人本管理 · 第三章 塑造企業形象的營銷模式

現代營銷中，推銷產品是普通層次的營銷，它只注重於財富積累。推銷服務是較高層次的營銷，它不僅僅只是關注企業自身的利益，同時還關注如何從某一方面改善消費者的生活。推銷觀念是營銷的高層內容，通過營銷使顧客接受一種觀念，改變顧客一種態度，致使顧客建立起不易消除的印象。其實，塑造企業形象就是建立一種適合企業特色的營銷模式。 管理系統為你的管理心愿能夠在實踐中付諸實施提供了最佳途徑——這也是你的企業擴大規模及市場占有額、增加長期贏利的最佳途徑，此外，它還提供了有效管理的延續性和持久性。一旦將其轉變為實際行動，那種管理心愿和管理理念能夠為任何企業帶來源源不竭的利潤，而且隨著眾多企業的發展壯大，自然可以為國家創造出無限巨大的國民財富。 ——馬斯洛 推銷策略的核心理念 目光遠大，開闊眼界，建立整體性的邏輯思維，把事件的前因後果都考慮到，這是開明的業務員必須做到的。原因在於，如果你希望能與顧客維持長久的關係，就必須改變顧客與業務員的關係。 企業在常人眼中，總是在追求一個永久的健康發展，以及在經營上的持久性，那推銷員與顧客的定義則須重新認識。現在對推銷員與顧客的關係往往被認為是欺騙者與受騙者，不是顧客瞞哄推銷員，就是推銷員欺詐顧客，我們常常談論誰受到欺騙，誰受到剝削，誰被占便宜。有時候顧客被認為是一隻溫順的綿羊，任由聰明的蚊子或水蛭吸食，換句話說，顧客被視為一隻寄主型的生靈，天生就是被人利用的。 推銷員在人們心目中造成的定勢，就是追求在短期內產生效益的一種人，也就是說，推銷員是一個但求今天、不問明朝的人。業務人員希望在最短的時間內，取得最大成果，快速獲得成功。他在最短的時間內把商品出手，而沒有太多的時間思考下星期將有什麼情況發生；他也不會思考企業未來會有什麼變化，其他部門的銷售情況如何，或市場將發生怎樣的演變，他只關心現在：他不僅眼光短淺，同時視野狹窄。這就是目前大家所公認的推銷員典型。他最重要的目的就是銷售產品，在任何情況下都是一樣，不論產品有多糟，環境有多壞，均能銷售出去，這就是所謂的優秀的、成功的推銷員。 不過，一個企業如果要追求連續經營，就要首先考慮到所需推銷員的類型以及需要他們與顧客如何相處的策略。首先，推銷員的眼光要放得長遠，視野要夠寬闊；他考慮事件的因果關係，建立整體性的思考邏輯。 如果你希望與顧客保持長久的關係，就必須改變企業與顧客之間的關係。我們不妨設想一下，顧客所要的是最好的產品，如果他們是聰明的、理性的、有道德的，他們會以合理的方式選擇物美價廉、真實可信的產品，在他們做出選擇時，會考慮推銷員的道德感與可信任度。如果他發現自己被騙或察覺情況不如他所想像中的好，就會轉變態度。 說到這點，我想起以前與我合作過的一家小工廠的老闆。那時我怕麻煩，每一次供應商把貨運到工廠來時，我都跟他們講，我不想花時間檢驗，我完全徹底地信任他們。我說會下單給他們但是不想驗貨，如果他欺騙了我，那我會做一些補救措施，然後把錢要回來，當然，從此以後也不會和他們有任何往來，欺騙我的廠商也會喪失與我合作的機會，也失去我們僅供參考以及對他們的信任。 但這些想法後來竟不幸變成了現實。有一次，某家供應商送來一批品質不合格的產品，我把貨退回去，也把錢要了回來，並且告訴該推銷員不必再送貨給我。不管他把價格壓得多麼低，我都不會再接受他的任何一件產品。後來他不斷努力以低於一般行情的價格，想吸引我再回去買他的東西，不過，我還是斷然拒絕占這種便宜，從此以後，沒有買過他任何一件商品，再也沒有和他打過任何交道。 其實，是他自己用他拙劣的欺詐破壞了和我的商業友情，這樣的行為不但會失去了客戶，而且必將導致企業的破產。他完全聽不進我的忠告。長期下來，這名推銷員將會摧毀他工作單位的信譽，因為我們是長期發展的企業，所以這一點就變得更重要，也就是說，「一個心智健全的客戶」不喜歡被玩弄欺騙，如果和他往來的廠商對顧客總是用真誠相待，他心裡自然也會充滿感激，供需雙方的關係也會愈來愈好，彼此之間的生意往來自然會更加密切。 另外一方面，推銷員應該時刻站到客戶的立場上看待問題，儘自己所能提供最好的服務，推銷員用自己的真誠協助客戶，甚至有時候建議顧客購買競爭對手的產品而不買自己的產品，因為如此一來，會讓他對你產生信任感，如果你企業的產品質量有所改觀，顧客就有可能回頭購買你企業的產品。 推銷員幫助客戶買到好的商品，甚至有時是競爭對手的產品，這是一種美德，但並非每個人都能做到這一點。優秀的推銷員應該把這種行為視為一種正義以及美德的表現。雖然他會因為失去生意而受到損失，不過這都是暫時的現象，長期來看，對他自己或是其他人而言都是有利的（至少以較高程度的需求以及共同需求的角度而言）。當然，這需要相當程度的客觀性以及超然的態度。 事實上，在社會生活中也能看到這項美德。例如，一位神父如果失去了信仰，雖然這是私人的問題，只隱藏在他心裡，但他還是會很有風度地辭去神職。 同樣的情況也發生在政治領域中。政治人物如果不同意政府的做法，就會辭職不干揚長而去。如果良好的情況可以維持一段時間，我們就可以期待這種溫和、客觀以及誠實的美德，希望它會愈來愈普遍。愛情中當然更不例外。 但要讓一個企業家或推銷員去建議顧客購買競爭對手的產品，恐怕大多數會想不通。不過，我認為，這對於一個健全發展的企業是有益處的。也就是說，在一個健康良好的環境下，這樣的做法長期而言是有利的。安德魯·凱依曾經嘗試達成這樣的理想狀況，例如，費盡心思去賄賂人家，或是請人吃飯，或是建立虛假的朋友關係，目的只是要引誘他們買你的產品。凱依曾經自問：「這是什麼樣的生活？如果我必須做一個言不由衷的偽君子，強迫自己去和我不想交往的人做朋友，那我的生活將會變成什麼樣子？如果我連拒絕的權力都沒有，必須被迫和自己不喜歡的人共進午餐，那麼我情願不做生意。」 假如一個推銷員去誤導顧客購買次品，或去賄賂客戶來建立合作，我們就不應再信任他，如果顧客是理性的，這樣的做法會讓他更加懷疑產品的價值。真正好的產品不需要利用這種欺騙的手段，正直的人會對這種賄賂的行為深惡痛絕。 企業都應這樣認為，在良好的市場環境下，最好的產品一定能夠占有市場。應大力提倡合理、公平、開放地競爭。因此，他們對於任何違背這種規則的行為，會感到極為不滿（我們必須舉出更多實例，證明任何對客戶的付出，其實不只是為了客戶，也是為了企業本身）。 因此，開明的推銷員與傳統推銷員具有不同的角色功能，他除了了解自己的產品外，還必須清楚市場的現況、顧客的需求以及產業競爭。事實、公正、合理與開放都是推銷員應該信奉的。請記住，這不只是道德上的考驗，更重要的是它能為企業帶來長期的利益。 不過，我們最好以綜效的角度，整理出最後的結論：一方面，當環境與人性發展達到高度的綜效性時，自私與無私、員工利益與公眾利益不再相互對立或排斥，而是相互融合為一體。另一方面，我們可以說，推銷員必須是誠實的人，可被信任或相信的，而且是溫文爾雅的。 最後還要特彆強調一點，也是在其他相關書籍里沒有提到過的，推銷員必須具備銷售以外的能力。一名好的推銷員就等於是企業的耳目，就像是企業的外交大使一樣。任何一家企業都應該定期對客戶作出反饋，關心市場的需求，了解市場的滿意度。業務人員就是負責搜集市場信息，以及對客戶做出回應以及反饋的人。他如同企業的副總裁，除了銷售外，還必須負責未來產品的創新與開發。 推銷員、公關人員、對外代表或是營銷人員，不管如何稱謂（推銷員的名稱不是很恰當），必須具備企業內部每一位員工的角色功能，當條件允許時，某一項功能特別重要：例如，他是負責未來產品創新的副總裁，但同時也是負責產品銷售的推銷員。 把自己變為操縱者是開明的推銷員應堅決摒棄的念頭，這是看待未來營銷者的另一個方法。傳統的業務人員，都把自己想像成一位操縱者，一位心理學家，可以隱瞞重要的信息和真相。但是，開明的推銷員和行銷人員則公開所有信息，誠實地告知事實真相。這樣的做法需要一定的勇氣。並且，現今的推銷員恰恰缺乏這樣的性格。因此未來開明企業必須以各種方式積極培訓推銷員，並雇用具備特定個性的人擔任推銷員的工作。 營銷的奇妙衝擊力 應該購買最好的產品，獎勵最優秀的人。各種干擾因素只能使美德、正義、真理和效率歸於失敗，因此必須把各種干擾因素降低最低點，直到完全消失。 只有在理想的狀況下，即產品優良而有價值的前提下，才能談到開明的推銷員和開明的顧客。如果產品質量次劣，Y理論管理反而對企業有害。只有在環境良好，每個人都信任產品、認同產品並引以為傲的時候，Y理論才能發揮作用。相反，如果產品不佳，必須用欺騙隱瞞的方式推銷，只有X理論型經理人、顧客和推銷員才能適應。如果X理論可行，就表示對產品以及顧客的理性態度（假設他沒有能力挑選最好的產品，容易受騙上當）不信任。事實上，當我們了解顧客的理性程度後，就能明白必須採取哪一種管理原則才能成功。低度理性的顧客適用X理論，高度理性的顧客則適用Y理論。 市場營銷的新動力 一家企業如果想要永久經營，維持健康平穩地發展，就必須和客戶建立非操縱性的關係，而不是騙了一次錢，從此和客戶說再見。 用最短的時間來獲得利潤，只看重短期效益，這是人們對推銷員傳統的印象。他們往往被稱作一個比較「實際」的人，這類型的人剛好和「理論型」的人恰恰相反。意思就是說，前者比較注重短期、狹隘的利益，後者則是著眼於長期而廣大的利益。「實際型」的人，缺乏延後的能力。他需要快速的成功和勝利，這是顯而易見並可以測試的。對他來說，「現在」指的是接下來的數小時或數天；但是對於理論型的人，「現在」則可延長至數年的時間。 我之所以說時間短暫或空間狹隘，是指「實際型」的推銷員，只考慮到最近幾天計劃辦成的事，並且只為此事儘快辦成而絞盡腦汁。但是對於一位理論型的推銷員來說，他會開始預想從此時起，在相同的地點和空間將會發生什麼事。實際型的推銷員根本不注意企業中銷售和工程等其他部門的營運，也就是說，實際型的推銷員不會展望遠景，思考可能的後果、相關的規範、商品的一貫性與不一貫性或是因果關係。 所謂整體性的思考方式，並非是單向的因果鏈，而是由中心向外擴散的無數個同心圓，或是由數個綜合體所組成的一個整體。理論型的人能夠意識到長期而遠距離的後果，但是實際型的人則很難做到這一點。 或者可以這樣說，只能就具體某件事或某段時期來思考，這是實際型推銷員的一大共性。他總是會被眼前發生的事情所吸引，對看得見、摸得著、聞得到的東西感興趣，對於眼前沒有的、未來可能發生的事情，則不能預先做出反應。 據我看來，不管處於哪種社會形態中，人們在實際性具體性上都有所差異，這就造成人的性格也千差萬別。我認為，當開明管理愈受到重視，就愈不需要實際而具體型的推銷員。性格的差異性仍需存在，但會明顯減少差距，我們可以妥善運用性格的差異，但是極端的實際性格則很有害，它會造成員工的孤立，對於推銷產品的推銷員來說，反而阻礙他與顧客之間的人際溝通。畢竟，開明社會必須有一定的整合度。原子式可以用來描述非開明社會的情形：分散、支離、低度的整合與運轉。 不過大家都明白，造成這種差異主要是性格上存在差異。我們傾向於對立的特質，描述理論型與實際型人格的不同，一個理論型的人，絕對不會有實際型人格的特質。但是我們從心理健康的人身上發現一項事實，心理健康的人具備所有的特質。心理健康、理論型的人，其實具備了理論型和實際型的特質，能很容易適應環境。屬於實際型的人或推銷員，只是比較實際，但並非任何人都如此。當客觀環境要求時，他仍可以變得較為理論性。性格上的差異只是程度有所不同，而非絕對的有或無。 就算在開明管理的情形下，理論型或實際型的人仍然可以大有作為。我們不應該將實際型的人視為不必要或病態的。我們所要做的是，修正或調整過於極端或過於對立的特質。從前推銷員從不考慮明天會發生什麼情況，也不願以超然的態度思考，更不會想到他的行為會導致什麼後果。我們所要修正的就是這種刻板印象。 但我又突然想到一點，實際型的推銷員，一般受過去成功的影響較小。對於一般人來說，一年前的成功仍是強化自信的重要因素。但是實際型的推銷員不同，他需要不斷地成功，就像好萊塢的導演所說：「我的最後一部電影才是最成功的。」實際型的推銷員則會說：「我的最後一筆交易才是成功的。」 理想的推銷員，不管面對什麼樣的情況，都能自信地支配和操控顧客，足夠的自尊與自信是推銷員必備的特質。為了化解衝突，從容應付各種各樣的顧客，必須擁有穩固的自信和自尊，相信自己能夠成功。另一方面，推銷員不可以有絲毫的顧慮或遲疑。他們不會虧待自己，渴望贏得勝利，不願成為失敗者，他不願為自己帶來災難，不願受到懲罰，不會因為勝利而感到罪惡，不期望因為勝利而遭受懲罰。這些特質都是可以測試的。 要想測試一個推銷員對他人的欣賞程度，我建議可以利用他的合群度，對企業的熱愛程度以及與陌生人的適應快慢。如果推銷員將自己視為某種麋鹿或是駝鹿，和其他的麋鹿互相打鬥，並且喜歡享受打勝仗的感覺，自然而然的，就愈來愈缺乏幫助別人的意願，缺乏類似父母兄弟的親情，不具有醫生或心理治療師的人格特質，無法從減輕人痛苦的行為中享受快樂，他們對愛的認同不高，同時對愛的施予也不夠廣泛。 比起其他類型的人，他們幾乎沒有綜效感。這就形成了一種叢林式哲學，而好的推銷員會將其視為一座可愛的叢林，充滿樂趣、良性衝突以及勝利的滋味。這個環境為人所喜愛，他有信心可以在叢林裡打敗其他人，這些人不如他優秀、不如他堅強；也許還帶有一點輕視，因為這些人無法獲得他的認同與喜愛。 要想真正去探討「優秀推銷員」這個議題，則必須首先認識到，X理論與Y理論管理都需要不同性格的人。優秀的X理論推銷員與優秀的Y理論推銷員不同。當然，這在選擇人員或選擇對人員的培訓都是重要的。優秀的Y理論推銷員能意識到他與企業的連帶性，更能認同企業以及企業內所有的人。他將自我認定為企業的大使或代表而非一個獨行俠——只追求自己的利益，他甚至扮演了企業與顧客的溝通橋樑。 在Y理論環境中，操控的成份會降低許多。這其中當然有許多因素，最重要的因素是Y理論推銷術幾乎強調完全的誠實和坦白。一家企業如果想要永久經營，維持健康平穩的發展，就必須和客戶建立非操縱性的關係，而不是騙了一次錢，從此和客戶說再見。這也是為什麼Y理論推銷員必須有較長遠的思考的原因。 其次，Y理論推銷員必須轉換一種觀點，他一定不會僅僅認為自己是一個勝利的征服者，而應該把自己納入企業這個有機體內，認為自己是企業的感覺器官，從而從顧客身上為企業得到寶貴的反饋信息。Y理論推銷員不只是在推銷產品，他更希望能與顧客建立實質的關係，因此推銷員可以搜集寶貴的顧客信息，使得企業得以據此改善產品。這時必須改變推銷員與顧客以及推銷員與企業的關係。他具有兩種特定的身份，既是企業內的員工，也是顧客的一分子。如果他將顧客視為易受騙的綿羊，就無法把工作做好。 不可否認，每個顧客都會對不好的產品產生抱怨和拒絕，這就引出了一個共同善意的問題。可是，推銷員和企業只能從一些良好意願的客戶那裡得到這些東西。其實他們不是抱怨，而是提出正面的建議，協助企業製造更好的產品。有些顧客超越應有的責任，竭盡心力協助推銷員或企業。例如，一家地區性電台公布要進行一項調查，讓聽眾說出他們喜歡或不喜歡的節目，他們解釋這樣的做法，為了更好地銷售廣告時段。其實這已經超越了它應有的職責，但卻讓人們對這家電台產生好感。這種顧客與推銷員的關係即是非叢林式的。 從長遠性角度考慮，我就自然而然意識到，在管理政策上應該運用機體論。經過長時間理論和實驗的證明，如果人們以長期的觀點思考，例如一世紀，那麼就能保證企業的長期成長。如果要迅速理解人本管理的特質，你可以問經理人：「你希望死後企業還繼續發展下去嗎？」如果他想要移交給兒子或孫子，那麼他的行事作風，與其他不在乎自己死後會發生什麼事的人就完全不同。具備長遠思考的人，與顧客的關係是建立在誠實、坦率、善意、公開以及統一的基礎之上。 機體論運用到實際中確有這種效果。在良好的環境中，假如一個人能認清企業與社區、城市、國家和世界之間的相關聯繫，就不會只注重短期效益，長遠思考也是其決策的一個主要因素。有些企業將自己視為完全獨立的實體，不屬於任何人，也不與任何事物有關連，甚至與所有人相互對立。他們欺騙那些短暫停留、而且永不再來的觀光客。對於那些具體思考、注重短期效益的人來說，觀光客要好騙多了。但是如果希望企業能永久經營，並與社會建立良好的關係，就不應該成為上述的大騙徒。20世紀初加州人對待東方人的態度就是一例，並對日後珍珠港事件以及中國與美國的關係，埋下一顆炸彈，最後導致某種影響的產生。 與此類似，全新整合性的法律概念與現有法律制度也存在差異。現今的法律採用二段或三段式辯論的方式，或是被告與原告二者之間的辯論，正義、真相等等已不重要，他們在乎的是如何利用規則贏得勝利。但是在整合度更高的社會，被告與原告仍然存在，除了為自己爭取最好的權利外，他們更重視的是伸張正義、公開事實真相。 即使在開明的條件下，我們仍需要好的推銷員（為了強調全新的態度和角色功能，也許我們可以稱他們為行銷人員）。在任何情況下，一位優秀的行銷人員一定會竭盡全力，介紹自己產品優點，而且採取完全中立的立場。我們可以說，這樣的做法才能真正產生效用。在任何的社會體制中，甚至是社會主義或資本主義，都必須有人說明某項產品的優點和必要性，無論是在社會主義或共產主義國家都是一樣。如果他們能夠真正理解其中的道理，就會將權力下放，對於特定工廠的管理給予一定的自治權。 賄賂和欺詐行為，是為Y理論推銷術所不齒的。這不僅僅是道德上的考驗（當員工或組織愈健康，道德將是愈來愈重要的激勵因素），還有實用主義的考驗。企業與顧客之間必須建立善意、信任和整合的關係。如果我發現受到推銷員的欺騙，今後就不願再與這名推銷員或企業有任何的往來。長期而言，欺騙的行為是得不償失的，特別在一個人認為心理方面的報酬和懲罰與財務方面同等重要時。從這個角度來看，詐騙他人的金錢實在沒有必要。考慮罪惡感、羞恥心和內心衝突，不僅有實際的需要，在理論上也有相當的必要性。換句話說，不論是頭腦精明型或是和善型的推銷員都必須做到這一點。 有時有些差勁的客戶可能會離Y理論的推銷員而去，但開明的企業應該果斷地放棄他們，不要為這點損失而惋惜，這些客戶沒有忠誠度可言，他們只會不斷欺騙和哄人。除非在某些特殊的情況下，企業真的很需要這樣的交易，否則最好不要與這些顧客有任何的牽涉，這樣才是明智之舉。因為就長期來說，圖一時半刻的利潤是相當愚蠢的。另一方面，Y理論強調的誠實推銷，能夠吸引真正優秀的顧客，這群顧客有一定的忠誠度，是可信任的。在這裡，很適合應用半透膜理論——只保留好的物質，將不好的物質排除在外。 所有這些考慮都會引發選擇的問題：領導層選擇最佳推銷員，但推銷員與客戶之間則是雙向選擇的關係。但誰是最好的選擇人，誰是最優秀的人事管理者？通常我們認為，較健康的人是較佳的選擇人，因為他們能做出較客觀的判斷，能確實了解客觀環境的要求。至於神經質的個人，比較傾向依照自己的主觀需求的滿足來挑選員工。我們可以這麼說，心理健康的人視野比較開闊，他們的思考在時間上和空間上較為長遠和客觀；換句話說，他們是更實用主義的人，如果將時間的長遠性都考慮在內的話，他們更容易取得成功。 企業營銷的根本方略 管理系統為你的管理心愿能夠在實踐中付諸實施提供了最佳途徑——這也是你的企業擴大規模及市場占有額、增加長期贏利的最佳途徑，此外，它還提供了有效管理的延續性和持久性。一旦將其轉變為實際行動，那種管理心愿和管理理念能夠為任何企業帶來源源不竭的利潤，而且隨著眾多企業的發展壯大，自然可以為國家創造出無限巨大的國民財富。 激發人們工作積極性的最佳途徑，任何一家有志於獲得最大限度成功的企業都或多或少地需要領導技巧。 幸運的是，商業領導能力的本質以及縱深地發展這種領導能力所需藉助的工具決定了那些管理系統有序的企業能夠更容易地滿足這一需求。只要再加上一定量的領導技巧，這樣的企業就能變得更為成功，並且，只要是存在管理意願的地方，管理系統幾乎會自動地培育和滋養出這種領導技巧。 既然只需一點微弱的競爭優勢就可以使得一家企業獲得穩固堅實的成功，那麼在制定商業策略時就無須非得確立堅不可摧的競爭地位。這樣的競爭優勢既不必要也不普遍。再說，即便獲得的市場霸主地位也不是一蹴而就的，而是從最初的微弱的競爭優勢起步，經由系統化管理逐步得以穩固強化的。 影響商業成功的因素可謂數不勝數，有許多企業儘管沒有廣泛重視領導技巧，也依舊獲得了成功。但總的來說，在發展領導技巧這一點上確立遠大的目標是明智之舉，因為一個企業所擁有的內涵和價值越多，它通常就越能成功。 儘管領導能力在企業的所有管理層級都受到歡迎，但是，執行總裁以及那些直接向他匯報工作的高層管理人員具備這種能力尤為重要。在任何企業，處於關鍵地位的領導者的數目都不是太多。而在一家大型企業里，關鍵領導者的比例可能是非常小的。 當我們從抽象意義上理解「領導能力」時，我們通常會聯想到諸如林肯或溫斯頓·丘吉爾這樣的政治家——他們可以通過洞察人們的需要和動機，估量他們的能力和才幹，清晰明白地向人們闡述需要達到的目標，並激勵人們為達到目標而作出必要的努力和犧牲，從而帶領和引導大眾獲得偉大的成功、取得不朽的業績。從這個意義上來說，領導能力似乎是某種帶有神秘色彩的東西，不過普通人似乎很難獲得它。 但是，我個人認為商業領導能力——這也是我們在這裡探討的唯一類型——並不需要出類拔萃或非同尋常的品質，尤其在管理系統有序的企業里更是如此。假定有一個熱衷於管理的執行總裁，絕大多數管理系統有序的企業都可以吸引相當一大批才幹卓越的人才，並從中挑選和培養企業獲得成功所需要的領導者。當然，這一切並不是完全自動發生的，但是，只要系統發揮作用，基本上都不成問題。 我之所以會堅信這一點主要是基於兩個原因。首先，一個管理系統有序的企業並不真正依賴於具備鼓動力的領導者的個人領導才能，儘管這種領導才能永遠受到歡迎。各種各樣的系統因素會為置身於商業活動中的人們提供行動指南。即使不存在一個渾身散發著精神魅力的領導者的個人指令，個人的經濟利益和情感動機也會促使著他遵循這些指南。既然他知道應該做些什麼，系統之下的自製機制會推動著他如此行動，而系統諸因素之間的互動作用將會進一步激勵著他的行動。 其次，相較於那些偉大的政治領導才能，商業領導能力並沒有那麼高標準的要求。政治家必須喚醒和激勵人們去做不同尋常的事情；而商業領導者只需鼓勵人們為維持生計做好他們的本職工作。當然，這並不意味著在商業活動中不需要作出犧牲。但是，比起那些基於公民義務的犧牲來說，商業犧牲通常包括了更多的以及更顯而易見的自我利益的成分。事實上，真正鼓動人心的政治家往往能夠引導公眾把他們的自我利益放在一邊。而商業領導能力儘管也能夠將人們的動機提升到更高層次，但卻很少需要面對這種挑戰。 下面，只需考察一下商業領導者所需要的品質，我們就可以發現具備這些品質的人通常可以在管理系統有序的企業內找到。 對領導能力的任何一種基本分析都強調了正直的重要性。正如獲得諾貝爾文學獎的美國婦女賽珍珠所說：「正直是那種貫穿整個身體和靈魂的誠實，它不僅僅體現在思想中同時也體現在行動中，因而這樣的人是完全誠實的人。」我把這種正直擺在構成領導能力的諸因素中的首位。人們不會追隨一個他們不信任的人。但是，正直這種品質在人群中分布廣泛、到處可見。 作為一個商業領導者，他必須擁有一個智力健全但並不一定出類拔萃的大腦；具備相當程度的想像力、創新性以及持久的工作熱情；富於成就感；以及理解他人的思想和觀點的相應的能力。同樣，這些基本的品質在人群中也並不罕見。 因此，在現實生活中具備有效的商業領導能力所必需的所有品質的員工可謂數不勝數。然而，真正領導有方的人卻少得可憐，因為他們並不知道怎麼樣去領導他人。作為高高在上、手握大權的高層管理人員，他們慣於頤指氣使、發號施令，他們沒有能夠創造一種建設性的工作態度。由於存在種種管理不善的現象，他們所在的企業由此失去了挖掘和培養員工的自我控制、自我指導能力的大好機會。 有利於商業領導者成長的因素。在美國的商業活動中，有利於發展領導技巧的最主要的三個社會因素： 首先是一個自由的社會。在自由社會，任何人都可以期望達到與他的個人才能及個人抱負相適應的商業領導能力的任何層級，正如他可以期望在政府或其他任何領域達到任何領導地位一樣。因此，自由社會的這種在員工表現和業績的基礎上進行篩選和培養的政策的確有助於鼓勵人們奮發努力，力爭成為優秀的領導者或經理。 其次是普遍教育。一方面，我們這個社會對一個人的基本教育程度有一種比較高標準的要求，另一方面，社會為所有的具備才幹的有志之士提供了廣泛的接受高等教育的機會，這兩者的結合有助於為商業領域以及其他領域培養和發展領導技巧。 最後是自由企業體系。極具競爭性的贏利虧損體系對企業所有層級上的領導者都大有裨益。幸運的是，至少是在美國絕大多數人仍然認為對員工、股東以及普遍意義上的公眾來說，贏利是衡量商業成功的重要標準。因此，商業領導能力的孕育和培養只需通過讓企業中所有的人都意識到長期的贏利是企業成功與否的唯一的最佳標準以及企業決策和行動的最佳指南。事實上，贏利虧損體系不僅僅有助於發展領導技巧，而且還可以通過為員工的自我指導和自我控制提供準則和指南，從而減少對領導技巧的需求。 然而，在實踐中有許多商業領導者沒能有效地利用這一神奇的管理和領導工具，這種現象普遍得令人驚訝。例如，有許多人寧願使用產量、規模或知名度作為衡量企業成功與否的標準。另一些人壓根沒能有效地利用贏利這一最佳的衡量標準。事實上，這是一種強有力的、切實有效的管理和領導工具，並且對每一位商業領導都是助益無窮的。 在美國，除了以上這些有助於培養和發展商業領導技巧的有利因素之外，一家管理系統有序的企業還具備另外兩個獨特的優勢：第一，管理系統可以減少對領導技巧的需求；第二，管理系統在培養領導能力並將其切實有效地付諸實踐的過程中可以提供獨特的幫助。 管理系統是怎樣減少對領導技巧的需求的：在探討領導能力時，通用汽車企業董事長西蒙·努森說：領導者就是「一個負有使命的人」。在一家管理系統有序的企業里，由於管理目標和戰略都是管理中確定的成分，因而領導者的使命也是明確無誤的。無論是高層的經理還是其他各個層級的管理人員，在他們面前都有確切的戰略計劃。領導者的使命並不依賴於某個單獨的員工，因為企業的管理系統可以聚集眾多人的努力，使他們為達成增加企業的產量、市場份額、贏利以及確保有效管理的連續性這一共同目標而群策群力、精誠團結。 同樣的，這一原理也適用於其他的管理過程。由於管理系統提供了所有的指南，因而組織中的員工都知道應該做什麼以及怎麼樣快速高效地完成工作。對指令、懲罰以及建議的需求隨之降低，而企業相應地也朝著員工自我管理這一激勵機制的最終目標邁近了一步。 管理系統有序的企業通常能夠持續不斷地搜尋人才，並採取穩定持久的措施來培養和激勵人才。人才本身的素質越優秀，他所需要的外部激勵也就越少。在管理系統提供了行動指南的基礎上，達到組織員工的自我指導、自我控制和自我管理是我們的最終目標。 最後，在組成管理系統的各個管理過程的相互作用下，各個管理過程之間傾向於彼此支持，由此減少了對領導者的激勵作用的需求。例如，如果管理哲學要求在事實的基礎上決策，那麼，各個管理層級的經理們在客觀條件發生變化及新的事實得以發現或揭露時，就可以自由地改變他們的計劃或方案。在政策確定和明確授權的條件下，他們可以自主地作出決定，而無須等待來自上級的指令或領導。 因此，在管理系統內部，某一管理過程下的行動和其他管理過程下的行動相互作用，從而鞏固和強化了所有包括在內的行動和過程。並且，人們由此更傾向於依賴系統，對員工的指導、態度以及權力的依賴性則隨之降低。因此，在企業內部，一旦系統得以建立並得到組織員工的認同和理解，這家管理系統有序的企業事實上也就變得更容易進行管理。 管理系統是如何有助於發展領導技巧的？即使管理系統有序的企業在獲得成功的過程中相較於其他企業對領導技巧有較低的要求，管理系統還是有助於發展領導技巧的。之所以如此，原因就在於管理系統有序的企業的領導者更知道怎麼樣成為一個優秀的領導者。 在一個管理系統有序的企業里，領導過程沒有任何神秘性可言。處於各個管理層級的領導者只需要採取必要的措施來構建、闡明、支持和運作系統。這些措施本身就構成了足以確保企業成功運轉的領導能力。除此之外，領導者個人通過高超的戰略、必要的冒險、科學的管理或者恰當的激勵所能達到的績效就僅僅受制於他本人的能力及抱負。管理系統就像一根槓桿一樣，有助於他個人能力的施展，從而使得他所擁有的全部才華更加閃光。在領導者固有的基本素質的基礎上，管理系統的存在使得他如虎添翼。簡而言之，它將大大增加他成為又一個卡耐基、福特、費爾斯通、斯隆或者是沃森的機會。 下面讓我們來歸納一下管理系統是如何為商業領導能力提供指導作用和槓桿作用的： 首先，系統化的決定。對於任何企業、單元或部門的首腦來說，他們想要使商業活動系統化的決定本身就是一種具體的領導行動。然而，這是一種輕鬆的、特殊的步驟——一種使管理的意願在爭取獲得企業成功的過程中切實有效的具體途徑。 在作出使商業活動系統化的決定時，管理人員必須對自己作出兩項承諾：第一，保持管理的意願；第二，把自己的大部分時間用於構建、維持、解釋和支持管理系統，並使之在實踐中切實發揮作用。這就意味著他將比以往花費較少的時間在日常操作性的決策上。他將不得不脫離日常細枝末節的瑣事，並在壓力之下進入嶄新的領導者角色。 其次，企業的經營哲學。明確或塑造一種控制「我們做事的方法」的企業經營哲學本身也是一種具體的領導行動，因為它包括了建立一種基於事實基礎之上的決策途徑以及灌輸一種更為急切的競爭緊迫感。 再次，戰略規劃及管理計劃。擴大產量及市場占有額的領導理念可以通過要求制定具體的戰略規劃及管理計劃而獲得，這些戰略規劃及管理計劃必須能夠為以下問題提供特定的答案：我們應該涉入哪種商業活動？顧客為什麼會購買我們的產品或服務？有哪些問題是需要解決的？我們面臨什麼樣的投資機會？ 領導理念是獲得真正的競爭優勢的為數不多的途徑之一，但是，高層的管理人員並不需要親自來提供這種理念，他可以藉助於特定的手段來刺激他人產生這種理念，具體來說，就是要求他們提供可選擇的戰略目標及相應的管理策略，並堅持由他們自己處理工作中因外部因素而遇到的任何問題。 第四，行動指南。管理系統的構建需要先行制訂一系列的行動指南：組織規劃、政策、標準、步驟、程序、管理計劃以及相應的管理信息。這些行動指南當然是提供領導能力的具體途徑。當它們為組織員工所熟悉並付諸實踐時，毫無疑問會促進組織員工的自我管理。 第五，人事領導能力。任何組織性單元的首腦都可以通過搜尋才幹卓越的人才來提供和補充重要的領導能力。在此基礎上，他所需做的就是確保為培養和激勵這些人才準備好相應的計劃和方案，從而使得他們成為推動組織發展的合格的管理人員和高級經理。 那些深諳企業的經營哲學、在企業的管理系統內受過訓練、並有資格成為優秀的管理人員的才幹卓越之士能夠賦予任何企業獨一無二的競爭優勢，這種競爭優勢是很難為同行所複製的。因此，通過在這種系統的組成部分上投入足夠的時間，高層的管理人員提供了領導能力。 第六，系統闡述。當系統建立之後，必須對它進行清晰明白的闡述——至少應將它傳達給管理人員和高層經理，但最好是傳達給組織中的每個員工。領導者至少應和關鍵的管理人員在口頭上商議和探討系統的具體事宜，以便確信他們理解了系統的所有成分以及它們彼此之間是如何互相作用的。如果系統想要引導人們的行動，前提條件必須是被引導的人們能夠理解和明白系統——他們對系統的理解越深刻，系統所發揮的引導作用就越充分。因此，領導者應當把系統的所有組成成分用書面文字形式表述出來。譬如說用小冊子的形式闡明整個系統及各個組成部分的關係，強調它們各自的重要性，並清楚地描述它們彼此之間的互動作用。 但是，這種總括的表述僅僅是系統闡述的初步工作。在此之後，所有的管理信息的交流和溝通（不論它們是口頭的還是書面的）都應該和管理系統中的具體行動緊緊聯繫在一起。除非是和系統明確聯繫在一起，任何指令、建議、規則、回報或其他的激勵行動都不應該輕易採取。讓我們做這個吧。它和系統緊密相關，並和其他的組成部分互相作用。 組織的系統在建立之後，除非它被有意識地加以運用並得到人們的信奉，否則它還是不可能有實際的效用的。領導者必須持續不斷地在他所有的書面和口頭溝通中重申系統的觀念，包括系統是什麼，它是如何運作的，為什麼它會有助於管理工作等等。想要通過系統實施有效管理的意願必須建立在兩個前提基礎上：構建一個高效的管理系統的意願；持續不斷地闡明支持這一系統的決心。 第七，系統支持。毀滅一個管理系統的最佳途徑就是干擾違犯它，次佳途徑則是忽略漠視它。因此，作為領導者，必須通過以身作則地尊奉系統以及激勵和要求他人重視系統來對其表示支持。 對系統的支持和對系統的闡述是緊密聯繫在一起的。通過以身作則、身體力行地尊奉系統以及向他人解釋如此做的意義所在，領導者必須以自身樹立一個良好榜樣，並以一種最為強有力的方式巧妙地達到了向組織員工闡述系統的目標。並且，他還可以藉助於訓練下屬和他採取同樣的行為，從而形成一股不僅僅能刺激領導能力的培養而且還可以使得對領導能力的需求最小化的強勁的管理勢頭。 關於系統對管理的重要意義的最佳表達：「企業所取得的持續穩固的傑出業績應當歸功於所有的男職員和女職員所作出的個人的和集體的不懈努力及貢獻。 在這裡我要明確指出的是，我並不同意那種男職員比女職員天生優人一等的說法。假如進行單純的個人比較，每位員工所具備的能力或許和其他絕大多數大企業的員工沒有任何區別。 導致他們不同於其他人的真正原因在於那種我們把他們組織起來的方式，正是這種方式造就了他們這個集體的卓越之處。換句話說，更重要的是組織起來的集體所煥發的無限力量，而不是這個集體中每個具體的組成成分所具備的能量。 每一個企業都是一個由許多不同的成分所組成的強大的集合體……它的基本組織結構充分考慮到了組成成分的這種廣泛多樣性。它在具體操作和職責上的分權體制以及統一政策和協調控制上的集中體制使得整個組織有可能達到平衡……一方面，員工有著充分的行動自由和工作自主性，另一方面，這種自由和自主並不是絕對的，而是受到了相應的引導和限制。 在這樣的一個組織中工作，員工不僅僅獨立地自主行動，而且彼此之間形成了一種良好的合作態勢。每個人在提高他自身的工作績效的同時，都能夠而且通常的確是增加了那些與他一起工作的合作夥伴的工作績效——這種良性的互動使得他們這個小團體總的工作績效要遠遠高於單獨的員工的工作績效之和。 尋常的男女員工組織到一起，卻能夠取得不尋常的業績，其原因是多種多樣的：員工對組織的認同感和歸屬感、豐厚的金錢回報、無限的發展機遇和員工的滿意度；此外，還包括渴望出類拔萃、功成名就的強烈欲望，對組織及工作夥伴的忠誠感，以及這些和其他各種動機的所有可能的組合。 第八，建設性的工作態度。企業上上下下的交流溝通及培訓工作的部分任務就在於給組織中的每個員工都灌輸一種有關企業對社會所作貢獻的價值和意義所在的信仰，培養一種對組織的歸屬感和參與感，至少是對處於管理地位的人員及更高層的經理來說，讓他們理解自己在組織中的重要地位並明白他們的努力對整個組織的發展有著何等深遠的意義。這是領導能力的一種無形的、不可捉摸的行動，但是，同樣的，系統為之提供了堅實的支持。 第九，機會和問題。一個有效的管理系統會清楚地向我們揭示能夠捕捉的機遇和需要解決的問題。如果系統在這方面應對失靈的話，領導者將不得不插手幫助。尤其需要著重指出的是，他必須迅捷、公正、堅定地處理好人事問題。 第十，處理非常事故。有的時候，系統在運行中會出現障礙從而功能紊亂，在這種情況下，領導者必須做好自己動手的準備，選擇好最適合某種特定情境的催化劑和激發因素。系統仍然會對他的行動給予支持性的槓桿作用。 即使是在系統運轉正常時——這是它在絕大多數時間裡都應該處於的狀態——管理人員也可以添加員工的遠見和洞察力、熱忱、激情、靈感、忠告或者是任何形式或任何程度的其他光輝。只要他在這樣做時沒有過多地干擾系統，他的行為就會有助於企業的成功。不過，在一家管理系統有序的企業里，領導能力事實上很少需要這些不同尋常的才能。 管理系統為你的管理心愿能夠在實踐中付諸實施提供了最佳途徑——這也是你的企業擴大規模及市場占有額、增加長期贏利的最佳途徑，此外，它還提供了有效管理的延續性和持久性。一旦將其轉變為實際行動，那種管理心愿和管理理念能夠為任何企業帶來源源不竭的利潤，而且隨著眾多企業的發展壯大，自然可以為國家創造出無限巨大的國民財富。 迎合顧客需要的特色營銷 成功企業的第一要義不是企業家的價值判斷，而是顧客的判斷，企業長期獲利的關鍵，在於該企業是否具備由顧客角度認知的品質。只有高品質的服務，才能保證企業獲得長久的顧客支持，永立不敗之地。 顧客是企業的生命之泉，企業必須提供高質量的服務來滿足或超過現有的、新的內部顧客和外部顧客的要求和願望。創建以服務為宗旨的企業，能獲得更多的市場額。提供比競爭對手更多的價值，並為其工作的每個人建立一個保證利益、保證健康、保證發展的工作環境。這是每個成功企業以顧客為中心的企業服務宗旨和原則。同時，這個宗旨要讓企業中的每一個成員心領神會。 企業的天職是提供良好的產品與服務。按照以往的劃分，製造業提供產品，服務業提供服務。但是，當今世界發展的一個明顯趨勢是製造業與服務業的混合。這種混合首先表現在企業既提供產品也提供服務，例如美國電話電報公司服務營業收入占總收入的一半以上（因而在傳統劃分中被列為服務業）。更重要的是產品與服務的密不可分性，例如國際商用機器公司（IBM）就公開表示自己不是電腦製造業，而是「提供全面服務的服務業」。 但不管怎樣，服務意識是企業生存的一個關鍵，除非你想放棄顧客，否則不要放棄服務。服務是一種神聖而充滿魔力的東西，質量與服務是一個企業的生命所系，將質量與服務融入產品，就獲得蓬勃旺盛的生機和無限廣闊的市場，就能贏得全世界顧客的青睞。無數事實告訴你，傑出的服務是企業經營致勝的利器。 服務體現的是企業和顧客之間的平等，體現的是一種雙贏式的平等協作關係。服務的熱忱來自於從理性上對顧客的尊重。因為，企業的生存和發展都源於交換。顧客用他們的錢換取企業的產品和服務，顧客是企業的生命之泉，失去顧客的企業，是無法生存下去的，因此，顧客是尊貴的，是至上的。 你只有用良好的服務才能獲得顧客，才能為你的企業，你的產品，你的經營贏得聲譽。 企業的天職是提供良好的產品與服務，而服務不僅是產品銷售的過程，也是把用戶的意見反饋回企業的過程。顧客的需要就是企業的服務內容，產品必須有市場，同時，還要及時根據市場的新需求來改善產品，提高質量或開發新產品。顧客的需求往往是企業不斷開拓、更新的堅強力量。 因此，不要把服務僅僅簡單地定位於產品的售後服務。要想贏得顧客，服務無處不在。 應該潛心關注顧客的心理，根據顧客的心理變化來設計和改進自己的產品，提供自己的服務。 一切為每個顧客著想，不惜花大量時間以迎合顧客需求，使顧客獲得最終滿意，這套貌似簡單的工作原則，卻抓住企業經營的根本性的東西。雇員是生產者，生產出產品，顧客是消費者，付出的是貨幣，生產者和消費者勞動價值的交換，就給企業帶來了利潤。而迎合顧客需要更為根本，因為，沒有顧客，沒有消費者，無論多麼優質的產品，也不可能產生經營者期望的效益。 以顧客為上帝是服務的最高宗旨，這個宗旨的核心是：服務、服務、再服務，它不能只作為一種口號或理念存在，它應該是堅定不移地盡善盡美地為顧客提供滿意的服務。 成功企業的第一要義不是企業家的價值判斷，而是顧客的判斷，企業長期獲利的關鍵，在於該企業是否具備由顧客角度認知的品質。只有高品質的服務，才能保證企業獲得長久的顧客支持，永立不敗之地。 我們要理解這樣一個道理：以顧客為中心、以服務為動力、以服務質量為重點的企業，出發點和落腳點都必須放在滿足顧客需要和向顧客提供超值服務上。要儘自己所能，通過制定正確的服務策略和合適的制度，把目標變成現實，並讓全體員工把你的經營理念正確無誤地傳達給顧客。 企業為顧客的服務應該是沒有止境的，應該是無所不在的，把服務作為走向成功的通行證。 建立新時代的營銷新體系 促銷成功令人嚮往，但並不是高不可攀。因為它主要是要處理好促銷者與顧客的關係。讓顧客滿意是成功的基本條件，處理好促銷者的目的與手段是關鍵。 在買方市場日益形成的文明社會裡，銷售的地位將更加顯赫。正確的行銷觀就是不落後於時代所提出的要求，適應社會發展，能夠直接和間接地帶來效益的新的銷售與生產關係。企業如果跟不上社會發展的步伐，就無法實現產品的價值，無法使生產目的獲得實現，造成生產得越多，浪費也嚴重。我們現實中不少企業開工不足，積壓嚴重的一個重要原因也就是沒有因勢而動，沒有及時形成正確的行銷觀念。正確的行銷觀念是不斷變化的，需要企業不斷地更新觀念。正確的行銷觀集中反映在正確的行銷決策和對市場的重視中，如果決策失誤，忽視市場，那麼就會形成巨大浪費、誤入歧途。 「猶太」，即非常優秀之意。猶太人雖歷經滅族之災，而能在幾乎是不毛之地建立起發達國家。以其智慧聞名，以精於商道，善於營銷著稱於世。企業要特別注意學習猶太人的聰明，即創造並儘快利用最先進的技術，建立高效率的營銷體系。由於未來的市場上，跨國公司增多、地區集團經濟發展、國家對大公司的支持與引導等使得競爭的規模增大，強度提高，如果企業不及時地高起點地設置自身發展的營銷網絡，那麼就要被激烈的競爭所淘汰。實質上也是被自己的「遲鈍」炒了「魷魚」。 萬事萬物都有自身的發展規律。推銷必須解決一個問題，即商品為顧客接受的「時間延滯」問題。即一種商品一開始並不為顧客所接受、承認，但由於其自身的特點、使用性的展示和表現有個時間性問題，所以一定不要被顧客一時的冷淡所困惑，相反，把握住商品的「延滯」規律和顧客的心理接受規律，機會就在一點一滴的努力中。所以，只要把握住行銷規律，那麼市場處處有機會，時時有發展。 促銷成功令人嚮往，但並不是高不可攀。因為它主要是要處理好促銷者與顧客的關係。讓顧客滿意是成功的基本條件，處理好促銷者的目的與手段是關鍵。對成功的促銷者來說，包括言語、舉止、態度等外在技巧都需要內在的支撐，而內在的支撐實際上就是正確地把握銷售的雙重功能，既要滿足顧客需要，又要實現自身的利益和價值。這不是太複雜的事情，關鍵是要抓到其相互影響和相互作用的環節。這樣複雜就會變為簡單，神秘就會變為平常，「嚮往」就會成為現實。 推銷絕不僅僅是通過對顧客的滿足，而更在於對顧客購買需求、消費興趣的創造性啟動和引導。這是推銷學一個起碼的道理，也是一條重要的原則。因此有志於推銷工作的人們無不注意創造各種各樣的方法、藝術來實踐這條原則，開闢成功的推銷之路。在營銷活動中，實在低廉的價格策略，對廣告宣傳的重視，聘請專家進行指導、舉辦講座、搞廣告策劃等公共活動，反對牟取暴利，把得到的盈餘進行回饋，讓顧客、零售商、職工共同分享利益，這些都是富有遠見的高明之舉。正是這些高明之舉，使顧客產生了購物衝動，也造就了推銷者的輝煌。 經典剖析 安妮·羅賓森的獨特經營 安妮·羅賓森以少量的資金，用車庫做辦公室，和人共同創辦雲漢峰唱片企業。她憑藉對音樂、設計和圖像的無比熱愛，從而製作音樂，引起音樂市場的很大震憾。音樂市場的成功是以星期計算的，但云漢峰的第一張唱片在很多年以後依然暢銷不衰。 我在音樂界的成功經驗，多少印證了馬斯洛的觀點：「一個新手往往能看到專家所忽視的東西。所以，千萬不要害怕犯錯和天真。」就是因為我們不懂唱片業，所以沒有按規矩辦事。 馬斯洛認為，自我實現是一項艱巨的工作，因為那還包括外在日常世界的召喚，而不只是來自內心的呼喊。一個人永遠處在變化之中，如果你是全身心地投入在現實生活中，你就不會有結束的時候，你不斷地吸收新的信息，培養新的經驗，並且將它們融入自己的工作以及思想中。 我從經營雲漢峰開始所獲得的經驗是：一開始我們默默無聞，然而企業持續經營了六七年，其中有幾年的時間，我們沒有任何競爭對手。大家都認為我們是艾爾法、歐米佳。同時我們知道以後一定會有人超越我們、模仿和複製我們的創意。我們也知道，消費者有一天會對我們感到厭倦，將注意力轉移到其他的新生事物上。 我們所製作的音樂，激發人們深層的人性和哲學性情緒，有人聽了感到無比的幸福和崇敬，有人則厭惡到極點，我必須知道為何會有如此的情況。當你製造一項產品時，你是在表現某種非常個人的東西，可以引發人們的個人情緒，這就是你存在的目的。我必須做我擅長的工作，對這份事業我必須投入全部的情感，否則這就不是我的真理，我會因此而覺得自己只是操控消費者，但音樂是無法控制的。 而且，我們曾經多次遇到這樣一種情況，有人以我們從來沒想過的方式詮釋我們的音樂，我們有時會把事情處理得很好，有時卻很糟糕。我們按照自己的想法去創作，但別人的回應卻是我們從沒有想像過的。他們將我們的作品變成另一種面貌，是我們從未想過的，甚至是無法接受的，這時候，就必須努力地去協調兩者之間的差異。 我們的作品試圖產生理性和感性的回應，至於那些厭惡我們音樂的消費者，我會覺得他們真正聽過我們的音樂，並認為有理由評論說不喜歡。相反，我們也接觸過一些人，他們的反應就讓人覺得驚訝。比方說，我曾經收到一位在地獄天使工作的聽眾來信。我記得，他一開頭就寫：「我是地獄天使的員工，不應該喜歡你們的音樂，但是我真的很喜歡。」 通過對於雲漢峰的成功經驗總結，我很高興能協助人們打開心門、喚醒內心的靈魂。我想很多人都是渾渾噩噩地生活；老實說，我並不在乎他們會去哪裡尋找刺激，將自己從睡夢中搖醒，但我的目標是喚醒他們。我想這就是馬斯洛的目標，透過他的理念可以為人們打開一扇智慧門。 假如某位員工的思考、目標或目的與你完全相反，你就很難說服他，改變他的想法。但同時你必須說：「我的上帝，你終於醒了，你開始在思考了。」這使我的工作變得更有價值。 你可以說你是一位科學家，是一位生意人，不過一旦你全心投入正在做的工作，就會滿懷工作的熱情，和工作之間沒有任何距離。你必須不斷地自問：「我的研究方向正確嗎？當我在聽音樂時，我是在用心聽嗎？我是否用誠實的心去做一件事？」我想馬斯洛博士最大的優點是：他總是以內心的信仰系統測試科學理論。這不只是A加B等於C，而是：我看見，所以我相信。 對於雲漢峰，令人難以忘懷的是，裡面的員工都是滿懷熱情而且全身心地投入工作。雲漢峰的這種企業文化，已經成為哈佛大學的教學教材，也被很多的財經書籍以及媒體公開報導，之所以會產生這種驚人的力量，我想這是我把內心的堅定信念和工作相結合所產生的結果。如果我創造一個充分授權的工作環境，員工就會全心全意地做好工作。當一個企業成長到雲漢峰這樣大的規模時，領導者都會希望員工具有遠見和誠實的態度。 回顧過去，我想雲漢峰的員工都會有這種感覺，我們所做的音樂和其他業者不太一樣。員工知道自己做的音樂對人們有意義。我強烈地感覺到，自己做的任何一件事都有長遠的價值。我想這裡的員工以信念為榮，產品反映出我們的價值，不只是員工，我想我們所有的創作者、供應商也都擁有相同的經營理念。 和博德曼集團合併以後，我內心產生過很大的波動，我有多套計劃，並且設定了最後的財務底線，我明白自己必須努力在這個新的企業框架下，維持雲漢峰原來的經營理念，否則會失去應用的價值。 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎