，準備可口但製作耗時的甜點，不過，所有人都毫無抱怨地接下這份工作。在7月4日這天，當我們端上第一道菜時，全部的員工都辭職不幹了。這對員工來說，當然會造成金錢的損失，因為已經來不及再找另一份工作。但我們心中的怨恨和報復的念頭如此強烈，直到很多年以後，我還能感覺到辭職所帶來的滿足感。這就是我所謂真正惡劣的環境——接近內戰邊緣的惡劣環境。 搜集完所有的證據後，可以列出一張清單，讓那些在管理良好的場所中工作的人更能意識到自己的好運，因為通常他們自身不會注意到，而且視為理所當然。你們不必要求他們說出自己的抱怨，只要問他們當以下的情況發生時，他們感覺如何：如果工作場所中有許多小蟲、太冷、太熱、太吵或太危險，如果腐蝕性化學藥品濺到他們身上，如果高危險性機器沒有安全設備等等。當他們看到200個惡劣環境的例證時，就會明白自己多麼幸運。 建立推動進步的變革理論 舊式的經營管理不斷過時，採用這樣管理方式的企業的競爭力正逐漸下降。而那些實行Y管理方式的企業在同行中管理工作更開明，產品更質高，服務更優良。 在每次社會變革中，無論是個體的人，還是對社會和文化，或是其他方面，都必須有整體性理論。我一直對此深信不疑，社會的變革是整體性的，其中的各個事物之間都相互關連，彼此結合成為一整體，任何的變革都是牽一髮而動全身。你不能只按一個按鈕，或是制定單一法規，或是改革單一機構或是撤換某個領導者，就期望社會有所變革。我從未看過單一事件的變革就能造成整體社會的變革。當然，就整體性思考而言，任何單一的變革都會對社會整體造成某種程度的影響。簡單地說，要改進社會必須針對所有的機構、事件、員工進行變革。顯然，這項改變是經過允許的、可行的，而非一項暴行。 社會變革是全面性的，通過同時變更使得社會體內所有的機構和附屬機構同時改進。有人認為某些機構較為根本而重要。我也確信，在美國文化中最基礎、最重要的單一機構將是總體意義上的機構；在實質面上是如此，但是理論上卻不是這樣。身為一位務實的政治家，我相信工業的變革比起其他機構，更能造成巨大的影響；而且，如果工業本身必須有所改變，也要有其他環境的配合。 舉例來說，除非社會、經理人、主管、員工、政治家和學校等所有的人、事、物都已準備好，否則工業界的開明管理無法真正到達社會的每個角落。在一個獨裁社會中不可能實行開明管理。獨裁主義本身必須經過適當的修正後，才有思考開明管理的可能性。這只是其中的一個例子，還可以找到更多的例子。 接受漸進式變革的必要性與必然性。如果任何機構的變革都必須經由其他機構的徹底變革才能有所成效時，那麼這種整體性變革勢必要經過一段漸進式的緩慢改變，而非像過去的革命家所期望的快速變革。事實上，當我們想要改進社會時，我們就已經成為革命家，哪怕這個詞有些負面的意義。但是從事社會變革的人不同於其他的革命家，他們必須完全接受、了解並同意漸進式變革的必要性。事實證明，無論是員工或組織，必須提升至某種層次之後，才有可能進行開明管理。 達到上述兩項目標後，接下來就是通過知識、意識控制、意識設計、規劃和科技的變革（這是唯一合理的可能）。我們在實行複雜的社會變革理論，而不是簡單的社會按鈕變革理論，以上的變革有其必要性。如果只通過一項新法律或改變憲法中的某一項條款，對任何人來說都能很輕易地感受到社會將有所改變。按鈕改革理論之所以施行多年，是由於其極易為愚蠢而未受教育的人所接受。比起更正確、更具整體性的複雜社會變革理論，按鈕理論較為受歡迎。 但實際上，社會變革必須是整體性的，實質上它也非常的複雜，不易為未受教育的人們所接受，即使受過高等教育的知識分子也無法快速地認同。也許它很難被所有人理解，也許必須有一群專家學者，依照專業知識分工合作，說明社會變革的必要性，以及漸進式的科學、研究、教育、學習和教學等變革的必要。這與傳統革命家準備好反抗和殺人的行為不同。在所有社會變革的過程中，如果只是為了維護法律和秩序，有軍人就足夠了，但是科學家更能帶動直接而具意識性的社會變革。 毫無疑問，不同的社會有不同的情況，而同一個社會的不同年代，情況也千變萬化。最有效的變革方式，當然不是浪費一個人精力的，而是針對已經做好準備的機構或附屬機構進行變革或重組的工作。例如，在我們社會其實有一大部分機構渴望進行改革，有的即將進行或是正在進行改革。託兒所和專業的幼兒教師數目正逐漸增加，但是很多人並不知道這是一項革命性的改變。同樣的，幼兒園政策、理性和實際性的教育、母親訓練、幼兒診所的擴展等等，都是一種社會變革。人本管理的普遍性使得社會獲得整體性的改善，也是一種變革。 我們由此得出結論：「所謂漸進式的改革，就是利用有意識的知識，從最脆弱或已準備好的地方開始著手，再擴大到整體的範圍。」 如果我們能對漸進變革的需要達成共識，並為此而驕傲。或者我們有足夠的智慧與洞察力，基於良好的技術能力採取漸進式變革，就能明白可以憑一己之力做出小小的改變，我們就不會因此而失望、沮喪、自卑或感到無助，個人是改變社會最根本的力量。也就是說，誰也無法做到超出一個人所能做的範圍。換句話說，一個人只能做一個人的事，而無法負荷一個人以上的工作量。這樣的話，就可以使每個人都感覺得到他應該有的力量（而不是超出自己的力量），當然也就不會覺得自己很軟弱、很無助，不會認為自己像玩偶一般任人擺布，完全沒用，覺得自己在面臨社會改革時一無是處，一點忙也幫不上。 個人的無助感或無力感有一定的危險。尤其是對一些10幾歲、20幾歲以及30幾歲的年輕人來說，他們在面對炸彈攻擊、大型國際性干涉以及冷戰時，往往覺得無所適從，最後變得更為自私，只顧自己的事而不管外面的世界。萊斯曼所說的「自私主義」，意思就是只為自己生活，不為別人著想，在被殺害或世界末日來臨以前盡情地享樂。 威爾遜曾經談到選擇成為英雄或是一條蟲的問題，非常遺憾，很多人選擇當一條蟲。他們非常自卑，懷疑自己的能力。當一條新法律通過，每個人都比以前多擁有一輛車，婦女取得投票權，勞工工會很有組織，參議員開放直選等等改革措施陸續實施，但社會卻沒有任何大的改觀，因此，那些社會改革者、過度樂觀的慈善家以及擁有善意的人大失所望。他們對社會改革抱有太多的期望，所以當他們漸漸衰老以後，就會覺得厭倦無力，滿腹牢騷，退入自私主義，不再理會有關社會改革的任何事物。 從實用主義的觀點來考慮，我們完全有必要建立起自尊，並對未來充滿信心。只要是自己曾經參與一項改革措施並貢獻了自己的最大努力，即使它的效用並不很大，也要覺得很有成就感（就好像贏了球賽一般的自豪）。例如說，當我們好不容易選出一位最佳人選，代表民眾出席州議會、當地的圖書館委員會、學校董事會，或者是為學校爭取到更多的教育經費，或是我們設法為當地高中爭取到更好的老師等，都應該把它看成是一項勝利，並為自己所付出的努力感到自豪。 全心投入地方基本建設，不強求參與宏偉的目標。人們經常為自己面對宏偉的目標時束手無策而感到無奈。我舉一個在收音機上聽到的例子。主角是一位年輕男子，他是教友派的，是墨西哥公益服務會的一員，他為了提供一些乾淨的水給墨西哥人喝，以取代他們原有被污染的髒水，他花了幾個月的時間去挖掘井。在他停留墨西哥期間，把所有的時間都花費在這項工作上，他總共掘好了3口井，每一次他必須花很多時間教導村民如何使用乾淨的水。其實這也是一種變革，開闢道路也是一樣。判斷的準則在於，這是否絕對有必要。 之所以說這個例子非常好，是因為這個年輕人花了一整年的時間，在極度惡劣的環境下，利用先進的鑽井設備進行這項高難度的工程，原本應該是由墨西哥政府來做這項工作，不過他卻盡了自己最大的努力，提供這麼多良好的水源。在他聽到收音機的新聞之前，一定還沒意識到自己做了多大的貢獻。不過重要的是，他的精神是每個人都必須具備的。 對局部基本建設的全心投入，是承擔偉大任務的前提。當然，我們可以從事較高階層的改進工作，如大學教育等。但是在墨西哥，在設想大學和中學教育之前，我們必須先從事基本建設，如開闢道路、掘井、建設醫院、良好的公共服務等。 一個人花一整年的時間在墨西哥掘井，表現了他改造世界的勇氣，他對世界的貢獻並不下於先進社會的高層次變革。當人們相信自己的能力，並了解社會變革有一定的進程之後，就不會覺得以上的掘井行為是浪費時間、徒勞無功的。 一個人可以幫助落後國家開山辟路，這跟另一個人在其他的國家做了更高水平的價值是一樣的。當一個人真正地了解，只有在低層需求獲得滿足後，才有可能產生高層需求，一個人才能對任何層次的社會變革，投注全部的心力。 類似的情況在企業界也時常發生。當企業建造一座工廠，從獨裁管理和低層需求，邁向一個高層需求和民主開明的管理政策之前，必須走一些過場，開過無數次的董事會議，並與員工充分溝通。每一項步驟都是必要的。我們可以這麼說，任何改進工業的偉大任務，都是由許許多多瑣碎的小事所構成，沒有完成這些小事以前，是不可能形成所謂的偉大任務。 尤其是對很多年輕人來講，他們總是守株待兔，等著「偉大」的任務從天而降，等待他們覺得有價值、有愛國意義的任務，才會滿懷熱誠地做這些工作。他們真的很願意把自己奉獻給國家，即使犧牲生命也在所不惜，但是卻不願意為自己的國家洗盤子，或是做一些影印之類的小工作。我們有必要讓他們認識到，所謂的愛國主義、民主改革和社會變革，都來自於日常生活中的小事。 我們必須清楚所有工作的最終目標或價值，確定所有的方式都能達到最後正確的目標。例如在戰爭時期，愛國不僅僅表現在上戰場，挖掘山洞、釘鐵絲、削馬鈴薯皮、擦洗地板，或是做一些很卑微的粗重工作，也是愛國的表現。大家都可以意識到，做這些小事可以幫助自己的國家打勝仗。在和平年代，更應該認識到這一點，從小事做起，從基本做起。 我們不應該期待有偉大的領導者出現，或者可以顧全每個方面或承擔每一件事的人。沒有一個人有全部的知識，或是同時在所有的地方進行社會變革的工作。一位領導者最重要的工作，就是將所有優秀的專家和理論學者集合起來，協調彼此的差異，共同組成一個表現優良的集體。 社會變革必須分工，也就是說，這項工作需要不同專長的人共同執行，每一個人都與他人同等重要。每一種性格、每一種技能、每一種才華、每一種天賦都是有用的，也是社會變革的先決條件。因此化學家必須尊重社會學家，因為兩者都是必要的。司機、清潔人員、店員、接線生和打字員等，每一個人都是必要的。 換句話說，每一個人在其工作崗位上，都能做出應有的貢獻，沒有領導者與追隨者之分。在理想的社會變革情況下，每一個人都知道自己的任務，並盡力達成共同的目標。每一個人都是將軍，每一種技能都是必要的。因此，社會中的每一個員工都必須願意做任何一件事，並且為自己的貢獻感到自豪。 每一個人都應該擁有健康的自私。理論上，每一種性格、每一種人都是有用而且必要的，因為他有自己的專長，可以做別人無法做的事，因此，他獨特的貢獻就是他所能做出的最大貢獻。他必須認清自己，知道本身有什麼樣的才能以及天賦，找到自己特殊的定位——在此領域中他的表現優於其他人。這種健康的行為可以讓我們同時具有利他與自私的性格。換另一個方式說，自私是我們進行社會變革時，最具利他性的行為（如果我們小心謹慎地定義這兩個字的意義的話）。 如果有人問最具利他性的事情，為社會做貢獻的最好方法，那麼最佳答案就是找到你自己的最佳位置，然後馬上行動。我們可以做得最好的事是自我實現、自我充實、享受生產、樂在工作，這是存在心理學或綜效中，超越自私與利他對立關係的最好例證。我們可以做自己想做的事，也就是我們做得最好的事，能讓我們產生最大的樂趣和滿足，對社會貢獻最大，讓我們感覺自己是高尚的事。 如果我們了解上述所言，就明白所有人是在同一條戰線上、同一個團體裡，擁有共同的目標，我們不僅欣賞自己所能做出的成功，更應該對他人的貢獻充滿感激之情，我們必須更能欣賞其他人與我們特長的不同。如果健壯型體質的人數不夠，像我一樣屬於瘦弱體質的人就必須執行健壯體質的人該做的事，但是我的體質屬於瘦弱型，因此無法做得很好，而且我自己也不喜歡這樣的工作。所以，如果社會上有健壯體質的人，我會非常感謝他們，因為他們能夠做好我所不喜歡的工作。同樣的，如果男性與女性能夠了解彼此相互需要，就能真心愛對方，並心甘情願地與對方合作。男人應該由衷感激世上存在著女人這種動物，並認為這是一件好事；女人也應該感激世上存在著男人。 同樣，律師也應該感激這世界上有醫師的存在，醫師也應該感謝世界上有機械師的存在。如果大家都有同樣的感覺，我們甚至也會感激這世上有低能兒的存在（而且對他們付出感情），感激有願意收垃圾的人、做清潔工作的人，願意做單純體力工作的人，以及願意做我們不喜歡的工作的人。在這種同事情誼的背景之下，敵對以及競爭的觀念必須重新定義。 也許有人會意識到，有一個團體擁有比較強烈的同事情誼，那就是科學家。他們的法律、規則以及做事的方法，可以成為其他人的範例。科學的分工非常精密，而且具備深刻的同事情誼。但是當我們仔細分析過後，就會發現情況可能並非我們所想的那麼完美。敵對、競爭和相互排斥的心態仍存在，尊敬與輕視的差別待遇仍存在。有些物理學家認為生物學不是科學，不值得尊敬；有些社會學家認為工程師只是一些把弄玩具的小男孩，做不出什麼大事——在了解以上的信心論述之前，必須根除類似的消極心態。人們必須了解綜效的意義，以及超越對立的重要。 每一個人必須挑選適合自己的工作，也就是說，每一份工作都有志願者。每一個人必須找出自己在社會中的位置，因為每個人都必須把自己放入社會之中，並有自己的定位，包括特有的才華、能力、技巧、價值和責任等。當然他可以尋求指導員、人力資源工作者和臨床心理醫師的協助，了解自己，了解社會的經濟需求。但是最後的決定權在個人本身，除非情況特殊。 自我發展、自我實現、自我約束、認真工作、完全發揮個人才華與能力的必要。這在當今社會顯得尤為重要，因為好多年輕人在成長和自我實現等方面存在著偏見。愈來愈多過於依賴、過於放縱、只會誇誇其談、性格被動的人，將自我實現解釋為「等待靈感的降臨」，他們等著事情發生，等著某個高峰體驗出現，自然而然、毫不費力地告訴他們自己的命運和應該做的事。任何可以自行實現的事對這些自我放縱的人來說，都是令人歡喜的。 從原則的角度而言，這顯然是終極的真理，但它並不是在任何時候都是客觀事實。培養一個人的能力是很艱難的事，也可能令人厭煩（雖然有些人能夠理解，這是通過對員工使命的全心投入，邁向自我實現的一個重要過程）。年輕人的態度可能來自於父母親，他們的父母或長輩不喜歡干涉他人的行為，讓他們自由發展，自行下定決心找到自己。在這種情形之下，某些心志堅定、才華橫溢、擁有理想的人，比起那些個性被動、意志模糊而衝動的人，會有較佳的表現。 我們應該堅決抵制這種只會坐著等待事情發生，在等待中無所事事，不好好訓練、練習、培養自己才能的哲學。我們必須進行更多的研究，證明紀律的好處、放縱的壞處、挫折的好處、努力的好處、挑戰的好處等等。我們有嚴謹的理論和實驗證明，自我實現的人都是努力工作的人，他們全心投入自己的工作和事業，並認同這份工作和事業。當然，這代表著父母親教育和行為獲得改進。這種教育方式與親子教育方式有所牴觸，父母以小孩為中心，滿足他的所有願望，害怕拒絕小孩會傷害他。 社會變革與傳統的永久性、固定性和最終性改革不同，它是實驗性的，而且存在任何修正的可能。因為知識會不斷地積累，而且我們所知道的遠比我們所應知道的要少得多；過早的確定和過份的自信不僅不恰當，也不符合科學精神。所有的科學原則，尤其是剛起步的科學，都適用於社會變革原則。 約翰·杜威就是這樣一位英雄，不同於過去那些激昂暴烈、酷愛戰爭的革命者。我們必須具備滲透性的、深層的科學態度，將每項建議視為一項假設或實驗，必須經過再三的測試與確認，假定這些建議有可能是錯的；即使執行成效良好，我們也必須有心理準備，可能會產生各種各樣新的或是難以預料的問題。 也許可用我們社會的富足作為例子，這是人類幾世紀以來所追求的目標，它不僅帶來人性高度發展的可能，更為人類帶來立即的幸福。富足的社會具備各項美德、優勢，但也產生許多不可思議的問題、不好的結果和可怕的陷阱。我們應該以更明確的方式說明科學的實驗態度。例如，如果依據足夠的證據，我們相信改進算術教學方法是達到社會變革的必要因素，對於這種想法人們會有不同的反應。其中之一就是，相信有一個人擁有天賦的靈感，對整件事非常確定、很果斷，他自認為這是可行的，對於那些持懷疑態度或反對意見的人嗤之以鼻。 另一種反應是，我們假設有可能有效，但是也有可能無效，因此必須進一步來確認。我們可以事先設計一項實驗測驗它的可能性，在現有的環境下設計出最完善和精準的實驗，以了解各種可能的結果。不過，令人迷惑的是，有許多實驗無法同時進行。如果有兩到三種改善的可能，而且程度相同，為何不同時測試？在過去相信最終真理的思考模式中，這種實驗方式是不可能發生的。 這份信心論述隱含的一個目的是重新定義何謂「確定性」。不同的字典有不同的解釋。追求數學或舊有宗教定義下100％確定的想法，必須永遠地放棄。但問題是，一旦我們放棄這種超自然的確定，是否就必須放棄所有關於確定的概念，進入一個相對的世界觀？ 實際上，這是沒有必要的。科學家雖然非常有自信，但是他仍然警覺可能發生的錯誤。當我們有足夠的實驗證明後，某項陳述就具備了「科學性確定」，但這不是「永久或完全數學性確定」。兩者是有區別的，不應混為一談。 當然，所有科學理論、哲學和方法的改變，都必須運用杜威實驗法則加以測試。例如關於參與觀察者的問題必須加以深層探究，將科學等同於實驗室實驗的想法也必須加以棄除。至於觀察者的觀察行為會影響觀察結果的問題，也必須做更深入地研究。 社會生活中其他的領域同樣也適應這種觀念。我們應該放棄一些不客觀的科學以及沒有價值、不真實的觀念。同時需要比現在更多的事實以及觀念。在漸進式社會改革時期，我們必須具備科學家的耐心，因為事實證明，科學家在下任何結論以前，總是會等待所有的資料都準確無誤了才公布最後的結果。 把握新時代經濟的命脈 人類愈進化，心理就愈健康，就愈需要開明管理政策。企業只有積極採用Y理論管理模式才能在競爭中生存，採用X管理模式只會造成企業營運的障礙…… 這就是為什麼我對人本管理如此有信心，認為它是企業未來管理趨勢的主要原因。 人類的成長，不僅表現在個性成熟，還包括員工的理想，人們愈成長，獨裁管理就愈難生存。人們在獨裁管理模式下會愈來愈無法發揮水平，甚至有時會憎恨它。其中大部分的原因是，當人們有高層次和低層次的樂趣可以選擇時，當然就會選擇較高層次的樂趣。當然，這兩種樂趣必須是他曾經享受過的。意思就是說，經歷過自由的人，絕對無法再度忍受被奴役剝削的感覺，即使他們在擁有自由以前，並沒有對被奴役的情況做出任何的反抗行為。人們在感受到尊重以及自尊以後，就再也無法接受被奴役的感覺。 假如人們長久地生存在安逸的環境下，有時可能會導致他們無法適應惡劣的環境。也就是說，他們對於較惡劣的生活環境會變得無法滿足或無法忍受。當社會愈健全，政治癒良好，教育愈先進，人們就愈不能適應X理論、獨裁管理以及像監獄一般死氣的大學制度，他們會愈來愈需要一種健全完美的管理制度，以及促使人們成長的教育等等。在獨裁式管理的環境下，他們表現不佳，變得暴躁、有敵意。我們可以從產品質量、對經理人的認同等現實情況中看到這樣的例子。 善待人們，會使他們無法適應惡劣環境。就美國工業的競爭情況而言，目前社會中員工發展的需求動機，使得健全心理管理或人本管理成為一項重要的競爭優勢。也可以這樣說，舊式的管理方式將逐漸被淘汰，因為它們已經太老套了。採用這種舊式管理模式的企業，將無法與那些採用開明管理的企業競爭，因為後者擁有較優良的產品、較佳的服務。在這種情況之下，舊式管理制度勢必遭到淘汰。如果我們從會計、企業營運或競爭優勢的角度考慮，當一家企業使用老舊過時的機器，將沒有任何競爭優勢可言。 對於過時的人也是同樣的道理。人類愈進化，心理就愈健康，就愈需要人本管理政策。企業只有積極採用Y理論管理模式才能在競爭中生存，採用獨裁管理模式只會造成企業營運的障礙。其他理論性的事物也是如此。例如，當我們的教育制度愈健全，實行人本管理就愈具有經濟優勢。當宗教機構實行開明管理政策，信仰就愈自由，採用開明管理的企業就愈具有競爭優勢。 這就是為什麼我對人本管理如此有信心，認為它是企業未來管理趨勢的主要原因。一般的政治、社會、經濟環境不會有什麼根本性的變化，我們正處在軍事和政治的僵局中，而且軍事政權正逐漸退出歷史的舞台。因此我希望在宗教界、工業、政治和教育等領域的成長與改進仍會持續。全球正邁向國際化，也促使社會不斷地追求成長，所以健全心理管理的趨勢將更為明顯。 對於自動化的發展也是一樣的情形，而且在過渡時期也會面對大量的問題。同樣，也許我們也有可能轉化成一個和平經濟體，不再強調武裝或軍事競賽。這樣的潮流同樣會強化人本管理或民主管理的重要，而且更甚於獨裁或舊式管理。 或許由第九位副總裁負責統籌健全心理管理的事宜是有必要的，包括追求成長、提高員工或經理人的個性成熟度。或許我們可以由杜拉克的「員工態度與表現」第七部門與「管理表現與發展」第六部門共同承擔開明管理的責任。我還不確定現在是否有必要設立第九部門，但是未來絕對需要一位專業人員，他所接受的訓練不同於杜拉克第六部門經理人或第七部門經理人。例如，他必須接受心理學、哲學、心理治療或教育等訓練。 由於冷戰的關係，第九部門也許會顯得愈來愈重要，而且有可能提早實現。因為軍事的重要性日益降低，物理、化學和生物武器也不再有重大的用處。除了避免戰爭的爆發外，軍事武器已沒有任何用處。最後誰會贏得冷戰，將視蘇聯社會與美國社會的人性發展結果而定。目前的冷戰包含了對中立國的政治、社會、教育與員工支援，以贏得他們的好感，如此一來，非軍事性事物的重要性更加突出，較為明顯的就是種族歧視的問題。從此點來看，蘇聯社會比美國社會占有優勢，特別是在非洲人面前。 最終，兩種文化的人民所表現出來的不同性格，將會成為辨別冷戰成功與否的重要因素。當國際旅遊變得更為便利時，這項因素也會更為重要。觀光客、生意人、科學家訪問團和文化交流團等，也都會愈來愈重要。如果美國人民的表現優於蘇聯人民，美國人將會為人所愛、更受到尊敬、更為人所信任。如果真是這樣，追求企業成長的趨勢，將成為國家的高層政策，甚至有可能會如原子彈、飛彈以及太空計劃上的投資一樣龐大，那麼，在政治上，我們的收穫將超出想像。也許國家規定每一家企業都要有第九位副總裁，一方面是為公共服務，一方面是應付政府的要求，例如州政府部門。 從理論和實用主義的角度而言，人們會愈來愈強調事物彼此間的相互關係。任何一家企業與社會的整合和共生關係，將更為強化而且是逐年增加。任何一家企業都可以代表整個社會。在實行開明管理的社會環境中，任何一家企業都有創造優秀公民的義務。 產品質量不僅僅關係到員工、社區和國家的地位，同時也攸關美國在冷戰中的地位，這是可以確定的。但美國沒有像其他國家體會得這麼深。大部分國家對美國產品都有一種呆板印象，他們認為美國生產的原子筆比其他國家的好，寫起來比較流暢。而據我所知的例子顯示，日本政府和民間企業者已經意識到，必須共同合作製造高品質的產品。在冷戰前，大家對日本產品的印象是劣等的、廉價的仿冒品。但是現在我們對日本產品的評價，已經等同於過去我們對德國產品的評價一樣：品質精良，工藝水準先進。眾人可以經由某個國家所製造的汽車或照相機，評斷一個國家的地位。有人認為德國的產品質量已經開始下降，若真是如此，西德在世人眼中的地位將會逐漸滑落。因為每一位西德人都認同自己的國家，並將國家形象內化於自身形象當中，因此國家地位的低落，使得人民的自尊心也隨之受到損害。從普遍的意義來講，美國也不過如此。 經典剖析 蓋瑞·海爾評估企業發展 蓋瑞·海爾是創新領導中心的創辦人，也是一位作家，他花了25年的時間聽取企業主管的趣聞。他從經驗得知，流傳在企業內部的小道消息含有豐富的資訊，如果仔細解讀，可以了解企業的服務品質、授權程度，並得知員工所認知的事實和實際真相間的差距有多大，海爾把這個過程稱為趣聞評估。這項評估過程幫助許多企業改善了工作流程。 趣聞評估的最大目的是想要透過這些資訊，了解組織對「現實」的認知程度。如果你無法認清現實，就無法妥善處理現實。當你解讀了這些小道消息以後，才能真正明白員工對工作環境的感受。我曾經花了很多時間幫助企業搜集反映員工感受和思考方式的牢騷或趣聞。事實上，這些小道消息都是企業里的員工互相流傳出來的，講的都是一些有關企業的重要事件，並反映出他們對這些事件的感覺。 當一位受訪者被問及某些問題時，也會利用他人的想法作為自己的觀點。當人們回答關於組織生活的問題時，他們會選擇與自己相關的部分內容。如同馬斯洛所說，我們整理所得的資訊與理論（馬斯洛的需求層次），可以得出有效的參考資料，了解在某些領域中組織的發展程度為何。 例如說，員工常被要求描述他們在工作上所遭遇的障礙時，有些人可能會說明他們必須有足夠的資料來服務顧客，因此當資料不中的時候會覺得很氣餒，因為他們無法對客戶提供最好的服務。此外，有些人則把焦點放在主管身上，抱怨他的主管過於嚴格控制成績效益表現，不尊敬團隊的員工。至於另一個團隊，則是害怕因為組織縮編而被解僱。當我們將所有的資訊聯繫起來之後，就可以了解組織的不同發展層次。領導階層可以利用這些資訊，對未來做出更好的規劃。 當然，我們通過很多的計量研究，並從中獲得不少有用的資訊。不過在我看來，不應該太早就捨棄這些在員工之間廣為流傳的小道消息。因為這樣的話，就無法更精確地解讀所有的研究成果。例如，在「文化調查」中我們常問一個問題：「你需要多少的資訊以順利執行工作？」在績優企業中，答案多半接近五，有必要明確一點，共有六個等級。 然而，當你一一與員工討論他們所得到的資訊時，就會發現他們根本不了解其中的差異存在，也不了解造成如此差異的原因。另一方面，幾乎沒有人知道有多少顧客選擇其他的企業，更不知道背後所隱藏的危機。關鍵在於，人們時常對於他們所收到的資訊感到滿意，但是卻不了解自己真正想要什麼。如果沒有面對面地訪談，研究的結果可能會誤導領導階層。 也許最重要的是，也是這些小道消息最大的用處是，提供面試者一個發問的機會，為什麼員工會有這樣的感覺，並且請他們列舉一些例子，說明引發這些感覺的原因。計量研究和小道消息研究的目的沒有什麼太大的差別。兩者都企圖經由這些資訊，再度激起員工的創作力，並且坦率地說出對企業的意見。 但是，請牢記一點，對主導這些訪問的最合適人選要特別慎重。我們利用局外人——經過訓練、專門搜集小道消息的顧問，局內人——企業的領導人，具備優秀的人際互動與分析技巧，共同組成一個小團體。局外人可以看出局內人所沒看到的事情，局內人比局外人更了解組織的運作。這樣的方式可以達到最佳效果。 也許有人會認為，這些訪問引起太多負面的情緒，給員工提供大吐苦水的機會。正如馬斯洛所說，人們的需求滿足感永遠是不夠的。也可以這樣說，除非真的有所不足，否則他們不會感覺到了而不想去談論，只有在心中產生這個動機時才會去談。因此，我們不必覺得驚訝。當人們接受訪問時，他們自然會談到當時最感挫折的事情。領導層應該把這些意見當成是難得的禮物，因為員工說出了對企業的一些想法，可以作為勞資雙方的溝通途徑。 了解他人的想法是加強雙方關係的最關鍵因素。很遺憾的是，有些人卻把這些訪問當成是沒有意義的抱怨。領導者總會為他過去的所作所為以及目前的企業文化辯護，卻不願意透過員工的眼睛去看這個世界。