人本管理 · 第六章 企業競爭活力的創新模式

在世界經濟大舞台上，企業要想在你死我活的商場競爭中謀求超常規的高速發展，創新已成為現今全球競爭的時尚和潮流。無論是科技創新，還是組織創新，一切都取決於人的創造力。因此，必須建立起有利於企業競爭活力的創新模式。 在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。 ——馬斯洛 管理思想演變的新趨勢 沒有管理的管理是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛人的個性和創造力，而未來的社會由於員工的知識更加豐富，獲取信息的手段更加高級，這樣就可能形成全新的管理模式。 面對市場競爭的新形勢，管理理論研究也出現了一些新的趨勢，這些新趨勢主要表現在以下幾方面。 跨世紀的年代是多變的年代，變是唯一不變的真理。任何已有的和常規的管理模式都將最後被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律。關於當前對管理創新發展的趨勢主要有這麼幾個觀點：管理創新的內容有戰略創新、制度創新、組織創新、觀念創新和市場創新等幾個方面。把創新滲透於整個管理過程之中。 整個組織中的每位員工都是創新者，因而組織為此要創造一個適合於每位員工都可以創新的環境和機制。 企業個性化。因為競爭的激烈性，企業必須要有自己獨特的個性，模仿別人是難以生存的。所以成功的企業必須具有自己的獨特的個性，即具有獨特的個性化的產品和個性化的經濟管理方式。 世界經濟從農業經濟到工業經濟歷史發展過程中，由於社會的發展使得知識已成為最為重要的資源。在信息的催化下，知識經濟時代已經到來。企業如何具有獨特的屬於自己的文化已成為企業能否生存的重要標誌。在企業管理中如何獲得知識，如何使用知識，如何儲存知識，如何使知識變為更多的知識，如何把知識直接地轉化為生產力，這些都是管理理論中所要解決的問題。 企業再造運動主要在兩個方面和傳統的管理模式不同： 首先，從傳統的從上到下的管理模式變成為信息過程的增值管理模式，即衡量一個企業的有效性的主要標誌是，當一個信息輸入企業以後，經過企業的加工，然後再輸出，信息通過企業的任何一個環節，其管理環節對此信息加工的增值是多少。從工業的產品鏈到信息的價值鏈，形成一種企業價值的增值過程。如果不對該信息進行增值就要進行改造，這樣就形成了一個企業管理機制的觀念的改變。 其次，企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而是強調從根本上著手。要改變企業的運作模式就得徹底改造，把舊的全部忘掉、全部的拋棄，惟有破除過去才能創新。這樣的企業再造革命是建立在信息網絡遍布企業內各部門的基礎上的，企業內部員工可以得到與自己有關的任何信息，這樣大大減少了信息流動所帶來的時間損失，不僅提高了效率，精簡了人員，還使得每個員工都對企業的全局有一個全面的了解，從而使企業出現一個嶄新的局面。 傳統的組織結構是金字塔型的，最上面的是企業的總裁，然後是中間層，最後是基層。指揮鏈是從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。但是接觸用戶最多的是基層，在多變的時代，顧客的個性化日益突出。當上層的決策和用戶的要求相矛盾時，在傳統的組織結構中，是執行上級的決策，而在新的組織結構中，在金字塔最上層是用戶顧客，然後是第一線的基層工作人員，最後才是中層和最高領導者。這個倒金字塔不僅僅是把組織結構進行一下簡單的顛倒，而是要求員工的知識、能力、技術等方面都必須得到持續的發展，能獲得獨立處理問題的管理才幹。這樣一種轉變是整個管理觀念的變化，上層從領導轉變為支持服務，員工從執行轉變為獨立處理問題。 沒有管理的管理是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛人的個性和創造力，而未來的社會由於員工的知識更加豐富，獲取信息的手段更加高級，這樣就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執行者；以人為本，順應人性，尊重人格。在新的管理模式下，員工不是在制度的約束下進行工作，而是自動自覺地把工作視為人生髮展的組成部分；通過管理文化構建，創造一種高度和諧、友善、親切、融合的氛圍，使企業成為一個密切協作的團體；順應形勢、順應社會經濟運行的自然法則，使管理成為一個自然的歷史過程。這樣，就使企業成為一個自組織、自調節的有機整體，企業因此能夠協調、有序、高效地運行。 市場複雜多變，且變化的速度在日益加快。如何跟上時代的步伐，適應迅速變化的市場需要，是企業管理中的一大難題。企業只有快速反應、快速應變才能生存。企業行為不僅是比價格、質量和服務，還要比反應、比速度、比效率。在這商機稍縱即逝的時代，誰搶先一步誰就把握了獲勝的先機。企業快速反應能力的建立成為管理理論研究的新領域。 企業面臨經營環境的快速變化，使得企業必須具有快速的經營反應能力。獲得這個反應能力必須建立自己的戰略彈性。戰略彈性是企業依據企業本身的知識能力。為應付不斷變化的不確定情況而具有的應變能力，這些知識和能力由人員、程序、產品和綜合的系統所構成。戰略彈性由組織結構彈性、生產技術彈性、管理彈性和人員構成彈性所組成。戰略彈性來源於企業本身獨特的知識能力，而企業人的知識本身的構成和其組合方式是構成戰略彈性的關鍵。一旦企業建立起自己的戰略彈性，企業即形成了組織的活性化、功能的綜合化、活動的靈活化，這一切即構成了獨特的企業文化，企業從而就建立起別人無法複製的戰略優勢，競爭能力將會得到大大的增強。 技術和知識在急劇增長，但無論多麼先進的東西都會隨著時間的推移而逐漸被淘汰，因此一個企業要保持持續的發展，必須要不斷地學習，不斷地更新知識。 學習型企業不僅要求企業中的每位員工都要終身不斷地學習，不斷獲取新知，不斷超越自我，而且要求企業也要不斷地學習和不斷地超越。要達到學習型組織需要有這幾個方面的紮實基礎： 在企業處理問題時要擴大思考的空間，通過電腦模擬把事件的前因後果都考慮到，建立系統處理的模式。在認清客觀世界的基礎上，創造出適合於自己的最理想的環境，不是降低理想來適應環境，而是提升自己來達到理想，這需要創意、耐力、不斷學習和不斷超越。改善心智模式強調每位員工都要以開放求真的態度，將自己的胸懷開放出來，克服原有的習慣所形成的障礙，不斷改善它，最後還要突破它，以這樣一個全新的心智模式出現。建立共同目標前景是以共同的理想、共同的文化、共同的使命組織在一起，以便達到一個共同的未來目標。 團隊學習是組織中溝通、思考、對話的工具，強調不在本位、不自我防衛、不預設立場、不敬畏的情況下共同學習。團隊學習是適應環境驟變的最佳方法。惟有大家一起學習、成長、超越和不斷地進步，才能讓組織免於失敗，創造出不斷成長的績效來。 商業管理背後的真正動力 讓你的員工與你一起發展，一起成長。選定某一個員工後，給他一個展示自己的機會，考驗他，然後確定他的能力如何，他能做什麼工作，他的缺陷與不足在哪裡。只有通過這種方式才能確定他是否是一個合格的職員。 商業界有許多著名的人物憑藉所謂的「單槍匹馬」得以成功了。但我堅信在大多數情況下，一個人之所以能夠功成名就，主要是由於他選擇了正確的員工與下屬，正是由於他們的支持，這個人才能夠成功。 要選擇恰當的時機，要仔細地挑選下屬——然後在某個限度內只給他們一根松松的韁繩，讓他們能夠自由地發揮。我認為正是由於這種管理員工的理念的存在，使得一大批企業能夠穩步發展並踏上了成功之路。 許多有能力賺100美元薪水的人仍然是一個只賺50美元的小職員，只因為他們沒有機會也沒有自由去充分施展自己的才華，在某大企業主管辦公室的一個角落裡，也許就有某位職員，他的才能要遠遠高於這位主管，只是他沒有機會充分展示出來。只要他一有機會，讓他全權處理企業事務，充分發揮他的能動性的話，他的才華將會使你驚訝不已。 從其他企業挖來一個人，將他放在一個高位去管理企業中原有的員工們，不如從員工中間選一個年輕人，每周給他發10美元的薪水，不斷地培訓他、教育他，讓他成長為優秀的管理者。 讓你的員工與你一起發展，一起成長。選定某一個員工後，給他一個展示自己的機會，考驗他，然後確定他的能力如何，他能做什麼工作，他的缺陷與不足在哪裡。只有通過這種方式才能確定他是否是一個合格的職員。在相當長的一段時間裡，讓這個職員在某些事上有充分的決定權和選擇的自由，然後觀察結果如何。 人們只能通過自己所犯的錯誤汲取教訓，學得經驗。任何一個僱主應當期望也應當鼓勵自己的員工發揮積極性和主動性，鼓勵他們勇於犯錯誤。只有通過這種方式這些員工才能積累到經驗。這種管理培育員工的方式在早期可能代價十分昂貴，但這是唯一正確合適的培訓員工升至合適職位的方式。 任何一個人都只有浪費了無數的彈藥以後才能將自己訓練成一個「神槍手」。對於一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個僱主都應該捨得花費金錢與精力做實驗。因為從長遠來看，這些付出都會有豐厚的回報。但是如果員工接二連三地犯錯誤，也沒有任何積極的結果出現，那麼這個員工就應該離開企業了。但是，另一方面，一旦結束了這一類的實驗，確定了這個員工的能力，接下來自然要做的就是提拔他到更高的職位上，加他的薪水了。 這種培養員工的方式的優點在於它能激發員工潛在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能幫助企業成功。這種方式可以培養員工具備創造力這一品質，而創造力對於一個企業而言就意味著貿易和利潤。 贏得員工對企業絕對忠誠的最可靠的方式就是要在最開始時就讓他們知道他們在企業內會有機會充分展示自己的才華，發揮自己的才能。任何一個人都希望能夠在所在的企業里充分發揮自己的潛能與才華。一旦企業與員工之間建立了這種關係，只要他是適合這個企業的人，他就永遠都不會尋求離開這裡到一個更好的地方去。 也有的時候一個企業會有這樣的人，才華有限，當他達到了能力的極限時，就原地踏步，停滯不前了。 有些企業的主管們經常找他的下屬個人談話，詢問他們的工作方法，其實方式方法都不是重要的。我們在生意中真正重要的是總的貿易額，是最後的實際結果如何。只要他所在的部門經營良好，利潤豐厚，他採用了哪種方式和方法是不必在意的。 一個企業要成功還應當注重每一個員工的榮譽感與自尊。企業應當讓員工明白他本人的發展完全在於他自己，在於他工作的質量。如果一個銷售人員的銷售額在某個固定的時間內上升了3％的話，無論他採用了何種方式達到了這一業績，他都足以證明自己有能力繼續留在企業內。 按照同樣的理論，太多的教育員工的指示危害十分大。不要太具體，這樣的態度把一個人變成了一台機器。當你派某位員工到某個崗位上去做某一件事，履行某一責任時，永遠不要對他說：「就這麼做」或者「別那麼做」。正確的做法是應該說，「去好好想一想，研究一下這件事，充分發揮你的才幹。」當然，如果這個員工是適合這個工作的人選的話，也一定會盡力充分發揮他的能力的。本著這種思想，任何一家企業都不應指定任何一位員工必須遵守的具體的規則，而是將公務和每個員工的行為變成了他們獨立思考、獨立行動的機會。 我們也不必對員工進行口頭的表揚或斥責。也許我們經常會告訴某位員工說他工作得太辛苦了或者說他的薪水有點低了。但是這種情況下我們還會繼續說他的薪水其實是他所在崗位應得的最高薪金，並且告訴他，只要他本人有才幹有能力，一旦有了機會他會立刻得到提拔的。一般情況下不需單個員工的請求或詢問就應給他們加薪或提職。這並不是說作為員工不應當自己要求加薪提職，而是說，基於我們本著這些原則對員工採取的態度，我們很快就能知道一個人的工作成就是否與他所得的薪金相匹配。如果他稱職，就應該受嘉獎，因為他為企業也贏得了利潤。 正是因為一個人能夠在他目前所在的崗位上做出了超乎意料的成績，才使他能夠得以提升或加薪。在管理體制中，管理這一類型的人不能採用其他任何諸如特別獎金、紅利或者送小禮物的方式，否則在這種情況下工作的人只會把這一類的嘉獎看作是對他們的侮辱，因為這些行為只會暗示他們並沒有做到最好。這些方式就本質而言是一種侮辱。由於員工特別的努力與付出，給予他們獎勵或榮譽，這在某些組織中是一種極為有效的激勵員工的方式，但在一個員工個個都有自由選擇和決定權力的機構或企業里是絕對行不通的。 這種管理下屬個人的方式與其他最先進的選擇、培訓、獲得員工的管理方式一樣能夠取得最佳的效果。因為這種方式能徹底檢驗出員工的能力——它可以將合適的員工放在合適的崗位上，也可以為合適的崗位找到合適的員工。這種方式可以激勵員工的工作，同時還能夠激發員工對企業的忠誠。 企業應付內外變化的措施 想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。 想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。 商業環境瞬息萬變，這種變化是由一系列因素引起的。管理者想要應付這種變化，就必須秉持創新精神。 重視企業與消費者聯繫的重要性，強調商業機構為自己的產品開闢新的銷售市場和招攬新客戶的必要性。管理者必須從以下幾方面著手： 排斥大量生產的想法，要求儘可能成為某一方面的專家。管理者要決心為消費者提供質量最好的產品。管理人員必須明確改進產品質量的重要性，頭腦中要時刻想著，如果顧客看不到產品質量的變化，那麼，所有的努力都不會有結果。在強調質量的同時，還要努力發現顧客對某些商品或服務的特殊要求，並以此來改進產品或改善服務。 努力開拓新的市場，說服顧客購買你的產品。比如，蘋果電腦企業在打開電腦在教育領域中的銷路時就是這樣做的。 一定要使你的產品或服務與你的同行競爭者有差別。在這個競爭異常激烈的世界裡，一個企業要以與競爭者不同的形象（特別是比競爭者更好的形象）出現在人們面前。你要使自己的產品質量略勝一籌，使你的服務更有特色。 怎樣才能做到這幾點呢？ 首先，虛心聽取意見。要從客戶口中儘可能多地獲取信息，不要只聽你願意聽的。而且，你應登門拜訪不滿意的顧客，與他們促膝談心，認真聽取他們的意見。然後，要按照你獲得的意見去改進，並將你作出的努力反饋給顧客，使他們相信他們的意見已受到了重視。 其次，把生產變為銷售的工具。生產是產品（包括質量、創新和作出反應的時間）的樞紐。要讓銷售和生產相互作用、相互補充，要允許生產部門在商業機構的決策過程中發表意見。 最後，使銷售和服務人員成為功臣。如果必要的話，可以對企業的重要職員「進行超額投資」，使他們在報酬、培訓、支持以及聽取他們的意見所花費的時間等方面與其他人有所不同。銷售和服務人員處於與消費者相互作用、相互影響的第一線。對於潛在的顧客來說，這些人對企業的形象起著至關重要的作用。進一步地說，這些人是獲取信息、了解顧客愛好、收集顧客關心的問題等方面的主力軍。 彼得斯號召「發起一次消費者的革命」，這是指商業機構必須為客戶著想。商業機構既要招攬新客戶，又要讓老客戶高興。每失掉一位顧客就減少一份收入，為顧客提供熱情服務不僅可以維繫住你的客戶，還可以幫助你從那些不注意聽取客戶意見的競爭者手裡爭取到一部分客戶。 在這個迅速變化、紛繁複雜的環境中，要想有效地進行「大」規模創新幾乎是不可能的，因為事物變化太快，任何大工程還來不及開始就得結束。與此相反，一些小工程已成為重點。創新不一定包括整套新產品的發展和服務，在日常出售的貨物方面進行不斷的創新，也能體現出創新的精神。 採取專業小組和發展服務項目的做法。這需要發揮各方面專業小組的作用和「局外人」（如客戶、供貨商和產品經銷商）在企業發展過程中的作用。 全力支持小規模試驗。潛在的新方案不要只限於紙上談兵，而是要先進行調查或做出樣品。運用先期考察的方法，可以大大縮短一項創新從設想到實踐的過程。 創造性地模仿。要學習借鑑其他機構成功與失敗的經驗，避免「不是自己發明的」消極觀念，學會利用別人的工作成果，提高產品質量，完善現有服務，這樣的創新過程，比從支離破碎的題材中自行搞出一套完整的體系要節省許多時間。 造成共同創新的局面。機構中的每一個人（從研究開發人員到理財能手以及中層領導）都必須參與創新。創新是一門難學的本領，組織要在這方面做長期的努力。 為了實施創新策略，機構中每個人的全力支持與參與是必要的。一個機構的座右銘應該是：「一個選擇得當、訓練有素和得到支持的人，特別是有著奉獻精神的人，充滿著無限的創造力。」要形成一種鼓勵創新的局面，鼓勵機構中的人都來參與機構內的各項事務，參與技術創新。要實現這個目標，應以團隊為中心進行自我管理，並把團隊作為機構的組成部分。自我管理團隊的發展使第一線的監督失去作用，取而代之的是團隊領導。這些人與幾個團隊的人一起工作，發揮上情下達、下情上達的作用。 有幾項措施鼓勵人人參與議事： 傾聽意見、表彰先進、慧眼識人。這就是說，要自始至終傾聽別人的意見，幫助大家借鑑成功的經驗和失敗的教訓，並互通信息。表彰先進，不僅要表揚做出重大貢獻的人，也要表揚做出小貢獻的人。 肯花時間招兵買馬。不僅要雇用技術能手，還要雇用那些適合在機構中工作的人（那些熱心工作、熱心創新的人）。與新雇員一起工作的管理人員要積極參加聘用和甄選工作。 重視人才培訓和人才選拔。商業機構中的工作人員是非常寶貴的資源，在工作中要認真對待他們。企業要花時間培訓他們，以使他們發揮最大的能力。除了技術培訓外，企業還要努力把他們培養成社會需要的人，這樣，他們的價值觀才能與企業保持一致。 通過培訓，員工會逐步認識到創新的重要性，並且逐漸明白自己在創新方面可以做些什麼。如果員工在培訓方面成績顯著，就應該得到相應的補償。 以企業的主要收入來源（如生產力、利潤和產品質量提高帶來的收入）為基礎，企業應撥出一部分資金作為獎勵性工資，實行獎勵工資制。 管理者要「保證就業」。如做出就業保證、規定工作做到何種程度員工就可升職。這樣，員工就會有安全感。要在不斷變化的環境中做到這一點，必須要精心計劃，還要靠全體員工的靈活性。 要建立一種簡便易行的評估體系，以便大家能在更大程度上參政、議政，獲取更充分的信息。要對那些重要的事情（如產品質量、顧客的滿意程度和開發一種新產品所需要的時間）進行評估。改變行政領導進行控制的方法，特別是在執行情況的鑑定方面、對客觀環境以及對工作的看法等方面。靈活性比死板的控制體系要好得多。體系應該像萬物那樣，處於不斷改善的過程中。 任何人要取得成功的話，都必須獲取信息並制定規劃。因此，企業要在信息處理、職權範圍和戰略規劃方面實行分工負責制。 企業創新發展的必由之路 在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。 在某種程度上，循規蹈矩的存在並不是企業內特有的一種特徵，也不是任何大的群體所特有的領域。可以說，無論是什麼類型的和什麼規模的組織，內部都會或多或少地存在不同程度的循規蹈矩的現象。我一直都這麼認為：大的企業總是能夠給每位員工的個性留有更多的展示機會，它所要求的循規蹈矩比任何其他一類組織要少得多——其他組織比如政府部門、學術領域或者是在軍隊中。 我同時還以為，相對而言，循規蹈矩的現象至少是容易或者說更容易在一些小的組織群體中出現。在一個只有10位員工的小組中與一個上千人的組織中改變一種已經根深蒂固的行為模式具有同樣的必要性，它們最大的區別就在於小群體會將更多的注意力放在出現的偏差上。眾所周知，在一個小城鎮裡人們在約束一個與眾不同的異端人士時所花費的精力比一個大城市要多得多。同樣的道理，我大膽地認為，與一個龐大的企業相比，在一個只有十幾個人的小企業里循規蹈矩會更加引人注目，因為原因可能會是在一個有1萬人的群體中人們的容忍度會比10個或是12位員工的小群體的容忍度更為博大一些。 然而，事實似乎是循規蹈矩這種現象在大企業里更加引人注目，而且企業里都有一種廣為流行的觀點，那就是，企業中存在著一種固定的模式，任何一個希望得到提升、得到發展的人必須遵守這些固定的模式，什麼樣的行為方式，什麼樣的衣著打扮，什麼樣的政治觀點，所有這些你必須同大家保持嚴格的一致。這個總體的印象看起來可能相當的奇怪。曾經有人非常認真地問過我說有一個傳言是不是真的，人們都在說別克車已經被選中作為官方的專用車了，因為別克車的許多外型、型號和體積都已經同人的身份地位十分相稱了。還有一些流行的雜誌甚至不停地向人們灌輸這樣奇怪的說法，說所有企業主管的妻子都是經過嚴格挑選的，作為這些人能否被提升的一個參考標準。一大批的小說、電影和電視劇裡面也都曾經有過類似的論調。 我不可能代表所有的企業來發言，當然，也不可能代表任何一個企業來講話。但就我調查的結果我可以說，這些說法完全是一派胡言，同時我也敢大膽地斷言絕大部分企業里的情況是如此，儘管我的想法一部分是猜測的。那些所謂的標誌和象徵是膚淺的。 強調習慣和習俗中一些無關緊要的因素或者是強調各種職能特徵只會讓事實變得更加模糊不清，而事實提出的挑戰卻沒有任何不合邏輯的枝枝節節。反應迅速、管理有序的組織會充分意識到這種將員工埋沒的緊密相關的危險。組織內取得的進步與這個團隊中員工所具有的行為上的思想自由是成正比的。任何大的組織內不會存在一種固有的傾向，會將鼓勵充分發揮員工才華的大門緊緊關閉。相反的，組織規模越大，就會越積極地讓自己內部對員工的鼓勵和承認的渠道開得越大，讓這些渠道越發地通暢。 成人跟兒童一樣在熙熙攘攘的人群里容易迷失自己前進的方向。處於組織里的人會被慢慢淹沒、會有強烈的挫敗感，或者被忽視；有時候會受到不公正的待遇，有時會受到侮辱，有時別人對他的諾言會突然變成了空頭支票。作為一個領導者，他的一個重要責任就是確保這一切不要發生，確使每一位員工的才華和潛力都不會淹沒在周圍的人群里。 一個組織如果在成功的光環里對自己的成就沾沾自喜，像一個自戀的人一樣按照自己的形象塑造一切東西並陶醉其中，這個組織就處在了十分危險的境地。我可以大膽地假設，我們中的每一位員工，無論在從事什麼樣的職業，肯定都經歷過類似不愉快的階段，即使我們的腦海里有更簡單易行的方法，老闆也一定要堅持讓我們按照他的方式去完成任務。 我們社會都十分重視培訓，尤其是在無數個被稱為行政主管進修的領域。但是，在培訓程序中，太多條文化的東西導致人們的思維模式如同複製出來的一樣刻板、生硬、僵化。系統的培訓毫無疑問是十分必要的，但是我們要時時牢記並不是組織塑造了人，而是人塑造了組織。正是由於千差萬別的員工所具有的不同性格和他們的適應性，以及他們頭腦中新的思想，組織系統的血液才得以豐富起來，組織的壽命才得以維持和延長。 如果人們將自己的特性和身份都犧牲在平庸這個陰暗潮濕的洗衣店裡的話，不僅組織，連社會本身也要遭受損失。優秀的領導者會竭力將這種危險減至最小，當然，凡人都會有缺點，在這一方面不可能做得盡善盡美。遺憾的是，人與人之間很少能夠找到可以進行直接橫向比較所依據的有效標準，而在同一個組織內每位員工對組織的功用和能夠得到的機會都會因為他們的一般能力與特殊能力的不同而有所差別。同樣，每一位員工對組織所做的貢獻的種類和重要性也有千差萬別。而具有獨創性的想像力也會以不同的比例和不同的方式表達出來。有些人所做的貢獻是以絢爛多姿的方式表現出來的，而有的人則通過孜孜不倦地工作或者是日復一日地機械地工作表現出來。對於組織來說，重要的是要讓組織內的每一位員工都能夠有機會以最適合自己個性的方式，充分挖掘自己的潛力、展現自己的才華。 只有通過這種方式，組織才能夠將比較出色的優秀人才篩選出來提拔到高層，儘管大多數的一般人才都有一定的才華，但準確來說組織甚至社會本身真正最為關注的卻是那些處於最高層的人。普通人的角色和作用在不斷地擴大和加強，以各種有效的方式發揮著作用。而真正不平凡的人的作用在這個年代或者說在任何一個年代都是獨一無二的，他的地位可以用一句特別的話表達出來： 所有人的貢獻和成就在不同程度上都是非常重要的，但是有限的少數人的作用和貢獻卻是極端重要、無法忽視的。這是一個不可否認的事實。因為在任何一個領域內，總得有人是領導者，有人是跟隨者；有的人會獲得非凡的成功，有的人成績平平，而有的人卻沒有任何成就。所有人的貢獻都大致是中等水平，而在各自領域內處於高層的極少數人卻取得了卓越的成就，這些巨大的個人成功正是在許多其他人一定程度的成功的基礎上才能夠獲得的。 個人的成就只標誌著一系列連鎖反應的開始，這個連鎖反應會將它波及得越來越遠，範圍越來越大。這種個人成就成為一種催化劑，它喚起了其他人心中的渴望，喚醒了在別人心中仍然休眠沉睡的熱情與激情。 亨利·福特在大批量生產方面表現出來的天才思想創造了許多方面的奇蹟：為上百萬人創造的就業機會、利潤以及歡樂；阿爾伯特·愛因斯坦對世界上所有的科學家以及門外漢的衝擊極其深遠；克萊斯勒那出神入化的小提琴給數百萬人帶來了歡樂。儘管我們曾努力嘗試過，我們仍舊無法創造人工合成的才華，無法創造出複合的領導者。人畢竟不是像許多的小齒輪或者是化油器一樣能夠相互替換的零部件。正如約翰·亞當斯所說的那樣，天賦是大自然非常「專橫地」賦予員工的禮物。在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。 儘管人類的科技在不斷地進步，夢想卻仍然無法人為地用機器製造出來或者是利用速成的計劃創造出來。夢想是人類無法儲存、合成或者是準備的。它仍然是人類靈感和激情最具特點的表象，也仍舊只能是個人範疇內的活動之一。 我們所說的夢想是指創造性的天賦，無論是科學、企業、教育，還是人類活動的其他任何一個方面，它們的任務都是要探詢、發掘和保存人類這一無價的品質。如果我們做不到這一點，我們留給後人的就只是一些沉悶乏味的遺產。 在企業內部營造創新環境 大企業生活里最令人遺憾的一件事，就是當初使企業得以發展壯大的因素隨著企業的擴展而消失了。這個因素就是企業的革新精神。就算大企業的革新還沒有完全停止，革新的速率肯定也是每況愈下的。 管理者進行創新管理的重要環節之一，就是在企業內部營造創新環境。 大企業生活里最令人遺憾的一件事，就是當初使企業得以發展壯大的因素隨著企業的擴展而消失了。這個因素就是企業的革新精神。就算大企業的革新還沒有完全停止，革新的速率肯定也是每況愈下的。據一項研究發現，「每一美元研究與開發費用在小型企業里所產生的革新，約為中型企業的4倍；而與大企業相比，則約為後者的24倍之多」。各行業中的重大進展很少是靠本行業中的大企業搞出來的。 但那些出色的企業往往是大企業，它們在增長、革新以及與之俱來的財富方面的記錄是令人稱羨的。他們之所以能夠做到這一點，是因為管理者既不失其大，又同時能像小企業那樣行事。而且這些出色企業還勉勵其職工的創業精神，這表現在它們明顯地放權，把自主權一直放到基層去：在達納企業，把權放到了它的商店經理；在明尼蘇達採礦製造企業，把權放到了它的新事業開拓組；在德克薩斯儀器企業，把權放到了「產品用戶中心」。 一位管理者撰文指出：「孤掌難鳴的獨角戲是很少能唱好的……實業家們往往需要有位贊助者。」許多關於鼓勵革新闖將的制度的設想全都歸結到同一點上，就是首先要有某種形式的革新闖將，再加上某種形式的保護人。比如，在通用電氣企業許多革新的例子裡，除了有「發明家」推動，還要有企業里的實業家的參與，甚至還必須有幾位保護別人免遭官僚主義之害的闖將後台。 要推動革新，需要一批角色。這批角色包括三種主要角色，即：產品革新闖將、闖將後台和教父。 產品革新闖將也許是不適合干行政管理工作的那類人里的熱心人，或狂熱分子。這種人常是獨來獨往、員工至上，怪僻急躁的人。不過，他們卻堅信自己心目中的那件特定的產品。 成功的闖將後台無一例外的都是革新闖將的過來人。他們親身體驗過培育新產品的那個漫長的過程，親眼見過要拿什麼去保護一條有前途的、有實用價值的新主意，使它不致被組織的那種刻板的一律加以否定的傾向所埋沒。 教父一般是一位年事已高的領導者，他起了一種鼓勵革新闖將的樣板作用。對於產品革新的那種實際的漫長過程來說，「教父」這一角色是不可或缺的。 傑出的管理者很重視對革新闖將的支持。革新闖將們都是開路先鋒，可是「槍打出頭鳥」，先鋒們總是要受到攻擊的。所以，那些從革新闖將處受益最多的企業里，總有很全面的、充足的支持體制，這才能使它們的革新闖將如雨後春筍，蓬勃生長。這一點實在太重要了，是無論怎麼強調也不為過份的。沒有支持的體制，就不會有革新闖將。而沒有革新闖將，也就不會有革新。 事實上，許多出色企業的結構安排就是從創造革新闖將出發的。尤其是它們的體制故意設計得有些「漏洞」，使那些到處去物色東西的革新闖將們得以有空子可鑽，搞到所需的資源，把事情辦成。 在嚴格的邏輯推理和經濟技術論證下，做出最後判斷，對這個思路下結論。即使是最後的決定否定了這個思想或項目，但這個過程已充分顯示出對創新者的賞識、尊重和鼓勵，給予創新者一種滿足感。這是使人們繼續保持創新熱情的一個極為重要的做法。 富於革新企業的8種品質 一個具有革新性的企業，不僅要在生產那些在商業上有利可圖的新玩意方面不同凡響，在對環境中各種變化不斷做出反應方面，也應特別突出。 一個具有革新性的企業，不僅要在生產那些在商業上有利可圖的新玩意方面不同凡響，在對環境中各種變化不斷做出反應方面，也應特別突出。這些企業在環境發生變化時，是會隨之發生變化的。顧客的需求改變了，競爭對手的技術提高了，公眾的情緒起波動了，國際貿易中各方面的力量重新組合了，政府的法規變動了，這些企業都會緊緊跟上，立即轉向、修綴、調整、改造，並適應這些變化。總之，它們具有革新性，而且是就其整個文化而言的。 出色的企業在各個基本方面都表現傑出，其明顯程度遠非我們當初所企望的。各種手段的具備並沒有代替思考，講學識並不是說不要才智；強調分析也不是說不能有行動。相反，這些企業總是極力在複雜的現實中求簡單，並且持之以恆。企業所堅持的是最佳的質量，並努力贏得客戶的歡心。企業也聽取職工們的意見和呼聲，把他們當作同輩人看待。它們給自己的革新性產品和服務方面的「闖將」們以充分的施展餘地。而且，只要能有迅速的行動和正規的試驗，即使出現些混亂，企業也在所不惜。 據調查表明，出類拔萃而且富於革新的企業都表現出了以下幾方面品質： 要想把事辦成，就得干字當頭。出色的企業在決策方法上儘管可能仍然採用分析的方法，但卻不會因此而寸步難行。這些企業中有許多家的日常工作，都是按「幹起來，再整頓，再試驗」這樣的典型步驟行事的。例如，數字設備企業的一位高級經理就說過：「我們這裡每回碰上一個大問題，就找上十來名高級人員，讓他們在一間房裡呆上個把禮拜，一等他們拿出什麼主意，便由他們去貫徹。」此外，這些企業又全是頂呱呱的實驗家。他們不會讓二三百名工程師和市場專家閉門造車地搞上十四五個月來攻一項新產品，而是組成一些5至25人的小分隊，到一家用戶去試驗他們的想法，而且用的往往只是一些成本低廉的原型樣品，所花時間也不過是幾個星期而已。引人矚目的是這些優秀企業所採用的是那些講求實際的手段，它們就是靠了這些手段，才使企業得以步履輕捷，並避免了由於規模擴大而常常難免出現的臃腫和遲鈍。 這些企業能夠集中力量迅速解決問題。其中一個方法是組織研究人員。但是，這些企業使用研究人員的方式很特別。研究人員被授權解決實際問題，而不是提出報告和評論。研究小組由志願人員組成，應召而來的一般是高級管理人員而不是低級職員。管理部門支持「繁忙員工」的理論，即：我們不願意選擇那些希望長期成為研究小組員工的人參加研究小組。研究小組只選擇那些解決問題後馬上回到原來崗位的人。 善於管理的企業從用戶需要出發，而不僅限於技術、產品和戰略。經常與用戶接觸可以了解市場需要，有利於指導企業的下一步行動。一位經理說：「你從哪裡開始呢？應該走出去和用戶打交道，而不應關起門來埋頭進行市場研究。」 這些企業把用戶看作經營中不可分割的一部分。一位早年在強生企業當過會計的銀行高級職員回憶說，雖然他當時在財務部工作，也被派去訪問顧客，這是為了保證他能夠理解顧客的看法，使他在處理某項建議時能設身處地地為顧客著想。 有革新性的企業在他們整個組織內培養了大量的領導人才和革新家。他們是我們稱之為「闖將」們的革新之所。人們形容明尼蘇達採礦製造企業是「如此熱衷於革新，以致那兒的基本氣氛，與其說像一家大企業，倒不如說像一串鬆散的實驗室，裡面聚集著狂熱的發明家和無所畏懼的想開創一番事業的實業家。他們任自己的想像海闊天空，縱情翱翔」。他們不想用一根短短的韁繩把每個人都束縛住，使人們的創造力沒有施展餘地。他們鼓勵人們講求實際的冒險，並且對值得進行的嘗試予以支持。 優秀企業總是把普通職工看作提高質量和生產率的根本源泉。他們不培植那種我們、你們涇渭分明的勞動態度，也不把資本投資當作提高效率的根本方法。每一位工人都「被看成是有頭腦、能出主意的，而不是只憑一雙手幹活的」。 一個企業的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發明創新和時機選擇等因素所能起的作用的。 搞什麼樣的企業都可以，可就是不搞跨行業的聯合大企業。雖然說例外不是沒有，但看來往往數那些與自己所熟知的行業保持著相當密切聯繫的企業的成績最出色。 儘管許多傑出企業的規模很大，可是出色的企業的基本結構形式和體制都異常簡單。最高層班子很精幹，企業一級的職能人員沒有100人，卻管理著營業額達數十億美元的企業，這種情況是並不罕見的。 優秀企業總是既集權，又分權的。大多數這類企業都把自主權一直下放到車間或產品開發組。另一方面，對於他們所珍視的為數不多的核心價值觀來說，他們又是狂熱的集權主義者。明尼蘇達採礦製造企業的特點就是一片混亂，幾乎沒有什麼組織，而這種混亂都是圍繞著它的那些產品革新闖將們展開的。不過有位分析家卻爭辯說：「在極端主義的教派里，信徒們經過洗腦後，就不再靠盲從來維持其主要信仰了。」在數字設備企業，這種混亂已幾乎難於駕馭，難怪有位高級經理說：「連自己頂頭上司都不知道是誰的實在太多了。」可是數字設備企業卻能鍥而不捨地堅持產品可靠性，而且達到了任何局外人無從想像的程度。 企業把握創新的機遇 人們對於自身狀況或事物的認定態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。以一個半杯水的杯子為例，如果人們的認知是從看見杯子是「半滿」的改變為看見杯子是「半空」的，那麼這裡就有一個重大的創新機遇。 人們對於自身狀況或事物的認定態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。以一個半杯水的杯子為例，有人看到這杯子可以說它是「半滿的」，代表著滿意的認知態度；有人卻說它是「半空的」，就代表著一種不滿意的認知態度。從數學的角度來說，「杯子是半滿的」與「杯子是半空的」沒有任何區別。但這兩句話的意義卻完全不同，所造成的結果也大不一樣。如果人們的認知是從看見杯子是「半滿」的改變為看見杯子是「半空」的，那麼這裡就有一個重大的創新機遇。 利用認知變化創新需要以下四個要素： 首先，敏感性特別重要，這裡的創新者與眾不同的唯一因素是他們對機遇非常敏感。 其次，採取當機立斷的迅速手段，才能抓住機會。這也是一個關鍵所在。 再次，準確判斷變化的現象是否具有創新潛力。在利用認知變化的過程中，最具危險性的莫過於操之過急。首先，有些變化看似認知變化的現象，實際上是曇花一現的時尚，在一兩年內便會銷聲匿跡，而且時尚與真正的變化之間通常難以分辨。如小孩子玩電腦遊戲就是一種時尚，而不是真正的認知變化，像阿塔利這樣的企業將此當作認知變化，但只持續了一兩年，即以慘敗告終。而這些孩子的父親迷上了家用電腦卻意味著真正的變化。IBM抓住的是這後一種需求。 最後，從小而專的領域開始。杜拉克指出，由於我們難以確定認知變化是永久性的還是曇花一現，也難以確定它所帶來的真正結果，因此，基於認知變化的創新必須開始於小而專的領域，這樣才能一方面迅速精確地產生效益，另一方面也可避免重大損失。 利用認知變化創新，最關鍵的就是捕捉到產業結構發生變化的特徵。 杜拉克概括出了可以近乎準確而且明顯地指示出產業結構將要發生變化的4個指標，這也是管理者所必須把握的創新時機： 第一，某產業迅速增長。這是最可靠、也最容易發現的指標。如果一個產業增長速度超過經濟或人口的增長速度——當一段時間內它的產量翻了一番時，我們則能夠有較大把握預測它的結構將發生大幅度變化。由於現有的運營方式依然非常成功，所以管理者往往不願意去轉變它們，但是這些方式正漸漸過時。 第二，某個產業的產量劇增。當某個產業的產量快速翻了一番時，它對市場認識和服務的方式就有可能不再適合了。尤其是舊的統領者們規定和區分市場的方式不再反映變化了的事實。但是報告和數字依然代表著傳統的市場觀點。 在美國的藝術領域就可找到這樣的案例。二戰前，收藏藝術品只是部分有錢人的嗜好。二戰後，收藏各類藝術品漸漸成為流行時尚，成千上萬的人擁進藝術天地，其中不乏收入不高者。一位在博物館工作的年輕人把這視為創新的機遇。他建立了藝術品保險經紀企業，為博物館和收藏者承保他們收藏的藝術品。由於他有廣博的鑑定能力，一些曾經不情願為藝術品收藏提供保險的大型保險企業都情願擔當這個風險，而且收費比以往低70％。現在，這位年輕人已擁有一家很大的保險經紀企業。 第三，不同產業的整合。與一直被截然分開的科技整合在一起，這種結合往往潛藏著新的商機。 第四，某一產業的業務運營方式發生迅速的變化。如果一個產業的業務運營方式正在發生迅速的變化，那麼，這個產業在基本結構上的變化時機已經降臨了。 影響管理者創新能力的10大特質 未來的管理是一個充滿競爭的世界，而這種競爭，根本離不開創造力和創造性的競爭。彼得斯指出：「一個成功的管理關鍵取決於其創新能力的強弱。」 創新能力就是創造主體在創造活動中表現出來並發展起來的各種能力的總和，主要指產生新思想、新方法、新結果的創造性思維和創造性技能。 創造能力是智力因素和非智力因素的總和，二者相互影響，相互作用，相輔相成，缺一不可。它是人類意識的高級表現，也是意識發展水平的標誌。創造力的構成，既有認知因素——各種思想整合協調活動，又有動力因素，如熱情、堅韌、勤奮、專注、興趣、愛好等心理品質的支持。還要受世界觀、方法論等導向因素的制約，創新能力是在人的心理結構整體背景和最高水平上實現的綜合能力。 創新能力的表現主要是：發現問題的敏銳的觀察能力，統觀全局的統攝的思維能力，拓展思路求索答案的能力，借鑑經驗開拓新路轉移經驗的能力，遠見卓識預見未來的能力。 彼得斯指出，創新能力的形成，需要10個方面的特質： 第一，勇氣和毅力。要從事探索，必須不怕冒險，必須面對常人無法忍受的困境，拿出勇氣，全力以赴。一個創造活動的完成，需要百折不撓、持久不懈的毅力和意志。抓住目標後鍥而不捨，不達目的決不罷休。特別是在主客觀環境複雜，而問題又百思不得其解，寢食不安之時，有沒有長久的耐力就顯得更加突出了。 第二，嚴密性。靈感的火花閃過之後，深思熟慮、精細推敲是達到完美結果的必由之路。 第三，豐富的想像力。思想中的新觀點來自合理的聯想，有時甚至來自幻想或偶然的機遇。想像力豐富的人聯想多，幻想奇，有利於揭開創造的序幕。 第四，變通性。創造型人才總是思路流暢，屬立體思維、多路思維的人才。他們善於舉一反三，聞一知十，觸類旁通。他們能想出好點子和辦法，提出非同凡響的主張，做出不同尋常的成就。 第五，獨創性。他們對現成的事從不盲從，而是大膽發問，勇於脫出一般觀念的約束。他們在社會交往和日常生活中，極少人云亦云、隨聲附和。他們不因循守舊、墨守成規，敢於棄舊圖新、別開生面。 第六，獨立性。他們善於獨立行事，不輕易附和眾議，平時喜歡思考哲學、社會學和人生價值之類的抽象問題。生活活動範圍廣，社會活動能力強，對自己的未來有較高的抱負，態度直率、坦然、感情開放，不拘細節。 第七，主動好奇。創造力強的人，興趣總是十分廣泛，對任何事物都有一種強烈的好奇心理。這種好奇心驅使著他積極進取，不斷創新。 第八，敏銳的洞察力。創造力強的人，對環境有著敏銳的洞察力，能從平凡的事例中找出問題的關鍵所在，找出實際存在和理想模式之間的差距。敏銳的管理者，能察覺到別人未能注意到的情況和細節，能不斷地發現人們的需要和各人能力的潛力，巧妙地運用這些需要和潛力推動事業前進。 第九，自信心。他們深信自己所做事的價值，即使遭到阻撓和誹謗，也不改變信念，他們決不因別人的譏諷和輕視而影響自己的情緒和創造性目標。他們總是一往直前，直到實現自己的理想和預期的目的。 第十，流暢的表達。流暢的表達，可以使創造型管理者並不需要繁瑣的語言，就能把複雜的事物、觀念表達清楚。 管理者實踐創新的三個步驟 任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更是如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯繫員工，求得員工的理解和配合。 完整的創新過程包括以下三個階段。 第一階段，發現問題，確立創新目標。管理者的創新工作，首先需要發現問題，即對現狀或傳統做法產生不滿意感。這裡所說的問題是指實際狀態與期望狀態之間的差距。與期望狀態相比，實際狀態表現為落後、保守或差劣，因而，導致人們的不滿足感。管理者要能夠創新，首先就要求有發現問題的意識，這種意識是管理工作創新的力量源泉。如果管理者有強烈的改變現狀的願望，有強烈的發現問題的意識，那麼，他的頭腦也就運轉得快而有力，就會推出他自身也意料不到的好主意。領導工作的創新要求管理者必須及時地發現問題，調查研究，實事求是，在發現問題的基礎上，初步地分析問題，從而確定切實可行的創新目標。 日本的小西六企業是世界上第一個開發自動聚焦相機的企業。此項創新的前提是該社社長對傳統照相機的強烈不滿足感，即發現了問題。在此基礎上，他經過一般的技術論證，提出了把自動聚焦儀裝進柯尼卡傻瓜相機的創新目標，並把此目標作為命令下達給技術部門。社長斷然拒絕聽取技術部門「沒法完成這種不現實的要求」的一切藉口，而堅持不放棄自己的指令。在這種形勢下，技術部門的全體員工被逼得團團轉，不得不群策群力，集中智慧，終於創新獲得了成功，開發出了世界上第一架自動聚焦相機。可見。創新目標的確立，是創新過程的基礎階段。 第二階段，選擇創新的突破口，進行創新規劃。在發現問題，確立創新目標的基礎上，就需要選擇創新的突破口。根據眾多專家的經驗，管理者的工作創新可以從以下幾個方面入手： 從解決員工議論最多、關心最甚、影響最大的問題入手——任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更應如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯繫員工，求得員工的理解和配合。 從清除工作中的主要「攔路虎」入手——所謂「攔路虎」，也即主要矛盾，或者說工作中的中心問題。因為在眾多工作中必定有一個對全局起著決定性影響的工作，它的進展直接控制著全局的勢態，決定著其他相關問題的性質和解決方法。高明的管理者就在於能夠準確地斷定每一時期的中心工作和中心問題，善於抓住主要矛盾，把主要精力放在牽一髮而動全身的攔路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝著既定目標前進。 從關鍵的環節和部分入手——有時，工作上出現的問題顯得紛亂如麻，似乎令人一籌莫展。富有創造性的管理者應敢於正視這一切，要冷靜地進行分析，找出矛盾的主要方面。在一項工作的進展中，要區分主要環節和一般環節。雖然有些事看起來並不一定是大事，但卻可能是實現整個目標過程中的關鍵環節，必須加大重視程度。 從問題最多的單位入手——客觀事物的發展是不平衡的。由於各單位客觀條件的差異而導致其發展不平衡，出現的問題有多有少，性質也不一樣。管理者不可能同時對各單位的各種問題進行詳盡的指導，而只能講求效率地抓典型。從問題最多的單位入手，實際上就是抓後進典型。為了推動這後進典型向前發展，管理者要善於總結先進單位的經驗和尋找後進單位存在問題的癥結，進行比較分析，循序漸進，引入競爭機制，刺激後進單位提高效率。當然工作著重點在於解決後進單位的問題，如果是外部環境存在問題，則應幫助其改善外部條件；如果是來自內部，則要具體分析，對症下藥，使工作得到根本的好轉。 在選擇了創新「突破口」之後，就可以著手進行創新規劃了。 第三階段，創新實踐。創新實踐是在上述兩個階段完成創新目標、創新規劃後的具體實施活動，是創新過程的最後一個階段。創新目標和創新規劃還只是紙上藍圖，實現這個藍圖還需要創新實踐。在這個階段，不僅僅是管理者員工的活動，而是管理者組織員工、帶領員工去進行創新的群體活動。一項創新工作，需要大家的齊心協力的合作。同時在創新實踐中，還需要對原有的藍圖進行不斷地完善、修正，因此，各種建設性的批評、建議，都是創新活動中必不可少的養料。有各種特長的人員開展協作，不僅能彌補員工的不足，還能相互啟發，激發新思想的產生。 企業內員工創造的源泉 創造力的源泉在哪裡？我們所能做的最重要的一件事是什麼？我們必須為創造力開一門必修的課程嗎？我希望馬上有人問：創造力到底隱身何處？……我的感覺是，創造力的觀念愈來愈接近健康的、自我實現的以及完全人性化的員工概念，最後可能會合併為同一件事。 從學習團體的協作經驗中，我們意識到，創造力是勇於創新、開創新局面的代名詞。充滿創新精神的人，就能夠善於應對一個散亂無章的集體，預測和控制將來發生的事情，並能順利處理意料之外的事情。也可以說，創造力與無結構、無未來、無控制的忍受能力有關聯，也能容忍含混和無計劃性。 現時的創造力主要是忘記未來、專注於擺脫眼前的困境的能力，也就是將全部身心放在當下的環境中。 放棄未來組織，放棄控制與預測的能力，是一種悠閒和享受的生活態度；換另一種方式來解釋，這是一種沒有動機、沒有目的、沒有目標、沒有未來的生活態度。這就是說，為了能專心傾聽，使自己完全沉浸於現在、活得自如，就必須拋卻對未來的設想，隨意地遊走和享受生活，放鬆心情遊玩。簡而言之，也就是只要能夠做遊戲。 還有必要指出一點，自我實現也可以是一種似乎毫無準備的，在不知不覺中就得到了一種尚未被大多數人承認的結果狀態。這與格斯丁所謂的「腦部受損」或是「強迫性精神官能症」不同，這些人對於控制、預測、組織、法律和秩序、議程、分類、排練和計劃等，有極為強烈的需求。我們也可以這樣說，這些人其實對未來有著莫名的恐懼感，不相信自己對於緊急狀況或意外事件的應變能力。換句話說，他們對自己缺乏信心，害怕自己無力處理意料之外、計劃之外、不可控制或預測的事件。這在以前的管理心理學及如何激勵職工積極性方面的文章中，曾提到相關的例子。 這些都是安全保障機制、恐懼和焦慮機制。他們所代表的就是缺乏勇氣，對未來缺乏信心，精神失去了依靠。除非他有一定程度的勇氣，對自我、理想環境和未來有合理的信心，才能夠泰然地面對無法預期、無知和無組織的情況，並有絕對的信心相信自己有應變的能力。不過這種勇氣既是對一個人的自我有道理的信任，也是對環境和未來的善的信任；而且人們可以在不同情形下臨場發揮。為了能與聽者有效地溝通，就經常舉例子來給他們說明道理；通常在聊天時，聽者無法專心聆聽他人的話，心裡一直在擔心接下來要說些什麼。這就顯示出，他們不相信在毫無準備和計劃的情形下，自己能隨機應變，發表適當的談話。 下面也是一個真實的例子。如果你觀察嬰兒以及幼童所表現出來的行為，就會發現他們對自己的父親或母親的態度是一種完全的信任。我們會看到小孩跳到父親手臂上的畫面，在他臉上看不到一點點害怕的表情，因為他完全信任自己的父親。同樣的，小孩子在跳進游泳池的時候，也總是面無懼色。 安全科學與自我實現科學或成長科學相互對比，將這種觀點加進去也許是非常有用的。我們可以與格斯丁的腦部受損病患以及強迫性精神官能症相互比較。與格斯丁類似的則是史基納的主張，他一次又一次地強調預測、控制、法規和組織的重要性。我們可以在他的著作中，計算創意、隨機應變、自發、感情表露等字眼的頻率；接著在羅嘉斯的著作中，同樣計算以上名詞出現的頻率。無論對誰來說，這個做法都是相當簡單的事情。經過兩相比較之後，就更能顯現出我所強調的重點，也就是以上的字眼其實具有某種程度的心理治療意義。當然，它們也可能是健康的。因此我們有必要區別對預測的強迫性需求，以及對預測、控制、法規和秩序等的正常需求。 在這裡，解釋強迫性需求與健康需求的差別是有必要的。不可否認的，強迫性需求是不可控制、不可改變、強制性、非理性的，與環境的好壞無關，他們的滿足只能帶來一時的安心，並不能帶來真正的快樂；但是稍有挫折，就會立刻引起緊張、不安、敵意和憤怒的情緒。 另外，他們是處於自我相斥，本我的慾念或衝動不被自我接納的心理狀態，與自我相容的心理狀態相反。也就是說，他們感覺自己是外來者，與自我愈來愈遠，有某種東西控制了他們的自我，他們不具有自發的內在衝動。精神官能症的人常有這樣的感覺：「某種東西控制了我。」或是：「我不知道什麼東西控制了我。」又或是：「我無法控制自己。」 如果我們把上面敘述的這些內容用在企業管理上時，那麼就會出現下面的一些情況：自身沒有紀律觀念的人，他們一定想不通，認為這樣會導致混亂。除了理性的解釋外，我們更需要了解這些人可能的強迫性格、非理性和深層的情緒。有時候有效的方式不在於透徹地進行闡述，而必須從心理分析的角度看待事情。你可以直接說明，他們的質疑是源自於對白紙黑字的法規和原則的強烈需求，也是一種控制未來的需求；然而後者在現實中是不可能實現的，因為在某些情況下，未來是不可測的，我們不可能制定一套規則規定所有未來可能發生的事情。 也許有人會問：「為什麼我們要事先做準備？為什麼我們不能相信自己的應變能力？我們真的無法面對突發事件嗎？為何我們不相信自己在意外情況下的判斷能力？為什麼不等我們累積足夠的經驗後，再依據真實情況和以前工作經驗，訂立必要的規則？」在這樣的前提下，你只能制定較少量的規則，而非大量無用的規則。不過，有時你必須做一些讓步，就像我以前一樣，如果你所在的企業，像一支軍隊以及海軍那麼龐大，就真的有必要制定一套規則。 企業員工的創新困惑 最後一點，在企業中工作要不斷地培養自己的勇氣。我所說的勇氣是指要有勇氣站在正確的立場上，劃清自己的界限，更為重要的是，要有勇氣承擔這樣做而帶來的後果。 目前有許多說法認為組織是員工的敵人，而且所有的組織都是各種各樣的敵人，其中主要的敵人毫無疑問就是商業組織。商業組織創造出了「穿著灰色法蘭絨套裝的紳士」，這個人是一個正式的組織員工，他贊成低稅收政策，贊成不斷加強國防，反對接受免費的外國援助，他還是企業白領小姐的丈夫。人們的控訴是企業職員已經丟失了他們的員工特徵，他只不過是機器上一個小小的齒輪而已，與其他的齒輪沒有任何的分別。只不過這個機器不是由某些金屬的零件組成的，而是由一些相互交織相互聯繫的人組成的組織團體。 這樣的控訴裡面一大半是真實的情況。我們知道這並不是事情的全部真相，而且即使在一些複雜、高速運轉的大商業組織內，許多男士仍然發現它具有非凡的魅力和巨大的挑戰性。我在此要做的是忽視組織的許多優點，將自己的筆頭對準了組織對員工構成的真正威脅。我試圖在文章中儘可能地描述一下這種威脅的各種表現。在最後我還將就如何成功地抵禦住這個威脅提出一些小小的建議。 在我們去看一看大企業里許多職員的情況之前，讓我先就一些小一點的企業發表一下評論。那些沒有受到大企業約束的員工在這個有強大束縛性的力量之外如何發展呢？ 的確，他們不必像企業職員那樣西裝革履，穿著正式得體，不必像企業職員那樣談吐行為都要謹小慎微，也不必向別人談及自己有別於常人的雄心。但是他們卻在穿著和外貌上看起來沒有什麼分別，都極其相似，他們住的房子也看不出有什麼不同，清一色都是《美麗住宅》和《女士之家》雜誌裡面房子的翻版。他們大都在星期一中午一邊打著瞌睡一邊昏昏沉沉地看旋轉俱樂部的節目，那上面不停地在提醒人們謹防美國生活方式的威脅。他們都是一些相當活躍的自由企業家，要麼是房產經紀人，將自己的資金贊助房地產委員會；要麼是銀行家，將自己的資金投入到控制儲蓄利率的最高限額；他們有的是乳牛場主，將自己的資金投入到阻止人們以低於精心計算過的成本價出售牛奶。 企業職員有許多的相似點：他們都非常懼怕自己的老闆或者上司，為了達到晉升這個共同的目標會協調合作，相互配合；而企業家們也相互合作配合，因為他們都害怕說不定哪一天會有某個人將自己的東西從身邊搶走。所有這些都可以用來形容工人的領導者，他不會在意公眾對自己所在組織的任何評價與指責。 這樣形容一個大學教授都不為過，因為他們也都有固定的著裝，穿著相同樣式的衣服，他們對自由政治的觀點都具有相同固定的模式，他們毫無例外的都是標準化的不墨守成規的人。 難道這是我們時代一種特有的而其他時代的人都成功地抵禦住的疾病嗎？我想不是的。員工與集體組織的對立這個問題其實是一個老生常談的問題了，只是人們從來就沒有幸運地找到過滿意的答案而已，說它是一個新問題只是就其表現形式而言與以往有所區別。 很明顯，人類感到自己必須組織起來。我們在經濟學的基礎課程中都曾經學習過一個故事，說最後一個獨立的人是早期新英格蘭的農民，他種植或者是製造所有自己必需的生活用品；我們還學到，人類要獲得更高的標準就必須組織成更大更複雜的群體。所有的這些都是我們經濟學課本上所描述的。人類的確必須組織起來，在這個過程當中他個人必須服從整個組織的需要。 或許對於大部分人來說這種對組織的服從並不是一件讓人感到擔心憂慮的事，因為無論是對於人的身體而言，還是對於人的精神和思想來說，組織都有讓人感到舒適的優點。有了組織的存在，如果我們不樂意走路的話，我們就再也不必步行了，有組織會接送我們。于思想而言，各種組織會提供給我們各種各樣可以讓人接受的思想和建議，這些建議和思想可以涉及各個方面，有關政治的、經濟的、勞工的、婚姻的以及有關宗教的都會包括在內。如果我們懶得動腦筋的話，就完全可以不用自己去思考，在大多數時間裡這樣做讓人感到十分舒心愜意。儘管我們在談論這種情形時總是不無憂慮，但事實是我們在大多數情況下還是喜歡這麼做。 為什麼我們總是不停地變換自己對組織的看法，愛恨交加呢？我想其中有許多原因。首先，我非常懷疑我們之中有哪一個人真正能夠確定無疑地明白自己到底歸屬於何方。在我們每個人身上都存在著希望被某一個群體接納的強烈渴望，這種願望是如此的強烈，讓我們不由的對自己是否被完全接納或者是接受產生了懷疑。這又使得我們盲目地渴求與整個組織、與群體的一致，希望通過這種一致性能夠確認自己的存在，同時對於那些不積極這麼做的員工進行尖刻的批評與指責，希望通過將這一類人驅逐在組織之外這一行動將自己更加緊密的融入到組織中去。 在組織內這種恐懼與過分熱切的渴望主要以兩種標準的形式表現出來：一種是不停地在可樂機旁邊轉來轉去，另一種是圍著會議桌或是上司的辦公桌轉，不停地巴結奉承、拍馬屁。其實這是我們自己強加在自己身上的一種專制，它的最終起源在於人們內心的恐懼感。這種恐懼感還以另外一種形式表現出來：如果我們是老闆、上司或者是管理者的話，我們就會在自己管轄的範圍內要求人們對自己絕對的服從，儘管有時這樣做十分過分甚至不可理喻。我們正是由於這種過分的一致與壓力導致產生了最為明顯的牴觸與抱怨情緒。 實際情況在於，商業管理者越是對自己所採取的行動是否明智有懷疑，他的同僚們就越是堅持不停地公開表示完全贊成，聲稱他所採取的政策絕對正確。這種情況發生的可能性比管理者們能夠預料的更為經常。下屬們出於恐懼會過分熱切地渴望與團體和組織保持一致。而老闆與上司出於恐懼就會過分熱切地渴望整個組織能夠與他保持一致。 在此我並不是在說組織內都是由一些沒有骨氣的卑劣小人組成的，而是想表達另外一種觀點，也就是說，我們每一個人在不同的時刻就會有其中的某些類似的行為，會有這種極端的恐懼感，也會同他們一樣人云亦云，隨波逐流，在不同的時刻不同程度地表現出同樣膽怯的行為，產生同樣懦弱的反應。當我們這麼做的時候，會感到自己十分可恥，於是開始進一步譴責這個組織，因為我們對這個組織的贊同與承認的渴望比任何其他東西都更為強烈。 於是，在憤怒中我們開始意識到組織的作用，認為它不是我們的上帝，而是我們的敵人。有人曾經說過，世界上不存在沙子這種物質，存在的只是沙子顆粒。而組織，你可以稱它為任何其他好的、壞的、有用的或是危險的某個東西，它其實是一個集合體，組織內部的人都是互為孤立的員工；他們每一個人無時無刻不在害怕自己會從某種意義上說不屬於這個組織，這種感覺有時是有意識的，有時是無意識的。 我們還是先不要去分析員工對於組織的反應，而是去看一看龐大的組織吧。我們先撇開員工內存在的問題，看看我們是否能夠找到組織內存在著哪些具有代表性的問題。在我看來，大多數這類企業內存在的問題經常會出現的原因在於，最重要的新情況是大多數人之間由於組織結構的作用彼此相互遠離卻又相互依靠。正是由於這種事實的存在使得許多商業人士的問題有時候看起來似乎是他自己無法解決的。 為形象起見，讓我們假設自己能夠看到一個大型製造企業經理的思想。假設他的企業聘用了兩萬名員工，開設了六個工廠。這個企業的產品遍布全國各地，在許多國家也都十分暢銷。最令人可怕的是，它存在著許多競爭對手。 我們再來假設這些競爭對手都十分強大，在市場上極度活躍。我們的經理明白，要維持自己的市場份額並賺取讓上司滿意的利潤，他必須在極短的時間內迅速做到以下幾點：設計並完善一個更加先進的全新的生產線；為工廠準備新的機械設備準備生產，使得生產的產品與競爭對手相比質量越來越高而成本越來越低；要購買新的機器；安排另外的長期投資等等。與此同時，他企業內員工的勞動合同已經期滿了，談判於是就提上了日程。續訂的合同要能夠在員工中取得良好的反應，同時做出的讓步又不能夠比自己的競爭對手多。產品的顧客消費群體要不斷地擴大，同時銷售成本要儘量削減。 所有的這些目標必須同步進行，而且要搶在自己的對手做出相應行動之前取得成功，否則企業的前途與未來就可危了。每一個企業的經理在每一天中腦海里都存在著危機意識，如果不努力，企業就會瀕臨破產。同時他還意識到單單依靠他一個人的力量是不可能實現其中的任何一個目標的。 所有具體的工作必須依靠企業內無數個員工的努力才能完成，有些工作不是經理直接管轄的，但是大部分的工作是通過他在組織內的影響層下達而完成的。正是由於這些壓力讓經理都快發狂了。 他覺得自己必須親眼看著每一個目標實現，同時又感到流水線上工作的人既不能理解他所認識到的企業的需求又沒有感覺到他所感受到的緊迫性；他還明白自己不可能親自監督所有人的工作，尤其是那些對整個計劃實現十分必要的工作，自己不可能事必親躬。在這種情況下，他變得墨守成規、專權獨斷起來。 他不停地下達命令。他說事情該怎麼做就怎麼做，不允許用其他的方法。他通知企業參加談判的人，對於工會的額外工資和工會商店的要求不要做出任何的讓步。他作出規定，每一個推銷員每天必須打多少多少的電話做推銷。他下令說你這個辦公室再也不能加進任何一個人來，這個辦公室已經有足夠多的人了。而且每一次他說這些話、下這些命令的時候都會擂一下桌子。因為他覺得這個龐大而又沉悶的組織是他的敵人，在這個不知名的敵人內部他所有的計劃、規劃和時間安排都會被削弱、被延緩，從而最終難以獲得成功。成功對於他而言似乎只是在很少的情況下才會發生的事情，即使有也是轉瞬即逝，只停留短暫的片刻而已。他覺得自己一直都是在一個沒有終點的跑道上進行著賽跑。他真正的對手不是顧客，不是與他有聯繫的銀行家們，也不是工會，他真正的對手其實是這個組織。 現在讓我們把注意力集中到另一個人身上，這個人從職務上而言一般被稱為「中層管理者」，他的職位離我們所講的那位悶悶不樂的經理的位子還有很大的差距。事實上他可能從來就沒有見到過經理，因為他在一個經理從來就沒有去視察過的偏遠的工廠里作負責人。但我們不應當就此犯一個愚蠢的錯誤，假設他是一個沒有太大責任感的人。 事實上，他在經營著一個擁有上千名員工的大廠，這個廠比企業的創始人在整個職業生涯中所經營的工廠都大得多，而且這個工廠是附近社區內最主要的一個勞動力僱傭者，那麼，我們現在來假設這個中層管理者正在為他經手的第一張勞動合同討價還價。 我們同時還假設在這個小鎮上所有其他的工廠許多年以來就已經有工會會員商店的合同了。我們的中層管理者明白，如果他允許簽一張工會商店合同的話，其他的談判就不會太困難了，但是如果他拒絕允許簽這樣的一張合同，很可能自己不但會捲入一場罷工中去，而且還會在社區里產生長期敵視自己的情緒。他從總部收到了一份電報，上面說：「不要工會商店。我們所有其他的工廠都沒有工會商店便取得了合同，所以你不應該以此為條件獲得合同。」 因此，我們的中層管理者便順從地按照指令做了，拒絕了建立工會商店的要求，但是同他進行談判的委員會發言了：「為什麼？你難道不惜危害工人的利益嗎？要是你現在進行投票表決的話，毫無疑問幾乎所有的人都會投票贊成建立工會商店的。你是不是害怕徵求人們對這件事情的看法？」 如果我們的中層管理者回答說：「夥計們，我明白你們是對的，可是我們總部上面的那隻花斑鳥說話了，他的回答是『不行』。」那麼委員會只能有一個回答，那就是：「那與你討價還價又有什麼用呢？你又沒有權力進行任何的談判。我們在這個企業里要獲得一點權利的唯一辦法就是實行罷工了。」 於是他們也這麼做了。企業的總裁聽說了這件事並了解到工廠沒有任何辦法平息罷工時，就不禁開始懷疑這個工廠的經理比爾到底是不是一塊做領導的材料。 或者比爾接到新的指令，要求他為企業研究基地設計的新產品準備機器設備以投入生產。在這個產品的設計中有一個零部件不是十分的合理，因此導致隨之產生大量的廢料。比爾工廠的工人發現只要進行一個小小的變動就可以解決這個問題，但是從上面來的指示是：「你的工人們一定不要再做任何的改動了。在我們的生意還沒有全部被我們的競爭對手搶走前趕快把這種產品投入生產吧。」如果比爾因此對他手下的人說：「你們就按照原來的樣子生產吧。因為我們總裁就是這麼指示的。」他的下屬就會明白其實真正在經營工廠的並不是比爾。 但是，從另一方面講，如果比爾自己對企業總部的決定承擔了全部的責任，他的下屬們就會貶低他，認為他的做法非常愚蠢，而且如果此時成本不斷攀升的話，企業總部就會再一次懷疑比爾到底是不是做領導的料。在這個時候，連比爾自己同樣也在考慮這件事情。 中層管理者遇到的特殊的問題在於：一方面，人們要求他履行在過去曾被認為極端重要的責任；而在另一方面，他需要同整個組織所決定的大計劃和項目保持一致，服從組織的重大計劃，儘管他本人在決定開始實施計劃時並沒有可能有直接參與決策的權力。 但是下屬們期望他擁有決策的權力，並不時地催促他實施他本人認為絕對錯誤或者至少在當地實施是行不通的某些計劃和項目。然而這種與企業保持一致的需要卻剝奪了他的決策權。因此組織也成為他的一個特殊的敵人，而且往往從表面看來正是這個敵人剝奪了他取得真正成功的可能性。在這種情況下，他便產生了恐懼感，從而導致他的順從，儘管他本人經常鄙視這種順從，但他沒有其他的選擇，至少他願意去沉思。 我們在前面描述了兩大類問題：第一種是由於員工引起的，因為員工渴望自己歸屬於某一個群體，並自願放棄其員工特徵，屈從於組織，以此實現自己的願望；第二種問題的產生是由於組織管理方式的失誤，從而導致挫敗了管理經營組織的人以及在組織內工作的員工的積極性。 如果我就此不附帶任何條件就停止的話，我會感到愧疚，既為自己的過分簡單化，又為自己的過度誇張。可以說稱得上是商業組織中的員工所面臨的問題的決不僅僅止於這些，但我的確認為它們都可以算得上是一些非常典型的問題，而解決這些問題的有效方法也具有廣泛的普遍性，在應用於解決其他問題時也將會十分有效。 儘管我承認組織對於員工所表現出來的那些方面並不都是千篇一律地像我所描述的那樣讓人沮喪，然而這些問題就像是一首交響樂中的主題曲一樣，有的時候主導了整個樂章，而在有的時候，它變得無足輕重，為人們所忽視，過了一會兒在過渡部分又出現了，從來就不會真正消失。而我們的企業職員可能在某些時候能夠清楚地意識到這些情況與問題的存在，而在另外一些時候又會忽略這些問題，但是這些問題卻從來就沒有完全從他們的頭腦或者是思想中消失過。他只有學著去對付這些情況，處理這些問題。而不是僅僅痛恨這些問題，或者是滿懷希望地想像這些問題會有一天突然間自行消失，再也不用為它們煩惱。 這便是商業人員所面臨的世界，他選擇了終生在這個充滿壓力、挫折、混亂、妥協和危機的世界裡工作，然後他又牢騷滿腹，因為他不得不與這些壓力、挫折、混亂、妥協不停地作鬥爭，而面臨危機比充滿悲劇性更讓人哀憐同情。 我們該給他什麼樣的建議來處理這些問題呢？因為我們已經看到至少在我們所舉的一些例子當中有一些可能就是大組織的自然特徵與表現，員工的最佳選擇可能是改進或者改變自己在組織內的工作方式，而不是試圖去評價組織這個龐然大物。我的第一個建議是非常顯而易見的。在商業組織內那些下定決心要解決這些特殊問題的人就必須做到：既不會毫無批判性地全盤接受這個組織，也不要將它說得一無是處，公然蔑視組織。相反的，他應當試著去理解它。 當然，儘管這樣說起來容易做起來難。你該怎麼做才能夠理解這樣的一個事物呢？同認識其他任何事物一樣，最初你需要做的就是開動腦筋，並在進入組織的早期就下定決心不要聽別人憤世嫉俗的建議，他們總是說：「別管你自己想什麼，老闆想什麼你就幹什麼，投其所好好了。」在企業里工作的職員要有勇氣拒絕這種孩子氣的概念，同樣也要有良好的判斷力，不要隨波逐流，學習別人的這種態度，說什麼「我們就管好自己所在的部門就行了，讓那些該死的工程師自己想辦法解決他們的問題好了」。 明智的人會盡力了解自己所在部門或者小組在整個組織中起著什麼樣的作用，如果他希望自己的行為始終保持與企業的主要目標一致的話，他還會了解清楚具體到他個人身上的工作是什麼。位於企業管理高層的人意識到，在員工當中能夠將組織的目標與計劃始終放在思想第一位的人實在是太少了。 當然，即使他能夠成功的話，也遠遠沒有徹底解決所有的問題，因為他的行為、他的計劃、他的決策也許相當地精明、相當地富有成效，但正是這種卓越的成就、這種從表面看來為了目標不顧周圍同事的看法而我行我素的習慣，很可能種下了不愉快的種子，讓周圍的人——包括老闆在內都會討厭甚至怨恨他。只有一種情況例外，那就是他了解並明白自己周圍的人的感受以及他們通常的做法。 這句話聽起來可能有點傻，但是請容忍我的這個想法——我試圖讓人們更尊重這句話。我們天生都是充滿感情的血肉之軀，有淚水、有憤怒、有若狂的欣喜、有激情、有愛，也有抑制悲傷的意志，但是我們以及我們的同胞們在盎格魯—薩克遜民族的傳統中薰陶長大，這種傳統把我們的所有這些感情緊緊地包裹起來，把它們的力量從我們的體內擠壓出去。所有類似的道德箴言深深地印在每一個男孩子的頭腦中：男兒有淚不輕彈；紳士不應表現暴怒；要彬彬有禮地表達自己的愛情於洶湧澎湃的激情與不可遏抑的熱情是不成熟的表現；盲目地景仰與崇敬是天真幼稚的表現。所有這些都可以用不要衝動這句話來概括。 按照上面標準成長起來的男子漢在他們即將畢業離開大學的時候都可能最後讀過一些詩，但是沒有任何藝術形象和藝術形式能夠讓他們感動得流下淚水。在這個世界上再也沒有什麼讓人震驚的情況，沒有什麼悲劇性的事件能夠讓他們怒髮衝冠，也沒有什麼能夠在他們心裡激發出義憤。他們的婚姻生活恬靜淡然、從容舒緩。他們感受感覺的能力就這樣慢慢地湮滅消逝，最後剩下的只是一個徒有食慾的軀殼而已。那麼，他們又怎麼能夠理解周圍與他們共同生活、共同工作的人呢？如果他們的靈魂中已經沒有了任何的感情，他們又如何能夠深入別人的心靈當中，去理解、試著去親身體會別人的感受呢？可是，如果他們不是這個樣子的話，又怎麼能夠做到不觸犯別人、不激怒別人而安然度過自己的一生呢？ 對於一個企業職員而言，比學會複式筆記和精通企業政策的細枝末節更為重要的是要培養去感覺、感受的能力。會畫畫、會吟詩、精通音樂、能夠堅強地經歷磨難、有遠大的目標和抱負，這些對於培養一個優秀的企業職員都是至關重要的，這樣的觀點聽起來是不是有些奇怪？可是，這些的確是一個優秀的企業職員必不可少的素質，沒有這些素質，他就只能算是一個不完全的人，他的幸福是不完整的，他會時時感到厭倦無聊，他只是一個平庸之輩，無所事事地消磨著時光，直到生命的盡頭才發現可以消磨的時間已經不多了。 最後一點，在企業中工作要不斷地培養自己的勇氣。我所說的勇氣是指要有勇氣站在正確的立場上，劃清自己的界限，更為重要的是，要有勇氣承擔這樣做而帶來的後果。勇氣還意味著勇於改變自己的工作或者是捨棄一份工作。勇氣還意味著勇於將自己所認為的事實和真理大膽地說出來，如果你是一個推銷員，你就要勇於向你的顧客說明；如果你是一個職員，要勇敢地向你的上司說明；而如果你是一個談判人員，你則要勇於向你的工會說明真實的情況。 這種勇氣還同時意味著你在任何情況下都會毫不猶豫地這麼做，即使你有一大家子人要養活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的債務等著你去付清，即使這麼做會讓你失去養老金或者是在你有大好前途的時候員工們認為你已經不再年輕、應該退出了，你也會無所顧忌。也許這些建議和方法——要思考、要感受、要勇敢——聽起來都是一些老生常談，從書架上隨便拿下一本書來都會找到這樣的文章。 但是，也許這是人類唯一最為有力的武器了，能夠充分正確地利用這些武器的人在歷史書里比比皆是。而在我們之中，如果有誰能夠拿起這些武器，熟練地運用，讓自己更加強大，就會吃驚地發現，組織在我們眼中的形象已經大大改變了。組織不再是員工的敵人，相反，它成為員工實現自己的願望與目標的最強有力、最有效的工具。 操縱員工創造的法寶 問題並不僅僅在於「什麼因素引發創造力」，而是為什麼不是每個人都有創造力？人的潛力遺失在什麼地方？它是如何癱瘓的？所以我想一個好的問題應該不是「為何人要創造」，而是「為何人不創造或創新」。其實，當有人創造某種技術時，我們不該看到奇蹟般地感到不可思議。 機械的權威性管理組織存在著許多弊端，他們只是要求部下完全服從，說一不二，甚至把部下當作隨時可以替換的零件，否則就以辭退為由來進行威脅，這必然會形成企業短期化行為的局面。因此在民主式管理的領域中，有必要對創造力的心理動力有更深入地研究。 在此有必要強調接受不太準確的能力。有創造力的人很有彈性，他可以隨著環境的改變而改變，他可以放棄計劃，持續而有彈性地順應變動的環境，根據不同問題的不同需求來解決問題。 從理論的角度來看，他可以面對變動的未來。也就是說，他不需要一個固定或不可改變的未來。他不會受到無法預料的事件的威脅。對於有創造力、應變能力強的人而言，計劃不再時刻左右著人們的行動，可以完全擱在一旁，也不會因此而感到後悔或不安。當計劃有所變化時，他也不會因此而慌了手腳。相反的，他反而對這種改變的情況產生更大的興趣，付出更多的精力。自我實現的人為神秘、新奇、浮動等狀態所吸引，並能處之泰然。事實上，正是這些狀態使生活變得豐富多彩。這些自我實現的人，是有著豐富的創造力的人，是有靈活的應變能力的人，他們對於一致、計劃、固定等狀態，反而會感到惱怒、無聊。 當然，我們也可以從另外一個角度來看。個性成熟或堅強的人，能全心專注於現實，讓自己完全沉浸於現在的情境中，仔細地聆聽與觀察。我們也可以這麼說，他們拋卻過去與未來，或者把它們放在一邊，不在眼前來注意它。當他們遇到問題時，不會從過去的解決方法中找出適合眼前情況的解決方法，他也不會利用這個問題的答案，為未來做準備，排練即將要說的話，規定將來應採取的步驟方法。 相反，他完全著眼於眼前，並有足夠的勇氣與自信。當新問題來臨時亦能平靜地面對，他相信自己有應付能力。這就是健康的自尊與自信、勇於面對不安與恐懼的情緒。換句話說，他們對世界、現實或環境的評價，使他們信任這個世界，不認為它是危險而不可改變的。在遇到突發事件時，他知道自己有能力應付，他並不會感到害怕。擁有自尊就能使自己成為行動的操縱者，對自己的命運負有責任，是自我命運的決定者。 發揮員工創造性的新業務 秘訣就是發現員工的長處，並讓他們多做自己擅長的事情。而且只有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己的創造性才能。如果員工感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。 具有創造性的領導能夠想像各種可能性，並能觀察到別人看不見的機會。他善於創新，並能從不同角度反覆考慮問題，以尋求新的解決方法。他鞭策自己打破傳統舊習，並經常自問：「我們能發明什麼新產品？我們怎樣為我們的顧客提供更優質的服務？」對待他的員工，他也採取這種積極、有遠見的做法。領導對員工的能力充滿信心，並堅信他們的機構能夠解決好自己內部的問題，通過發揮員工的創造性，開創新的業務。對於領導來說，這樣便創造了一個良好的企業氛圍，因為他把員工看作是企業內的知識財富，同自己一樣，他們的腦子裡也充滿著潛在的能力，如果能夠充分發揮出來，那麼他們創造的價值將數倍於賬面價值。 為了確保員工的創造性得以充分發揮，具有創造性的領導能為員工提供適宜的條件。他們認為最好的方法是與員工進行交流。他們經常向員工提出一些尖銳的問題，並鼓勵員工重新塑造自己和他們的思想，支持他們「出格」的想法，鼓勵與領導對話並提出不同的意見——這意味著具有創造性的領導提倡具有創造性的衝突，並願意聽到不同的聲音，他們鼓勵冒險與實踐。 為了員工得以施展其創造性，具有創造性的領導必須能夠承受另外一種風險——自身內部的風險。他必須允許員工發表與自己有激烈分歧的看法，並允許員工與他一同分享成功的榮譽。這就要求必須創建出鼓勵及獎賞創造性的環境，並反對所有妨礙創造性發展的各種做法：濫用職權；威脅、恐嚇及官僚主義。他知道為了讓員工做得最好，他們需要一個充滿活力的、安全穩定的氛圍，需要一個不被政界、過時的政策以及不公平競爭所干擾的工作場所。 這些領導一般都是首先開發自己創造性的思路，並把重點放在自己的創新才能發展上。他們一旦培養了自身的創造性，那麼發揮員工的創造性也就變得容易多了。秘訣就是發現員工的長處，並讓他們多做自己擅長的事情，而且只有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己的創造性才能。如果員工感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。 成功的管理者首先注重他自身的天賦，並且挖掘自己的創造性潛能，從而使他們能更容易地發揮員工的創造性。 這樣的領導願意雇用應變能力強、對問題尋根究底的員工。他們幫助員工發掘自己的能力，並將其運用於日常工作中。而且，傑出的領導還特別注重為員工提供適當的實踐、冒險以及充分發揮其自身創造性潛能的工作環境。 有時，創造性的的確確是偶然出現的。但是，創造的過程並不一定是偶然的。創造性的發揮需要三個步驟。 第一步，管理者需要了解每個員工所特有的才能。無論怎樣，每個員工都有其特殊才能，這需要領導去挖掘。 第二步，管理者需要組織安排、調整員工的工作崗位，以利於培養他們的創造性。擺脫一切不利於生產的條條框框，把官僚主義減小到最低限度；在一切可能的前提下，儘量多給予員工所需要的靈活空間。 第三步，管理者應創造適宜的工作環境，在這種環境中支持員工的實踐及適當的冒險。 在上述步驟中，最後一步是至關重要的。這是因為人們在樂於嘗試一切新事物之前，他們需要舒心的環境，具有安全感並充滿自信心。 對於任何管理者來說，他們所面臨的挑戰就是如何創立一個能激發員工全部創造性的適當環境。 無論安排任何工作，管理者都首先尋找天生頭腦靈活的、具有「出格」想法的人。而且可以從他以前的工作表現，能夠很好地預知將來的工作成就。他尋求並制定在舉止、思想及行為方面的行為規範，這些行為規範應該是能使人高度滿意、充滿自豪，並能給予員工精神及物質上的獎賞。他傾聽員工的想法，他觀察什麼能使員工滿足，在哪些方面他們能夠經常地做出貢獻。 一旦發現他的下屬有才能，他就極力將其安排到適宜的工作崗位上。曼斯菲爾德說：「你不應當讓員工承擔不適宜他們的工作，否則，不愉快及麻煩就會接連而來，這是因為他們在做著自己不擅長的工作。」 一個人長處的最佳體現取決於另外一個人，尤其那個人是一位令他信服且支持他的領導。 在把合適的人選安排在適合他的工作崗位之後，領導者開始建立明確的、具有挑戰性和創造性的目標。這正與迪斯尼主席邁克爾·埃斯納曾努力倡導的環境相吻合。 當你站在這種高度來考慮你的工作時，顯然你就會用非凡的方法來制定各項計劃。而今，他制定了明確的目標——各種目標均體現了創造性，並規定了嚴格的工期，然後讓大家各抒己見，以確保他自己不會妨礙他們發揮自己的創造性。如果你為你的員工中的某些人規定了很高的標準，而這些人又是充滿活力。積極進取的人，我深信他們會為實現目標而盡心竭力。他們要表明他們是能夠達到目標的。這種方法是很有效的。 但只設定目標是不夠的，還應倡導標新立異的想法。人們施展自己創造性的方法是不同的，有些人喜歡在原有的工作方法上下功夫，而有些人則願意用全新的方法去實踐並得出結論。研究表明，雖然採用截然不同的方法，不過具有同等的創造性，但他們會以不同的方式表現出來。建設「歡樂城」的人們堅信：我們追求的是我們所能想到的最完美的、最與眾不同的方法。雖然如此，我們仍要設法改進我們最佳方案的十分之一，然後再把各個更好的方法綜合起來。例如在教育區，我們的設計就綜合了大家認定的最優秀的20名教育專家的意見。 最後我建議，創建一個允許人們以自己的方法施展其創造性的自由空間。不論他們是什麼角色，我們應該鼓勵他們提出「如果……怎麼辦」。在這種環境下，即使對於其工作與創造性沒有多大興趣的人，也會看到他們考慮用新的方法工作。 激發潛在創造力的10種方法 有點子才會有創造發明。千萬年來，如果沒有創造力，銳石和竹棒永遠也搭不到一塊成為長矛。創造力是科技發明背後的推動力，也是點燃靈感的火花，幫助企業賺進厚利的武器。 擁有源源不絕的好點子，是工作成功的秘訣。尤其是在瞬息萬變的社會，企業甚至員工的成敗，往往取決於其應變之道。因此，訓練自己隨時激發新的點子以應萬變，是我們邁向成功的不二法門。 以下是激發潛在的創造力、應變力以及洞察力的10種方法： 首先，相信自己有創造力。激發創造力最大的絆腳石，是認為自己缺乏創造力。很多人有這種觀念，完全源自父母、師長錯誤的灌輸。他們以為創造力是不可企及之物，應該以敬畏之心看待發明家。但是，即使是最偉大的創新點子，也並非無跡可循、難以捉摸的。以電視遊樂器發明人諾南·巴希奈為例，他的靈感即來自遊戲與電視。這兩項最受人喜愛的東西，經他一結合，變成了價值5億美元的點子。其實，這只不過是一個平凡的聯想。 其次，立即捕捉靈感。當意識進人睡眠狀態，或沉浸在其他事情時，潛意識仍會繼續思索。詩人雪萊曾說：「偉大的作家、詩人和藝術家，都曾經證實自己作品的靈感來自於潛意識。」 你可以嘗試，在靈感來時，放下手邊的事，立即捕捉它。富有創造力的人都宣稱，他們的靈感通常是在入睡之前，或者剛睡醒時產生的。事實上，他們所說的話是有科學根據的。創造力和腦波閥有關，而腦波閥控制著人熟睡前這段時間的意識知覺。 不妨將便紙條、錄音機放在床邊，以便靈感來時能儘速記錄下來。即使睡意正濃，也別吝於起身整理突如其來的構思，這樣所得到的回報，將遠遠超過加班加點致使睡眠不足所獲得的效果。 再次，打破安於現狀的束縛。安於現狀，無法激發你的創造力，應當擺脫這種束縛，改變一下日常步調。 不妨以畫畫的方式，把問題「記」在紙上。畫畫和右半腦的活動有關，它能觸發影像、觀念及直覺；寫字則和主控知識、數字、邏輯的左半腦息息相關。讓思潮隨著信手亂畫飛揚，畫出你所想的問題，並從各種角度來描繪它，進一步在腦中將它轉變成動畫。逐步習慣以視覺和腦部知覺來處理問題後，你會驚奇地發現，原來激發靈感是這麼容易。 第四，換個新環境。換個新環境和創造新點子大有關係。據研究發現：人們坐在飛機上更能想出好點子；當飛離地面八英里高時，人的心思處在極端的創造區里。另外，在公園散步或在海灘漫步，都可激發想像力。周末在鄉間租間小屋，在那裡生活一段時間，對激發創造力也有幫助。 第五，思考多種方案。平常我們多養成「只找一種答案」的習慣。很多商界人士只要發現了一個解決問題的方法，馬上就會鬆口氣，說：「這辦法不錯，我們就這麼做。」但是更富創意的主管卻會說：「方法是不錯，不過再想想，看有沒有其他更好的方法。」 找出各式各樣的解決方法需靠不斷地思考，一有難題，便將它記錄在備忘錄上，並寫出所有你能想得到的相關事件及解決方法，然後再向那些你認為可能會提供好建議的人詢問解決之道。 第六，置身新領域。一個年輕人請教管理專家彼德·杜拉克如何成為好主管。杜拉克回答：「學拉小提琴吧。」他的意思是，任何讓你置身新領域，或迫使你擺脫原先安適怠惰的活動，都可能激發想像力。最好的活動是磨練平時不常用的另外半邊腦。有時這類活動會形成神奇的組合，例如藝術家身兼棋藝高手，生意人還是個演奏家。 第七，經常詰問自己。這種定期反省的方法，可以幫你確信自己的創造構思。問問自己：「不提出工作計劃對我有什麼好處？我非得在下屬面前扮演指揮者的角色嗎？」常常詰問自己，能使你更肯定、或矯正、或全然放棄原先的構思。不論使用何種詰問方法，你都在啟開著新點子的大門。 第八，相信自己有可行之道。這種想法可以使你擺脫壓力，讓思潮自然湧現。如果遇到問題時，老是問自己：「我做得來嗎？這點子行得通嗎？」因擔心做不好、做不成而畏縮不前，反而會阻礙創造力。坦然接受自己、相信自己採取的每一種方法、步驟，才能激發你找到解答。 第九，組織「腦力激盪」小組。「腦力激盪」是一群人（最好5至8人），針對一個問題，各盡所能地提出任何可以想到的解決方案。組成這種工作小組的關鍵，在於必須暫時拋卻批評爭辯，不論別人提出多麼離奇古怪的點子都要認同，使每位員工的思緒在完全無憂慮的狀態下，盡情發揮想像力。當大家的點子都掏空時，小組便可以就記錄開始討論了，但為了節省集體討論的時間，必須先讓每位員工把記錄內容過目一遍，再進行辯論。 這個有趣而有效的方法，可以動員更多的腦袋構思尋找解決之道。 最後，化創意為行動。所有的構思都必須付諸實行，才能真正具有價值。不要吝於將創意付諸行動。試試看哪些點子行得通，哪些行不通，然後你就會自己想像出點子，而且對這個世界很有幫助。肯定自己的創造能力，並付諸實踐，你也能成為創意天才。 模仿也是一種很好的創新 創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控制市場或行業，而且它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。 杜拉克巧妙地解釋了「模仿」也是一種創新。他說，「創造性模仿」從字面上看有明顯的矛盾，創造性的東西必然是原創的，而模仿品，則不是原創的。但這個詞很貼切地描述了一個本質為「模仿」的戰略。即一個企業家所做的事情，別人已經做過，但是，它又是「創造性」的。因為他比原來的創新者更好地理解了創新的真正含義。 這個戰略最成功的而且也是最高超的實踐者就是IBM。 20世紀30年代早期，IBM生產了一種高級計算設備，為美國紐約的哥倫比亞大學的天文學家進行計算。幾年以後，它又為哈佛大學設計生產了一部早有類似設計、被稱為計算機的設備來進行天文計算。到二次世界大戰時，IBM製造出了一台真正的計算機——是第一台計算機，具有現在所說的計算機的特徵：「內存」和編程容量。但是卻很少有歷史書籍將IBM作為計算機的發明者而提及，原因是，當1945年IBM完成它的高級計算機時，它就放棄了自己的設計，轉而採用競爭對手的設計，即賓夕法尼亞州立大學開發的ENIAC。ENIAC更適合在商業上使用，如發放工資，只是它的設計者未看到這一點。IBM採用了ENIAC，並生產了許多這類計算機，利用它們進行「數字處理」。當IBM生產的ENLAC於1953年面世時，它立即成為商用、多功能、主機計算機的標準產品。 這就是「創造性模仿」戰略。等到別人已經創造出了新的事物，但還差一點火候時，它再開始行動。在很短的時間內，這個真正的新事物能夠完成最後一步工作，以滿足顧客的需求，使之願意付錢。創造性模仿後設立標準，控制市場。 在個人計算機方面，IBM再一次運用了創造性模仿戰略。個人計算機原本是蘋果企業的設想。起初，IBM的每一位員工都認為生產小型、獨立的計算機是一個錯誤，因為它不經濟、不完善，而且昂貴。然而，它卻成功了。這時，IBM立即著手設計一種成為個人計算機行業標準的機器，以求壟斷或至少是控制整個領域，結果就產生了PC機。在兩年的時間內，它就取代了蘋果企業在個人計算機領域的領導地位，成為賣得最快的品牌和行業標準。 創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控制市場或行業，而且它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。 創造性模仿並不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創造性模仿者沒有發明一個產品或一項服務，它只是將已有的產品或服務完善，並給它定位。在原來的新產品最初被推入市場時，還缺少一些東西。可能是產品特性，可能是適應於不同的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位。總之，創造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。 創造性模仿者是從客戶的角度來看待產品或服務的。從技術特性上看，IBM的PC機與蘋果個人電腦無特別差異，但是IBM從一開始就向客戶提供程序和軟體，而蘋果企業仍然通過專賣店以傳統方式分銷計算機。IBM打破了自己多年來的傳統，開發各類分銷渠道、專賣店，還通過大零售商及自己的零售店等來銷售自己的產品。它使顧客很容易就能買到產品，並很容易地使用。這就是IBM個人計算機市場的「創新」。 創造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產著手。它既以市場為中心，同時又受市場的驅動。 創造性模仿策略所需要的基本條件是： 它要求有一個快速發展的市場。創造性模仿者並不是通過從最先創新者手中搶走顧客而成功，他們是服務於先驅者創建的、但沒有提供很好服務的市場。創造性模仿只是滿足了業已存在的需求，而不是創建一個需求。這個戰略有它自己的風險，而且風險還很高。創造性模仿者往往會由於試圖躲避風險而進行多個事業，分散了精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，如當創新已不再是市場的寵兒時進行模仿。 由於創造性模仿的目標是控制市場，它最適用於日常消費這樣廣大的市場。當創造性模仿者採取行動時，市場已經形成，需求已經產生，只是原產品所缺少的東西被創造性模仿者給彌補了。這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，並且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。 經典剖析 麥可·瑞依談員工創造力 麥可·瑞依是美國史丹佛大學商學研究所的教授，也是一家管理顧問企業透視合作關係的創辦人。瑞依是一位社會心理學家，在廣告以及行銷管理領域有著豐富的經驗，他同時也是全球企業學院的員工。 瑞依在史丹佛大學商業研究所的課程一直深受學生的歡迎，課程名稱為「企業內的員工創作力」。他曾經指導過數千名學生，透過一段時間實踐，使他們在職場中完全發揮自己的創造力。而這個課程也邀請許多著名的客座教授演講，他們都是美國頂尖企業的領導人，包括了史偉伯·耐特、麥肯納，還有其他優秀的領導者。 麥可·瑞依運用長期累積的教學經驗自行創辦一家企業。他和幾位合伙人創立了透視合作關係顧問企業，幫助一些企業和員工重新獲取人們與生俱來的創造力。瑞依和合伙人共同表示，當創作力的泉源枯竭，員工的工作表現就會大打折扣，企業將無法正常地運作。如果能達到發揮創作力潛能的目的，企業的營運就可以獲得大額的利潤。 我在商學院的課程之所以如此受歡迎，大多因為這個課程的主要內容，也就是馬斯洛在他日記里所寫的。我們稱它為創作力，這是生活中最難得的東西，來這裡上課的學生也都了解這一點。我們邀請了200位演講者，上台說出在創作力方面的故事和親身體驗。大約有十分之一的演講者之前曾經上過這堂課，現在他們在商場上都有非凡的成就。他們回到學校向學生演講，和學生共同分享自己的經驗。 其中有一位演講者還特別說，這不是一堂和商業有關的課程，也和創作力無關；他說，這是和你自己生活有關的課程。我們都曾試圖幫助學生以及企業管理者，回答兩個非常重要的問題：我是誰？我一生的工作是什麼？我們根據馬斯洛的理念，幫助人們找到自己的「高峰經驗」，也就是發現真正適合他們的工作。這份工作讓他們完全沉浸在工作的快樂中。即使大地震來襲，天花板掉下來也不會影響到他們自身。 我們的創作力以及創新能力，不是與生俱來的，它潛藏在每個人的心靈深處。當我們觀察小孩時，很容易發現他們在成長過程中所失去的東西。小孩是天真無邪、非常誠實的，他們想像力豐富，非常有創造力。如果我們能將所有因為社會壓力而失去的創作力重新獲得的話，就可以對社會做出很大的貢獻。 在哈佛大學有一項研究課程，測試幼童以及年幼的小孩在智商、空間性、視覺性、社會性以及情商的發展。最後研究者發現，大部分的小孩到四歲的時候，就已經到達天才的標準了。反而在四歲以後，經過各式各樣的發展過程以及外在環境的影響，在這方面的分數反而變得愈來愈低。 我談這個事例的目的，主要是說明小孩在四歲以後，就會逐漸受到父母親以及社會的影響，努力表現出讓別人喜歡的樣子，在不知不覺中就掩蓋了原本擁有的創造力。我們總是不斷接收來自父母親或外界的訊息，告誡我們不可以做這個，不可以做那個。即使是大家公認最好最開明的父母親，也都會傳達出這樣的訊息。最後，當我們到達35歲或40歲時，原來的創作力已全喪失殆盡。 其實，很多時候你所聽到的，並非你內心真正的想法，但是它卻告訴你該怎麼做，因此對你的創造力造成直接的障礙。我們必須想辦法改變這種情況，試著觀察這個阻止你做某些事的聲音一天出現幾次。我們希望能幫助人們擴展自己的生活，去發掘隱藏在組織以外的全新世界。 而且，我們處在一種信息變化萬千、競爭厲害、工作壓力大、快節奏的局面。過著創造力的生活確實是一大挑戰。馬斯洛說，創作力源自於模糊、不確定、一閃即過、不可預測。他認為正是這些特質使得創造力具流動性，這些特質正是我們必須面對的，他的真正意思是什麼？ 事實上，馬斯洛說的是一種真正的自我信任。相信自己擁有創作力就是一種自我信任。雖然看不見，但確實存在。在我們目前的科學領域中，我們只相信肉眼能看得見、可測量的東西。創造力不只是提出想法、解決問題，或是製造另一個創新的產品。發揮創造力的過程包括樂趣、智慧、信念、同情心以及直觀。你必須相信自己擁有源源不絕的創作能力。 我們有必要幫助每個人能夠輕鬆面對紛繁複雜的外面世界。這些特性正是激勵我們擁有快節奏的工作步伐並維持生活的原動力。我們一直在探討組織內的組織急流。事實上，我們每個人都身在急流中，我們一直活在完全掌控的假象里，事實上我們掌控不了任何事。 這是對固有的保守觀念的一處反擊，人們必須擺脫舊有的束縛，釋放出隱藏在內心的創造潛能。 在協助學生以及企業領導人重新獲得他們的創作能力以及創新能力時，這裡沒有一個一成不變的方法。我們首先引進一個概念：放任生活。我們要求所有的主管人員利用一星期的時間，什麼也不想，什麼也不做，沒有任何事情纏身。我們也建議他們自然地說出：「我不知道。」這種做法可以協助他們學習信任自己的創造天賦。 創造力是個人特有的天賦，所以我們必須利用多種不同的方法激發創造力，包括沉思、武術、繪畫、音樂、歌唱和寫作。我們努力讓他們與自身具創造力的部分重新產生連結。我們所教導的「不盲目下結論」的概念，對企業主管產生了極大的影響。當他們察覺過去有許多武斷的行為時，感到相當沮喪。當我們消除內在評斷的聲音後，不論是員工或因他有無限的成就可能。不評判讓你更能接收創新的想法。你應該從平常不會想到的地方開始收集資訊。例如，曾有這麼一個企業，是專門生產消費產品的，組織了180名經過挑選的員工來這裡學習。該企業一位副總裁跟我們說，其中有一個員工，非常文靜，工作上也沒什麼突出的表現，自尊感非常低落。上完這個課程以後，這位員工決定要加入該企業的某個部門，他負責開發一項特殊的產品，最後這項產品的開發獲得空前的成就，並且在同類市場中獨占鰲頭，這是個不容否認的事實。我們能幫助他釋放出內心的創造潛能。 有一個企業經理，他們有一項特殊的產品需要政府核准後方可批量生產。但是政府單位卻回覆說，這項申請需要比一般的申請程序延遲兩年才會被核准。他說，如果在以前他可能會無奈地接受政府的決定。不過，這一次他決定運用在這裡學到的東西，嘗試釋放自己的創作能力，結果政府在半年就核准了產品的製造。 另外，有一個企業領導者遭遇一件標籤問題，他和工作夥伴也在這裡學到必須相信自己的創作能力。後來，不但解決了標籤問題，並且還為此項解決過程申請專利。還有，一群事後研究及開發的團體，在開始工作以前，總是要花一個小時的時間去做事前準備，後來他們運用學來的創作技巧，結果把準備的時間從原來的一小時縮短為一分鐘，每一年幫企業節省將近30萬美元的費用。 有時人和人之間的相互關係，也會在這種創作力的過程中發生改變。他們會自然地形成自主性的團體，有如一個小型社區。團體歡迎不同的想法，每位員工都可以進行有理的爭辯，彼此相互信任。通過重拾內在創作力的過程，我們找到全新的合作模式，使團體有著前所未有的驚人表現。 其實，馬斯洛的主張可以在工作中很容易被發現和印證。當人們展現創作力時，可以敏銳地覺察出任何的可能性。但是當創作力的源泉消失時，就會回到控制機制的運作模式，無法看出多種的可能性。 我感覺讀馬斯洛的著作真是得益匪淺，而且也是一種享受，他會為我們如何生活指明方向。我們所使用的方法，均是在協助人們專注於現在。為何我們總是在虛度光陰，全不在意周圍正在發生的事情？我們必須教導人們學習如何專注於當下。 馬斯洛同時也提到恐懼的感覺。我們針對這個話題設計了很多課程，我們提出一個「客觀智慧的聲音」的概念，我們透過這個聲音觀察世界、理解世界。我們探討人們心裡深層的恐懼，希望每位員工都有機會以匿名的方式與其他主管討論自己的恐懼。之後發生的事令人難以置信。人們開始找出員工恐懼的相似性，他們的恐懼讓彼此更為親近。當主管了解自己的恐懼是如此的深時，就會開始懷疑員工的恐懼會有多深？這份恐懼會如何阻礙我們的創造力？ 而且還應意識到，無論哪種十分強烈的情緒（恐懼、氣憤、傷害和悲傷），它們的源頭是共通的，這個源頭也是喜悅、快樂等情緒的來源。如同馬斯洛所說，我們相信任何的性格弱點都有美好的一面。當我們揭露其中的源頭之後，就能找出那美好的一面。在創造的過程中，最具突破性的時刻就是一剎那，當你看到一件很美麗的事物，而且深深為其吸引時，仿佛全世界都停止運轉，而你內心的某樣東西受到觸動，像是一道微弱的閃光，讓你認清自己本身的創造力。 我們非常鼓勵人們養成寫日記的習慣，把在這裡學到的、發生的一切都記錄下來，這是練習集中注意力的一種方式，非常重要，尤其對於像我這種A型人格的主管來說，因為我們不習慣思考，在高科技產業中尤為嚴重。我們必須隨著市場的變動奮起直追。你有一群優秀的人才，能快速地順應市場的變化，但是卻沒有時間靜下心來思考。他們從未停下來，仔細思考自己在做什麼。他們知道遊戲的內容、遊戲的規則，也參與其中。但他們卻不願花時間思考：「有另一種不同的玩法嗎？」或是：「我還想繼續玩嗎？」 我們必須下定決心協助人們過著有創造力的生活。一切從員工開始做起。因為每位員工都能夠貢獻特殊的才能，促使企業製造創新的產品，降低生產時間，做出更有效率的計劃，進一步改善決策過程。 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎