人本管理 · 第二章 企業領導的管理動態模式

我們生活在一個激動人心的巨大變革時期，全球化經濟在無國境的世界迅猛擴展。在獨裁管理已成昨日黃花、激勵手段喪失魔力的新型情況下，每一位管理者都應該深深地思考：我們的企業現在是什麼，應該是什麼，將來是什麼？以便建立應對新形勢的管理動態模式。 他覺得大部分的人類都具備成長、發展、承擔責任和獲得成就的能力。他覺得自己的部屬都有天賦，能夠協助他履行自己的職責，他也努力創造一個良好的環境，使部屬能完全發揮他們的才能。他不覺得員工愚笨、懶惰、沒有責任心、不誠實，或喜歡和主管、企業相互對抗。他也了解，有一些員工確實很不合作，不過那只是極少數的人。簡單地說，他這個經理人相信Y理論的管理原則。 ——馬斯洛 經理人的客觀管理策略 管理政策必須符合客觀環境的客觀要求（包括客觀的認知和客觀的行為），而為了找到最適宜的管理策略，就必須站在完全客觀的立場，而且沒有任何先決條件，也不預設任何立場。 假若你詳細閱讀過利開特（他於1932年首創利氏量表，通常採取五點評定法：極同意、同意、無意見、不同意、極不同意，分數各為5、4、3、2、1，總分愈高表示態度愈強）所寫的《管理新模式》以及其他有關企業管理方面的書，你就會發現，他們忽略了管理與心理健康之間的關係。因此我做了一個小測試，在表現優良的管理者性格前打勾。所謂表現優良是指他所帶領的團隊生產力高，或其屬下流動率低，病假以及其他方面表現紀錄良好。把表現優良主管的特質都列舉出來，然後列舉出表現不佳的主管特質，如此就可看出心理健全與心理不健全所帶來的差別了。 這項測試表明，利開特的理論與我的一些想法、觀念建立聯繫。例如，我試著將政治與政府的運作視為管理問題來看待；將科學研究視為一個需要特殊管理技巧的大型企業。在我看來，那些高等院校管理實在是太糟糕了。 另外，關於管理的討論也可擴大到心理健全、員工成長、心理治療、統合作用和理論性社會心理學上。當然，也可以和其他方面建立聯繫，只要你覺得有此必要。 當我不斷地思考這些問題以後，就認為有必要建立一套完善的理論。這是一種整體性、組織性的想法，每一個環節都緊緊相連，它並非是因果關係相聯的單向鏈條，而是形成蜘蛛狀的網路或網格球頂——每一部分都與其他部分連接著。觀察、分析事物的最好方式，就是將整件事視為一個大單位。以後我會試著如此做，不過，我首先必須試著找出每一點之間各種可能的關係。 我必須問一下，優秀的政治家是否可以成為優秀的經理人呢？這就引發了關於管理水平的問題。也許有人認為，只有在人們誠實、行為得體的情況下，好的政治家才有可能是好的經理人；若人們表現得不成熟或心理不健全，即使是優秀的政治家，也無法成為優秀的經理人。但情況並非如此，他們之所以優秀是因為對人力資源的適當處理並因此改善工作環境。優秀的政治家能妥善運用人力資源，做對大眾有益的事，甚至走在大眾之前。 之所以提出政治家的好壞與環境改善之間的例子，最大的一個理由就是，我發現許多關於成長以及管理策略的著作，都只是一些不切實際的空談闊論。從某種意義上說，許多作者認為新的管理絕對是好的。但我認為他們這種柏拉圖式的想法太過武斷。他們忽略了實行新式管理後的環境改變。換句話說，他們沒有考慮到，好的管理策略是在實用意義上的好，是在功能上的好，比起舊式管理制度，它更能創造出好的結果。 開明管理的好並不在於自己本身，也不在於企業能創造多少利潤，而是它真能產生好的效果——提升生產力、產品質量和人們的民主素養。有了這樣的認識後，就不會對這種過於絕對的評論有不切實際的幻想，也不會不問結果就相信它是好的。 說得更明白一些，我覺得Y型管理理論非常適合這樣的環境：人們心理健康，行為得體且自動自發，民主程度也已達到一定水平。但假設發生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大災難，使得人們居住的環境變成叢林式社會，好的管理制度仍可能存在嗎？很明顯，這時再談論好的管理制度是非常可笑而愚蠢的。在一個富裕的社會——不愁吃、不愁穿，你可以依Y理論的觀點信任任何人；但是在大多數人都處於饑寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有廚房鑰匙的人。 在這種情況下，你該怎麼辦？如果有100位員工，只有10份食物，肯定有90位員工註定被餓死。我很確定自己絕對不想成為90位中的一個，我也很確定自己的道德和倫理價值會完全顛覆，因為只有如此，才能適應競爭激烈的叢林式社會。 現在，各位都該明白在我談論一些管理書籍時，為什麼會覺得如此焦慮不安了吧。大部分作者都以一種虔誠、半宗教的態度，沒有經過任何思考、推論，對於現實環境的客觀需求缺乏應有的理性思考，任由主觀意識來決定一切。任何最好的管理政策都必須符合客觀環境的客觀要求。 這也是魏泰邁（完形心理學之父，也是現代電影原理的創始人；強調教學必須使學生獲得整體的概念）和卡特納派完形心理學的主張：最佳的思考模式和問題解決辦法，就是對情況做最客觀的觀察，沒有任何期望、假設，不受偏見、恐懼或希望影響。這是觀察某一情況的最好方式，也是了解亟待解決的問題的最佳方法。需要解決的問題就在我們的面前，而非隱藏在腦中成為過去的經驗；後者不屬於現在的問題而是過去的問題，不一定會同時發生。 順便指出一點，我翻閱過很多有關企業管理以及領導層方面的評論。在我看來，有些偏離正軌，有些過於相信某種理論。我對此做了深入調查，我的簡潔評述總歸一句話：管理策略必須符合客觀環境的客觀要求（包括客觀的認知和客觀的行為），而為了找到最適宜的管理策略，必須站到完全客觀的立場，而且沒有任何先決條件，也不預設任何立場。 我想可以用例證以及經驗來支持這些觀點。例如，我們擁有許多關於對不同學生的教育管理研究資料。我們知道對於獨裁性格的學生，例如二次大戰後的德國學生，所採取的教育方式就和同時期的美國學生不同。獨裁性格的學生比較需要獨裁性格的老師，否則就會被學生認定是不合格的，老師將無法取得控制權。 對付獨裁性格者的正確方法，就是將他們視為壞蛋，以對待壞蛋的行為對付他們，這是最實際而且有效的方式。如果你以為對他們微笑、信任他們、給他們廚房的鑰匙，就能迅速感化他們，最後你會發現，所有的事情都被搞得非常糊塗。他們看不起「柔弱」的人，認為這些人是懦弱的、愚蠢的、手無縛雞之力的「綿羊」。 每當我遇到獨裁性格的學生，我會採取毫不客氣的嚴厲制裁，讓他們拚命地工作，以此來顯示我的權威，有時候甚至會打他們的頭，要他們知道誰最有權力。一旦他們接受我，我就開始改變教育管理的態度，告訴他們即使是強人也能變得仁慈、溫和、信任他人。如果獨裁性格的問題不是太嚴重，以上的管理方式的確能改變世界上獨裁者的性格，並進而改造他們，使他們具有民主素養。 企業界也會有同樣的狀況。在自由民主、經濟富裕的環境下生長的員工對業主提出要求，若不喜歡隨時可以更換工作。但如果是波斯人、秘魯人或阿拉伯人，他們都成長在遭受蹂躪的社會環境下，在他們心中，世界上只存在狼與羊兩種動物，而他們自認為是羊，因此X理論比較適合他們。但員工的性格一旦有所改變，愈來愈受尊敬，變得誠實、自動自發時，即可轉向Y理論管理。 假如美國人將自己的政治策略原封不動地移植到剛果，是很愚蠢的做法。那裡的環境、歷史、人民和政治結構與美國相比幾乎完全不同，所有的政治形態都要求人民必須有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有許多地方仍不適合民主政治，我們必須採取不同的管理策略，但目標是希望將這些地方轉變為適合民主管理的環境。這是由X理論轉變為Y理論的過渡管理。 我們也可以把這種管理策略應用到一般的家庭中，應用到夫妻的關係上，以及和朋友之間的關係上。能運作得最好的方式，也就是最適合他們的管理方法。而為了找到最適宜的管理策略，就必須站在完全客觀的立場——沒有任何主觀意識，也不預設立場。客觀認知現實是產生符合現實的客觀行為的先決條件，而符合現實的客觀行為則是良好結果的先決條件。 經理人的參與管理策略 管理理論大致強調兩個產品：一是經濟上的生產效率——產品的質量，獲取利潤等等；另一個就是人性產品——員工的心理健康，朝向自我實現運動。一個國家如何才能夠先走一步？如果排除戰爭的可能性，很明顯，最後只能以組織管理的後果而論。 分析了利開特的調查研究，我們可以這麼認為，在他所研究的環境下，人本管理在實務上最適合企業健康發展的。換句話來說，人本管理比起其他模式的管理更好，因為它行之有效。在部分的實驗如利開特實驗，都在比較經理人的好壞。所謂好與壞，都是以生產力、員工的滿足感、低流動率、低病假率、低缺席率、低勞工問題等方面來衡量。 現在，我們可以用一個簡單但很實用的科學方法來處理，就是利用漸進式的精煉與純化方式，反覆地挑選，從好的人選中挑出最好的人選。我在進行自尊與情感安全的人格測驗時所採用的也是類似的方法。首先我利用現有的資料，盡力挑出最有安全感與最沒有安全感的兩組人，然後儘可能分析這兩組人。相互比較之後，列出情感安全與不安全的性格特徵，提出更完善的定義。 接下來，我利用這些經過修正的新定義再次檢視我所挑選的對象，再重新篩選。測試結果表明，原本沒有安全感的人，他們並不是真的完全沒有安全感；同樣的，有安全感的人也不是完全有安全感，而原先未入選的人可能是其中的一組。 當新的組合產生後，再利用同樣的方法和程序，不斷地修改定義和性格特徵的描述。如此不斷地重複，所得出的結果會愈來愈精確。這有點像居里夫人提煉瀝青鈾礦渣最後發現鐳的過程一樣。 現在，我們開始務實地進行檢測，進而建構一個環環相扣的網路： 在以美國社會為研究環境的背景下，最優秀的經理人應該比差勁的經理人有更健全的健康心理。利開特的研究實驗數據足夠充分說明此項。 優秀的經理人應該能夠增強員工的心理健康。通常他們會以兩種方式來實現此項目標：一是滿足員工對安全需求、歸屬需求、情感關係、與非正式團體的友好關係、尊榮需求、自尊需求等基本的需求。另外一種方式就是滿足他們的真、美、善、公平、完美以及法律等較高層次的動機或需求。從提供員工一個較高層次、較健全的心理發展開始做起，人本管理制度就可以同時讓員工獲得基本的和較高層次的需求滿足感。 員工的心理愈健全，就愈能從人本管理中獲益，愈能提升心理的健全程度。這與頓悟治療法的情形相似。在頓悟治療法中，獲得益處最大的人是最健康的人，因為他們最堅強、最不敏感、最不偏執、最不多疑。愈健康的人，就愈能承受焦慮、壓力、責任、沮喪的負擔以及對自尊的威脅，甚至會善於用以上情緒強化自己的心靈。心理較不健全或有神經質的人，若處於壓力之下很可能會因此而崩潰。 這可以用來解釋我的「大陸分離」原則。所謂大陸分離原則，指的是將不同性質的員工分開，好的管理系統只會吸引並留住優秀的人，差勁的管理系統只會吸引不健全的人。我以此原則解釋以下的事實：人們如果太軟弱以致無法承受痛苦的威脅，壓力就會使他們崩潰；如果他們足夠堅強，完全有能力應付壓力。當他們度過這段壓力期以後，心靈會堅強很多。 這項原則亦適用於戰場的外科手術選擇。有太多病人等著醫治，醫生可能會放棄傷勢最嚴重的病人，將他有限的時間分給最有可能康復的病人。當然，這樣的做法似乎有些無情和殘酷，但這就是戰場的殘酷現實。一位只有5小時的醫生，如果他將全部的時間花在急救一名存活機會渺茫的傷員身上，那將是非常愚蠢的事。如果他將這5小時花在其他50位有可能康復的傷員身上，這是最明智的抉擇，但他必須是最健康的人。 當我們朝向開明管理政策、開明經理人、開明員工和開明企業的目標邁進時，就是朝向綜效的結果前進。達到社會綜效也就是達成開明管理、開明經理人、開明員工和開明組織的目標。員工與環境之間有同化作用，彼此會互相影響，相互之間也會有所反饋。員工愈同化，他愈能察覺世界同化作用。世界愈同化就愈能促進員工的內化。員工內心的綜效意識愈強，愈能強化他人、社會、組織和團隊的綜效程度。 員工和團體之間互為因果關係，團隊與社會之間也互為因果關係。更完善的員工會使他所處的團隊變得更完善；更完善的團隊會提升其中的員工。同樣，社會亦是如此，他們彼此相互影響，就如歌德所說：「如果世上每一個人都能自動清理他的前院，那麼地球就會非常乾淨。」也可以這麼說，每一個人對於他所接觸的任何人，都有心理治療與心理病態的雙重影響，而且二者具有此消彼長的趨勢。 心理健康和Y理論比起X理論或獨裁管理，能創造出更健康的員工，更受人喜愛、尊敬、仁慈和利他性格的員工。在我所認識的人際關係網中，我覺得，民主社會環境下成長的人較受全世界的喜愛；而德國人，尤其是在過去獨裁環境下成長的德國人，就非常受人厭惡；納粹分子最不受世人歡迎。至於蘇聯觀光客和外交官在中立國的受歡迎程度，目前沒有資料可查證。因此，我可以這樣說，任何有關管理、組織以及企業理論的討論，包括來自教授、研究者和哲學家的討論，都不應該忽視管理模式所產生的結果。 那些在心理上更健康的、靠Y理論生活的人，以及在好的環境中成為最好經理的人，就是那些會自發地使自身變得有綜效能力的人，他們會創建一個綜效的環境給他們管理的那些人（可以看看對綜效效果更完備的論述，可為了這個目的，應該強調有限量的善與無限量的善的教條之間的不同；還要強調作為一種理論的綜效和雙向排斥及作為一種理論的興趣之間的對立）。 在這裡，我們又有一個相關性的網絡。社會越綜效，生產效率就越高；經理越好，組織內員工的心理健康水平就越高等等。因而也就有更好的企業。然後經過參與，每個變量的決定因素就越好。比如，更好社會的決定因素也就會越好，就好像一個好的教育體制，接著一切就越好，任何能夠提高人的心理健康水平的東西都能夠有助於改善社會，改善經理，改善領導人，改善企業、生產效率等等。 我試著把所有這些相互關係的網絡放進一個單獨的關係之中，因為它們是可以檢測的，是可以確定的，或者說是可以確證的，而且是會用科學化的方式來重新詮釋，而不是以哲學的方式來描述它。 我認為，任何報告出來的特徵，也就是可以在自我實現的人當中找到的東西，或者在心理治療中的成功產品，或者以別的任何方式發現在心理學上更健康的人當中找到的東西，都是可以預測的。也就是說，在更好的經理當中找到它們的可能性，遠遠高過差勁的經理（在這裡，更好和更差都是以實用主義的結果，就是生產效率等的結果而言的）。當然，事情也有可能是這樣的，更好和更差的人應該以人性的發展來衡量，如在心理健康、自我實現等方面來定義。 把上述討論到的所有管理政策和組織理論以及領導政策等放到更大的一個環境裡面——一個社區、一個國家，而且我會說，甚至放在全世界裡面，在不同的環境所產生的結果是有所不同的。但一般地說，我們有可能會講，管理理論可以大致強調兩個產品，兩個後果：一個是經濟上的效率、產品的質量、利潤情況等；另一個就是人性的產品，也就是工人的心理健康，他們朝向自我實現移動，他們的安全感、歸屬感、忠誠感、愛的能力、自尊等的增強。 在國際舞台上，特別是在有冷戰的背景下，人性的產品占據著非常重要的位置。我認為，之所以會是這樣一種情況，從整體上來說，不再會有一場「熱戰」，不再會有原子彈扔下來了。還有這樣的一些可能，即軍事僵局會持續下去，因為雙方都很害怕它不會持續下去。如果是第一種可能情況，那立即就會產生這樣一個後果——軍事會成為第二重要的東西。他們所做的一切就是保持一種同步的操作——跟上時尚，實際上是防止他們的物質被利用掉。說得坦白一點，事實上，軍事主要的功能是防止戰爭，而不是發動戰爭。 如果是這樣的話，就必須讓公眾思維有所改變，特別是考慮到蘇聯與美國之間的敵對關係。在這個關係中，他們能夠保持平衡的可能性是微乎其微的，其中一個遲早會走到前面去。可是，一個國家如何才能走到前面去呢？很明顯，那將是按照這兩種管理政策的後果而言。一方面是更好的，從這個方面來說，美國遠遠超前於蘇聯，因為我們的圓珠筆、汽車和無線電在全世界都受到尊重，而蘇聯生產的東西卻不是如此。可是，另外一方面卻是人性的產品，這一點是同樣重要的，從長期的觀點看，甚至還是更重要的。 問題的關鍵在於，誰會更加受到中立國的愛，受到中立國的尊敬，蘇聯還是美國？除開用人們作為在全世界的旅遊者所看到的個人觀點，除開人們在報紙上看到的在美國發生的情況以外，這一點應該如何評判？事實上，這一點除開冷戰的勝利將會被能夠產生出更好的人類的那一個國家贏得以外，還能夠說明什麼問題呢？ 在利開特所報告的對權威型管理以及參與型管理進行的摩斯實驗中，生產效率的上升比在權威型制度下稍低一些。可是，接著，利開特又指出一點，各種人性變量都在參與型管理中得到了改善，但卻沒有包括在會計制度里。在這種就國際事務和冷戰以及由管理轉變出來的人進行的討論中，應該將人性產品包括進去。 我很快將要專門拿出一部分時間來考慮這個問題。我們的會計制度是多麼愚蠢，它們幾乎把所有重要的人事、心理、政治、教育等不可觸摸因素拋置腦後。但不管怎麼說，在我即將要談到的這種「道德經濟學」中，在這種「道德會計」中（我大部分是從沃爾特·威比科普夫和包勃·哈特曼那裡學來的），從長期的觀點看，這是巨大的人力成本，就是從長期的目標來看，它對生產效率是如此巨大的一個代價，也是對我在這裡談到的政治因素如此之大的一個代價，正確的會計制度將會顯示，權威型的制度是絕對不正常的，甚至有時會犧牲生產力。 我們可以採用正統的實驗設計，因為所有的變因都是可控制的。例如，通過心理治療、敏感度訓練、團體治療或其他形式的治療，應該有可能改變傾聽能力（這也是心理健康的特質之一）。 團體治療是指同一時間內對數人進行治療。此種團體就是一個社會實況的縮影，可以協助人從認識別人與自己的過程中，學習如何解決生活上的問題。如此我們才可了解這項變因，是否確實會造成較高的生產力或較好的人格。例如，我們可以假設：好的傾聽能力可以降低病假次數、提升產品質量。我們可以提出上百項類似的明確假設。 優秀經理人的人格特質 ……無論是世上最頑固的人，還是最心軟的人，都會從以上的資料中得出相同的結論：具有民主性格的經理人，能幫助企業創造較高的利潤，也能使員工更快樂、更健康。 現在，我們來詳細了解一下達夫對優等雞所做的實驗，以及關於優秀主管的新理論。在雞研究所中，優等雞在各方面都占盡優勢，它們有較漂亮的羽毛和雞冠，所下的蛋的營養價值也相對高，它們的社群等級較高。如果將其放在食物豐富的野地時，它們能以其自由意志選擇對健康有益的食物。 在這裡，我們還發現，如果將這些優等雞所選取的食物餵食次等雞時，這些次等雞各方面的情況也會有所改善。它們的體態也會隨之增加，蛋的質量也有所提高，在社群中的等級跟著提高，有更多與異性接觸的能力。但是與具有優勢的雞相比較，它們各方面的情形還都達不到更高的層次，大約只能提升50％。 最早關於管理者的研究就是採取類似的自然觀察法，在利開特的著作中或在吉米·克拉克或其他學者的研究中，他們發現某一部門的經濟面表現較另一部門好，即有較高的生產力或較低的流動率，他們試著找出造成這種優勢的因素。幾乎在所有案例中都表明，具有某種人格特質的主管或經理人是成功的關鍵因素。這些優秀主管較民主、具同情心、較友善、樂於助人、較忠誠等。 這些信息都是根據實用主義的原則得出的，而不是事先假設的，更不是根據政治的立場得出的，無論是世上最頑固的人，還是最心軟的人，都會從以上的資料中得出相同的結論：具有民主性格的經理人，能幫助企業創造較高的利潤，也能使員工更快樂、更健康。 但據我所知，有一點仍未被證實，那就是優秀經理人的行為與態度是否可以被平庸的經理人複製或學習，或是被強迫執行。從實用主義的角度來看，平庸的經理人得出與優秀經理人相同的結果。不過優秀經理人的行為是出於本能，並未事先參考過什麼，只是其個性的自然表現而已，而平庸經理人卻是憑藉外在的改變。 這項猜測也許對也許不對，這還需要進一步驗證。第一種情況，它的結果可能和達夫實驗的結果類似，強迫平庸的經理人採取優秀經理人的行為與態度，也許可以使情況獲得改善，但無法完全達到優秀經理人的程度。第二種情況，可能完全沒有作用，因為優秀經理人的天生個性是關鍵所在。最後一種可能的結果就是，平庸的經理人變得和優秀經理人一樣好。不過，一切仍須進一步的探索。因為那些東西也許是可以治療的，也許是與生俱來的，對此我們沒有資料加以證實。 不過，這又引發以下的問題：個性、行為與表達力之間的關係。我們可以說，平庸的經理人的特質——獨裁、敵意、虐待等，都是一種可被醫治的心理病態，而非本能的、天生的或人類既有的特質，但我們仍不能確定這是否屬實。 調查研究表明，平庸經理人的性格都是由於習慣成自然的生活過程塑造出來的，因此也可以透過好的工作、心理治療或教育獲得治癒，但這仍需要證實。 此外，所有好的人格特質都是人類既有的，至少是天生的，但在成長的過程中會逐漸消失。換句話說，由於不適當的對待，以致人性產生邪惡回應，這是第三勢力心理學家都普遍同意的觀點。然而，一切都未得到科學的驗證，因此未能成為人人必信的原則。 如果此項假設是確鑿無疑的話，我們可以告訴平庸經理人是何種原因造成他們的平庸，並說明優秀經理人的優秀以及相關的研究資料，或許可以激發他們心中隱藏的良好性格，讓他們自然而然地成就更好的性格，成為更好的經理人，產生更好的經濟效益，或是為所有人創造更高層次的幸福與自我實現。我必須再強調一次，我們必須透過更多的研究和更嚴謹的理論解釋，才能對以上的各種可能性做出最正確的評判。 經理人的傾聽藝術特質 傾聽是所有的人際溝通技巧中最被低估的部分，但實際上，優秀的經理都更喜歡傾聽他人的談話而不是自顧自地在那兒滔滔不絕，或許這也是上帝賜予我們兩隻耳朵的同時僅賜予我們一張嘴巴的原因所在。 在我們接受學校教育的整個過程中，我們被教導怎樣閱讀、寫作和談話——然而，從來沒有人教導我們怎樣去傾聽。傾聽是所有的人際溝通技巧中最被低估的部分，但實際上，優秀的經理都更喜歡傾聽他人的談話而不是自顧自地在那兒滔滔不絕，或許這也是上帝賜予我們兩隻耳朵的同時僅賜予我們一張嘴巴的原因所在。 極為成功的經理同時也是優秀的傾聽者。有這樣一位經理，他被一家大企業聘用擔任銷售經理。但是，他對企業具體的推銷品牌和推銷業務絕對是一竅不通。當推銷人員到他那裡去匯報工作並徵求建議時，他什麼答覆都無法提供，因為他自己一無所知！然而，這個人的確是一個懂得如何傾聽的高手，不管手下的推銷員問他什麼問題，他都會回答說：「你自己認為你應該怎麼做呢？」那些人自然就會說出他們的想法和解決方案，他接著就點頭表示同意，然後他們就滿意地離開了。他們都認為他是一個優秀的銷售經理。 他教會了我們這一無價的傾聽技巧，而且我一直都在運用這一技巧。有一次，一個美容顧問跑來向我傾訴她的婚姻問題。她問我對她是否和丈夫離婚一事有何建議。由於我壓根不認識她的丈夫，對於她也並不熟悉，因而根本無從提供什麼建議。我所能做的就是認真傾聽，不時地點頭，並問：「你認為你應該怎麼辦呢？」在整個談話的過程中，我對她重複了好幾次這個問題，而每次她都會告訴我她自己認為她應該怎麼做。第二天，我收到了一束美麗的鮮花，附帶一張可愛的小紙條，感謝我為她提供良好建議。大約在一年之後，她寫信告訴我她現在的婚姻生活是多麼的幸福美滿，並再一次將其歸功於我提供的金玉良言！ 在我所聽到的問題中，有許多是並不需要真正地提供建議或解決辦法的。我在面對它們時所採用的唯一方法就是仔細專注地傾聽，讓滿懷憂傷、心事重重的當事人自由自在地暢所欲言。只要我有足夠的耐心聆聽他們的長篇傾訴，通常他們都會在談話的過程中自己找到解決辦法的。 幾年前，我的一位朋友以相當優惠的價格收購了一家小型的製造企業。企業的前任老闆說：「真高興卸掉了這個包袱，我的那些雇員們變得咄咄逼人，他們對我這些年的所作所為徹底不滿。他們想要通過投票的方式成立一個工會，我可不想跟這些打算加入工會的人打交道。」 在收購了這家企業並走馬上任之後，我的朋友召集手下的全部員工進行了一次開誠布公的座談。「我希望你們中的每個人都快樂，」他對員工說，「告訴我我應該怎麼做來達成這個目的。」結果表明，他所需要做的只是提供一些簡單細微的便利設施：現代化的衛生設備，存物間放更大的鏡子，娛樂場地的自動販賣機。這些就是員工所要的全部東西。結果大家自然都可以想到：工會壓根就不必再投票成立，所有的人現在都很滿意。員工們真正需要的只不過是有個認真傾聽他們說話的人。 傾聽是一門藝術。傾聽技巧的第一個原則就是在對方談話時聚精會神、全神貫注地聆聽。當某個人到我的辦公室來和我談話時，我絕對不允許任何事情分散我的注意力。如果我是在一個喧譁嘈雜的房間裡和人談話，我會想方設法讓對方感覺到我們是在場的唯一兩個人，我會把一切干擾都置之度外。 在交談中，我的雙眼會直盯著對方。即便此時有一個持槍的暴徒突然闖進房間，我或許也不會注意到的。集中注意力是必要的，因為我們的精力不集中的話，我們就會神遊天外、心不在焉。 很多時候，人們的注意力會受到他們自身的一些小偏見或小成見的干擾。例如，某個人在談話中可能會使用褻瀆的言語或者是某些你所不喜歡的表達方式。也或者，對方濃重的口音會令你非常惱怒。我知道有很多南方人無法容忍紐約口音，同樣，我也遇到過許多對南方人慢吞吞的說話極不耐煩的紐約人。由於受到諸如此類的不重要的因素的影響，人們往往忽略了對方談話中所蘊涵的真知灼見和閃光的思想火花。 我們每個人都看到過一群喜歡開玩笑的人聚集到一起互相交流故事，還沒等第一個人講完他的笑話，另一個人已經截住了他。沒有誰在認真傾聽他人的笑話，因為他們都在忙於準備下一個笑話。在我們正常的談話過程中，有時候也會出現這種現象，因為他在等待開口的機會，他事實上根本沒有注意我們在說什麼。 通常如果在談話過程中出現停頓的話，人們會感到緊張不安，他們會認為自己有必要趕緊打破僵局，找到一個話題。事實上，如果他們保持安靜的話，說不定另外一個人就能梳理思路或者是提供補充信息。有些時候，談話雙方都保持一段時間的安靜是很有助益的——可以靜下心來進行思索。被短暫的沉默打斷的談話是一種使人愉快的調劑。事實上，一刻都不停歇的談話很可能意味著發生了某些嚴重的事故。 有許多經理都犯了這樣一個錯誤，他們在自己和員工之間建立了一種正式古板的老闆—雇員關係——就像老師和學生之間的關係一樣。儘管老師通常是站在全班學生面前並且絕大部分時間都是他在講話，而一位優秀的老師同時還知道怎麼樣專心致志地傾聽學生的談話。一位優秀的經理也是如此，如果為了在下屬面前扮演一種權威性角色就建立一種對立性關係，無法想像有效的溝通能夠就此實現，結果只能是：沒有人會聽你說話！ 經理人獲取信息的途徑 顯而易見，你所作的決策的質量取決於你對自己所在企業的基本狀況和問題的掌握，這也是為什麼在一個經理的事業生涯中信息收集具有如此重要意義的原因。 在經理所承擔的繁重的工作職責中，相當一部分就是分配各種各樣的資源：人力資源、金錢和資本等等。但是，我們在這一時段到下一時段所分配的最重要的資源則是我們自己的時間。在我看來，一個人怎麼樣運用他自己的時間，是他身為一個領導者和眾人榜樣的最重要的一面。 經理必須在同一時間關注許多不同的事務，他的精力和注意力需要隨時轉移到那些能夠最大限度地增加他所在組織的產出的事務上。換句話說，他應當置身那些他的槓桿作用能夠發揮最大作用的地方。 經理不得不將一天中的大量時間花費在獲取各種各樣的信息上。在按照常規途徑審閱標準的報告和備忘錄的同時，他還通過其他一些特殊手段來獲取信息。他和形形色色的人談話，我的談話對象包括了企業內部和企業外部的，其他企業的經理們，財務分析專家以及新聞界人士。例如，顧客的抱怨和不滿就是信息的一種重要來源。這同樣也包括了他們內部的顧客。 對於優秀的經理來說，最為有用的那類信息（我猜測也是對所有的經理們最具價值的那類信息），是來自於一瞬即逝的、通常是不經意的談話之中，其中有相當一部分是通過電話進行的。這些信息通常能夠比任何書面的信息都更迅捷地達到經理那裡。而一般來說，信息越及時，它的價值就越高。 這樣一來，書面報告還會起什麼作用呢？它們顯然無法提供及時的信息，它們所起的作用就是構成一個數據檔案。這種數據檔案就像一個安全網，囊括了所有你可能遺漏的信息，並在組織遇到特殊問題時可提供參考作用。 除此之外，書面報告還有另外一個功能。在構思和撰寫書面報告的過程中，作者的思維必須比進行口頭表達時更為嚴謹，語言必須比口頭表達的語言更為精確。這就迫使作者在界定和處理難點問題時強制自己的思維和行動遵守一定的規範，從而相應地鍛煉和提高這方面的能力，而這正是書面報告的價值所在。書面報告更多地可以被看作是自我訓練的一種媒體，而不是傳達信息的一種載體。撰寫書面報告是非常重要的，而閱讀它則未必那麼重要。 在獲取信息的諸多途徑中，有一種經常被絕大多數經理們所忽視的非常有效的途徑，那就是視察企業內部的某個特定地方，並觀察一下那兒正在發生的一切。想像一下，當某個下屬到經理的辦公室時發生的情形。當來訪者坐下來之後，必定會先有一套這個社會所特有的世俗的繁文縟節。儘管彼此交流的信息的核心要點只需用兩分鐘就能闡明，但會談卻經常需要耗費半個小時，甚至會更長。但是，如果是經理來到某個特定的地方找到某位員工，假如他需要和這位員工交流的信息在兩分鐘內就可完成，那麼他在這兩分鐘的交談後可以輕而易舉地打住，繼續去做其他的事。 顯而易見，你所作的決策的質量取決於你對自己所在企業的基本狀況和問題的掌握。這也是為什麼在一個經理的事業生涯中信息收集具有如此重要意義的原因所在。其他的活動——傳遞信息，作出決策，以及成為你的下屬們的榜樣——同樣也是建立在你所擁有的信息的基礎上的。簡而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基礎。 辦公室是對事件施加微妙影響的一個重要場所，你或許經常在辦公室做這樣一些事情，諸如給你的工作夥伴打電話建議他以某種方式作出某個決定，或者是派人送去一張紙條或備忘錄告訴他你對某個特定情境的看法，或者是在口頭交談中提供某個建議或者某個判斷。 在所有這些情況下，你或許都是在有意無意地推動他作出某個你所傾向的行動。但是，你並沒有發布某項指示或命令。然而，儘管如此，你的行為卻比純粹的傳遞信息能夠施加更大的影響。讓我們把這稱之為「輕推式管理」，因為通過這一方式，你可以有效地推動一個員工或一個團體朝著你所喜歡的方向前進。這是一種我們自始至終都在運用的極其重要的管理方式，有必要將它和那種導致明確清楚的指示途徑的決策方法仔細地區分開來。事實上，在我們所作出的每一個決定的背後，或許需要進行幾十次的推動。 最後，在我們的工作中還有一個我們必須考慮的微妙的問題。當我們採取行動，承擔自認為是屬於職責範圍內的工作時，我們為所在組織的其他人員充當了一個榜樣的角色——包括我們的下屬，我們的同事，甚至包括了我們的上級。關於經理怎麼樣才能成為一個優秀的領導者這一點，已經有了太多的言論和太多的著述。問題在於，沒有哪項單獨的管理活動可以說是包括了所有領導能力的，並且，也不存在任何可資借鑑的絕對典型。價值標準和行動準則並不是通過談話和備忘錄就可以輕而易舉地傳達的，惟有通過切實具體的行動，並且是為眾人一目了然的行動，才能有效地達成傳送的目的。 千萬不要認為我對領導能力的這種描述僅僅適用於大型的組織。對於一家規模很小的企業的保險代理商來說，當他連續不斷地在電話里和私人朋友交談時，他實際上就是向他們傳輸了一套有關企業內所有為他工作的員工可被容許的行為的價值準則。而一個在午餐後微帶醉意地回到辦公室的律師同樣也是在傳達相應的信息。另一方面，一家企業的主管，不論這是家大企業還是小企業，如果他嚴肅認真地從事了自己的工作，那他就等於是向所有的同事們灌輸了最重要的管理價值。 存在型領導的領導魅力 新式企業管理（理想管理）最大的優點是，無論你的重點在於何者，只要對人性發展最有利，結果都是一樣的——對人性發展有利的事，亦能有助於創造利潤及製造好產品。 為了更好地說明這個論點，我們就可以把它與達夫優等雞的選擇作一比較，所謂優等就是擁有較好的選擇。從我讀過的管理書籍中，從沒有一個作者膽敢面對在民主政治里造成極有爭議的一項事實：某些人在特定的技巧和能力上比其他人較占優勢。在基本環境中，有人生理上與生俱來較其他人具有優勢。依據特曼（美國心理學家，發現現今被廣泛使用的史丹福—以奈員工智力測驗。1921年，他針對天才兒童進行長期的綜合研究計劃，依據他的研究資料可證明，天才兒童往往比一般兒童要健康、穩定）的研究顯示，某些重要的特徵彼此之間有正相關。 例如，在智力上較有優勢的人，其他方面也較有優勢；有些因為生理上的健康而被特別挑選的人，在其他方面也較占有優勢。這種普遍性優勢能用來解釋為什麼有些人的運氣一直很不好，而為什麼有些人的運氣一直都很好。 現在，假設把達夫的實驗原理移用到企業管理和工作上，那結果是很令人驚奇不已的。假設我們尋求一位存在型領導人，換句話說，選擇在遺傳基因或天生的生理機制上占有優勢的人，使得他們在某些特定工作上可以成為優秀的功能性領導人——他們可能是智商最高的一群人，那麼，就會產生幾種假設，其中之一就是他們可能生下來就是如此。當然這需要長時間的查證。他們的優越性包括智商、體質、生理能力、活力和體力、自我力量諸方面等，都與遺傳或天生有關。 除此之外，又有一個不容忽視的問題——對這樣的人怎麼辦，如何與這類人相處。不可否認的，這些天生優秀的人以後必將成為社會的最頂層，就像奶油會聚集在牛奶的上層一樣。因為這些優秀人士在各方面的表現都很傑出。也就是說，若在某一領導手下他是最優秀的人才，那麼在另一個領導手下，他也較有機會成為最優秀的人才。 可這無疑與前面提到的功能性領導構成了矛盾，即使承認優等的或是同等的領導都是天生的，那麼社會該如何處理這樣的情況？該如何使其與民主社會相結合？而且，這樣的情況也會引發所謂的「反向價值」，如尼采式的怨恨，對優秀人才的怨恨，對傑出人才表現的嫉妒，對比我們漂亮而有智慧的人的敵意與仇視等。除非居於劣勢的人能真正地尊敬具有優勢的人，或至少沒有怨恨和攻擊，否則社會將因此而癱瘓。 此外，優秀的人才必須能夠自由選擇，並且能被其他的人選擇，否則沒有哪一個企業與社會能正常運作。這是到達理想狀況的必要條件。每位員工必須能夠客觀地觀察他人的智商高低以及身體的強壯，並對他人說：「你比我能力強，所以對於這項工作，你比我更適合。」而在此過程中是在沒有怨言的情況下做好的，即沒有任何的怨恨、自尊的失落感或摧毀感。 正是這個世人都不願提及或不願承認的問題，使整個社會上的人都淹在水裡了，這是極大的諷刺。比如說，投票權是我們每個人都擁有的，但是，有10％至20％的人事實上根本就沒有投票權，例如，監獄或精神收容所里的人，心智能力較弱的人，身體殘缺以至於終生以醫院為家的人，必須依賴他人照顧的老人，無助的殘疾人等。至少有10％的人需要我們告訴他們做什麼，需要我們像寵物一般地撫養他們。此外我們還必須知道，有2％的人是技術性的心智薄弱，也就是說，50人中有1人不能正常營生，沒有自治能力。 同時，這個問題又導致了另一個問題的產生。在社會中，有些表現傑出的人會有愧疚感。有很多人因為不敢展現自己的才能而變成「失敗者」，之所以這樣說是因為他們感到非常困擾，有罪惡感，太過自私，太粗魯，心裡承受太多的壓力。我們對這些失敗者——或者更好的說法應該是「不敢贏的人」——的研究或分析實在不足。如果我們對民主社會的領導藝術有著更深入地研究，就能對他們有更多的了解。 現在，又產生了另一個問題。從大體上講，同時也是社會所希望的，每位員工都有能力投票，即擁有完整的投票權。但是在正常的工業環境中，這並不是一個好的想法，因為在競爭的環境下，簡單實用的優勢和生產力是決定企業存亡的關鍵因素。無論是在社會主義國家、資本主義社會、共產主義社會，或是法西斯社會，情況都是一樣。例如，因為市場是自由開放的，競爭相當激烈，每一家工廠都必須好好地運營，以免落得倒閉的惡運。因此，實質的優勢是必要的。 在此種情況下，人們是不可替換的。事實上，也不應該讓每位員工都有投票權。唯一可行的情形就是在完全沒有競爭的特設環境下，例如西班牙的狀況，因為沒有競爭，所以工廠可以是無效率的。由此可知，在自由選擇、開放競爭的環境下，尋找具有實質優勢的經理人或員工，顯得格外重要。以最有效的方式做事，也有絕對的必要；能夠以最有效的方式做事的人，就能夠壟斷汽車、收音機或其他市場。而沒有這種優勢的人，後果很簡單，經濟上必然會滅亡。 作為一個生理上更優越、控制力方面更強的優秀人士，他的自尊、優勢、自傲不可避免，但尺度應以適度為宜。在我們的社會，優勢是被隱藏起來的，沒有人會在企業說自己有多優秀。可是，事實永遠不會被抹掉。隨著心理科學的進步，我們對自己的了解愈來愈透澈、客觀。我們知道自己的智商有多高，知道自己的個性測試有幾分，知道自己在羅夏墨漬測驗（由不同形狀的十張墨漬圖構成，原設計人為瑞士精神醫學家羅夏）的結果，我們可以在公開場合談論自己的缺點，卻不能談論自己的優點。老闆、領導人或成功人士傾向於防衛的姿態。但是在完美而理想的環境下，奶油自然不可避免地升到上層，但反過來問一下，能升到上層的就只有奶油嗎？ 說到這裡，我不由得越發佩服起印第安黑腳族的處世哲學，他們把財富和技術、聰明才智之間的相互關係處理得完美無缺。財富代表員工的能力，在理想的社會情況下也本應如此。成功、財富以及地位與實質的能力、技術以及才華，完美地結合在一起。 事實上，所謂良好的社會，就是所有位居上層的優秀人才，值得如此崇高的地位。所有被選為高級主管的人是最適當的人選，所有最優秀的人才都應該被選為高級主管。例如，在企業中，每位員工都儘量避免炫耀。但是黑腳族印第安人就不同了，他們會宣揚自己的優秀，但這不是某種意義上的吹牛，就像我們在名字後加上學位一樣，代表了某種成就。 在每次的大勝利後，印第安黑腳族人通常都會在戰牌上插上一支老鷹的羽毛。我們現代人也有類似的做法，尤其是在軍隊中。士兵通常都會把勳章掛在胸前，以顯示他的戰績彪炳。在法國，如果你是科學院裡一位傑出的院士，他們會把一根紅綬帶披在你身上。我想這種天真無邪的自誇以及自然流露的神情，早就已經深植在人類的天性里，但最好允許它存在，甚至鼓勵它存在。 不過，這種做法引發一個副作用，就是涉及到領導者與被命令開除或懲罰的人之間關係。我想我們應該面對現實的情況。我們對有權力命令我們的人的態度，與我們對於同類者的態度不一樣，哪怕前者是行使最仁善的一種權利。在某些情況下，對經理人、領導者或是軍隊的將軍而言，最好保持某種程度的孤立，與其所要管理的屬下保持一定的距離，保持客觀而不依賴於他有可能命令的人會好些。這就好比治療師不應和病人有任何報酬或懲罰的關係，也就是說，心理治療師不能像老師一樣給病人打分數，這會影響心理治療的效果。 另外，還有一個問題應引起領導者的普遍關注，即管理者無論何時都不應像其他人那樣表白自己的消極心態。這正如面對危急狀況的船長或是心懷疑懼的將軍和外科醫師，他們不可以表露自己的不安和焦慮，應該把那些令人焦慮的東西深埋在心中。根據一項研究顯示，表露心中的焦慮會降低組織的士氣和信心，會收到相反效果。 一名好的管理者所必備的條件，應該還包括有能力隱藏任何對組織不利的信息，他必須自己承擔所有的焦慮、不安和緊張，必須分清開放與傾聽。優秀管理者的一項特質是清楚現狀——能夠明白正在發生什麼事情。他必須隨時張開耳朵，吸收來自各方的信息。他也必須自己去體驗那份必要的緊張。但這與公開揭露自己的內心感受不一樣。 領導者應該具備的優點之一，就是人們可以有自己的辦法。隱含的一層意思就是，領導者應該具備自己獨特的方法，也就是說他應有自己的處事方法，並且能享受這種快感。我們假設存在型領導人能享受並培養存在價值。擁有自己的方法的意思是，他有能力把一件需要做的事情做好並在快樂的世界中把它做好。如果我是一名存在型領導人，我會因為從事一件好工作或是看到一件好工作被完成、建立一個良好而有效率的組織、製造好的產品等而感到快樂無比。這就是高層次的工作本能，在未來的社會中會愈來愈重要。 在理想狀況下，存在型領導人必須是弗洛姆所謂的健康的自私者。假設存在型領導人能夠依循自己的衝動，做自己喜歡做以及本能上想要做的事，避開會使自己憤怒的事，努力討好自己、滿足自己，那麼世界將因此而獲得改善。因為能討好他的事也可以改善世界，使他憤怒的事就會摧毀存在價值。這就是完美的綜效狀態，他可以依循自己的喜好做想要做的事，並以此來表明這是改善世界的最好方法。 假設有一家企業是大家共同擁有的，共有3000人。那麼這3000人會選擇哪一種管理模式呢？換句話說，哪一種管理模式能滿足所有人的各種利益呢？我們假設所有人都是聰明而健康的。我認為，他們一定會選擇人本管理原則；他們一定會雇用或挑選存在型領導人，如果他們需要一名領導者；而且他們會成為存在型追隨者。無論從哪方面講，他們都會客觀地接受指令。從企業生產效率上講，他們會內化組織計劃的目標，追求自私的利益，著重於生產力、利潤、組織發展的提升；從個人的發展角度講，他們追求個人發展、成長、自我實現以及快樂的工作環境。 當然，要想保持組織完整地存在並且具有很好的發展遠景，最好的辦法就是要擁有最佳的管理模式、社會組織和允許個人成長的環境。每件事都必須符合邏輯並且能夠有秩序地運作。因為所有人都有能力成為將軍。所以，絕對有必要建立一個良好的環境，讓他們能享受自己的工作，享受生活。 新式企業管理最大的優點（理想管理）是，無論你的重點在於何者，只要對人性發展最有利，結果都是一樣的。對人性發展有利的事，亦有助於創造利潤及製造好產品。對個人自我實現有利的事情，亦有助於製造好的汽車；對製造好汽車、擁有高效率工廠有利的事，亦對員工的發展有利。從長期來講，無論從何種角度考慮，實行理想管理絕對是有必要的。 民主式管理的新教條與現實環境的狀況之間存在著對比。但論述最明顯的莫過於天尼堡在1961年寫在一本管理書籍中的一段話，他說：「經理人對員工的信任各有不同，包括在特定時間對某些員工的信任，每位經理人也各不相同。」天尼堡還指出，經理人對他人信任度的差異，就好比經理人的性格特質人人不同一樣。但這也引發了一個實際的問題：「誰最適合處理這個問題？」某些信任是很實際的行為，但也有一些信任非常不切實際。例如，信任精神病患者或偏執狂就是一件愚蠢的事。任何強調信任所有人的論述都是不切實際的。 此外，還應提出另一個問題，經理人的指導性格也有所差異。有些經理人對於指示工作得心應手，解決問題和發布命令對他們來說，是易如反掌之事。有些經理人則比較喜歡團隊工作，他們會與屬下共同分擔責任。這不僅是性格上的差異，還牽涉到環境的因素。某些情況需要指示型領導人，例如船長、軍艦或軍隊的指揮官；有些情況則需要一位團隊型領導者。兩種領導人都存在於現實環境中，我們必須依客觀環境需要選擇適當的領導人，但我們不能因此就認為命令型領導人是不民主的。有些人天生的性格就是如此，所以我們必須了解它並接受它，使其在最有利的環境下，發揮最大的效用。事實上，最大的危險則在於教條主義的不切實際性。 現在，我必須說明一件我們還沒有討論的事情，在這裡，我有必要特別指出高度指示型領導者的心理特徵：具有強烈的完形動機。如果環境缺乏完善——秩序混亂、缺少美感，他們會比其他人更容易感到惱怒。這種人會把牆上骯髒的部分弄潔淨、美觀。他更希望世界變得完美，而且這種需要會比別人更加強烈。事實上，這也許是擁有權力的最好報酬。這種人願意承擔權力所帶來的麻煩、責任、挑戰和自我犧牲。也只有這樣，他們才能有權力消除非理性的不完整以及彌補潔淨、安全的缺乏。 除此之外，我們還要考慮到性格上的支配慾望。對於支配力的定義，許多學領導理論的研究生也提不出完整的論述。他們針對動物的研究（尤其是猴子和黑猩猩）也了解不多。除了其他的決定因素之外，支配慾確實是決定性格的主要因素。每個人生來對於控制、拖延、被動與主動的需求，以及生氣或逃跑的傾向各不相同。他們也必須清楚腎上腺素與非腎上腺素的生理學知識。只此一項因素，就足以決定一個人是傾向還擊還是逃跑，或者主動還是被動。 如果拋開或忽視生理優勢的負面變因，單純討論領導的影響因素，這是不切實際的。一般來說，領導人在所有應具備的性格上均占有優勢。為了符合現實的客觀需求，領導者必須比他的追隨者更有效率、更有能力、更有才華，只有具備了這種條件才能獲得較實質的成功。天尼堡特彆強調，優越的接受能力是成功領導人的必備條件。相反，盲目的領導者或是無法吸收資訊的領導者，對現況就無法有全盤的了解，也就不可能達到成功。但是高度的覺察力或是強烈的存在認知力，與心理健康息息相關；也就是說，心理健康與成功的領導之間有著千絲萬縷的聯繫。 存在型領導的人性韜略 一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。 我對一些管理著作在領袖方面所倡導的管理理念相當不滿意。例如，羅格利克在書里所說的，多數學者對民主教條有一種虔誠心，而不是依照環境的客觀要求作為領導概念的中心內容討論的。我認為應該使用的方法是，從完善（模範）環境的觀點或是人本管理的情境出發。在此種情況下，各種情境的客觀要求都是絕對的控制力量，而且在這種情形下，根本沒有其他的決定因素。 同時，這也回答了下面的問題：在特殊情況下，誰是最好最稱職的領導者？在一個完美的情況下，假設團體裡的每一位員工，對於自我和他人以及每個人的技巧、才華和能力都有完整的認知，對於任何問題的相關細節，也都有單純的存在認知。假定所有人都有健康的人格，這樣就不會有人過於敏感或感覺被侮辱，也沒有人的自我過於脆弱，以至於必須使用某些手段彌補性格上的缺陷，如謊言和禮數等。假定所有的工作、問題和目的都已被每位員工內化，也就是說，工作或責任不再與自我分離，不再存在於個人之外，個人強烈地認同這份工作，這份工作已成為自我的一部分。 在這裡，我們可以舉一個很好的例子。假若我是一個心理學家，假若我非常熱愛心理學，假若我天生就是要當一名心理學家，那麼，我就能從工作中獲得很大的滿足感。因此，一旦想像自己不再是一個心理學家，生命將會變得毫無意義，就會變成另外一個不一樣的人。如果沒有這份工作，我就不是一個完整的人。這種對工作以及使命的認同感，就是存在心理學的觀點。也許很多人都還沒準備好接受它，所以我最好是想出一個比較容易溝通的方法。其實它超越了工作和娛樂、員工與勞力、自我和非心理現實之間的對立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。 如果精神真的升華到了這種完善境界，條件也達到了客觀要求，那麼所謂的存在型領導，從功能性的角度來看，這跟印第安黑腳族所特有的領導文化是一樣的。也就好比一群年輕人所組成的籃球隊，擁有良好的團隊精神，沒有個人英雄主義。 黑腳族捨棄總體權力型領導人（例如美國總統，每件事都要管），他們寧可依據不同需要選擇功能型的領導人：在戰爭時期，就應該挑選一名大家公認最擅長作戰的領導人；在股票市場暴跌的時期，就必須挑選一位能提升股價的領導人。每種情況下所需的領導才能不同，這是非常有道理的，也是非常符合邏輯和理性的。事實上，每個人的能力和長處都不一樣。我們不可能期待最擅長舉辦太陽舞節慶的人，同時也是出任加拿大政治代表的最佳人選。 黑腳族人對他們自己以及對其他族人的想法非常客觀，他們了解彼此的才能，總是能針對某一件特定的任務，挑選出最符合條件的人選，完全不去考慮他在其他工作上的表現是否良好。我們可以把它稱為功能性的領導方式，或者稱它為存在型領導。它滿足了客觀環境的客觀要求，符合總體的與心理面的現實。 印第安黑腳族的存在型領導還有一個特別之處，就是若非經由族人針對特定情況所挑選出來的人，就不具有任何權力。也就是說，在通常的情況下，他無權影響任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意給他行使權威，他才有權力指揮其他人。領導人與團隊之間形成一種給予和奉獻的關係，因此被挑選出的領導人客觀地認為自己是此份工作的最佳人選，團隊也客觀地認為他是這份工作的不二人選。他們擁有相同的目的，領導人就像是團隊的護理員，發出信號，協調團隊成員朝向共同的目標邁進，他不能亂髮號施令、濫用權力，試圖控制或影響其他人。 事實上，存在型領導人是被眾人推舉為團隊的僕人，負責組織團隊，在正確的時間、地點發出正確的信號。在非必要的情形下，印第安黑腳族人決不會刻意挑選領導人。在某些情況，沒有組織的團隊同樣能運作得很好。 在此等情況下，團隊與領導人之間的關係與我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑腳族的存在型團隊中，團隊成員面對領導人的態度是感激而非怨恨。他們很明白，團隊之所以交予領導人這份重責大任，是因為他恰好是最適合的人選。而領導人自己也很清楚，在客觀的環境下，他是最適合此份工作的人選，出於心中的責任感，不論喜歡還是不喜歡，他都會盡全力去完成這份工作。 這和美國的政治情況區別很大，在美國政治制度中，美國人傾向於選擇他們自己。例如，大部分的人都是自己主動出來參加角逐。如果這個人擁有強烈的想要成為州長的野心，他就會公開對外宣告：「我要做某州州長。」接著就會舉辦一連串的競選活動，和其他也想競選州長的候選人相互對抗競爭，這就產生了競選活動以及激烈的對抗。從存在心理學的觀點來看，這是一個非常不適當的做法，也是非常危險的做法。 這些做法之所以有著很大的危險性，因為它把權力留給那些追逐名利的人。在美國，這些自行出來競選的人，只是想要擁有控制別人的權力欲，而不見得是最勝任的人選，他可能一點也不謙虛，不需要別人催促他就站出來角逐心中想要的權力。或者，就像我在一些有關領導階層的文章中所提的，一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。 或者說，他如此地渴望權力只是為了滿足自己的私慾。也許人們或他自己並不自覺，不過一旦他被推選為領袖，就會忘記所有客觀條件的要求，當初的競選諾言大都會成為美麗的童話。因為他只是單純地為自己著想，只是為了一己之私才出來競逐這個職位的。 與此相反，我們推選出的存在型領導是被公認能幫忙解決實際問題的最佳人選，可以成功完成人們所交付的任務。換句話說，他是一個對客觀環境的客觀要求最有察覺能力的人，可以把自己變成「沒有自我」的人，完全為他人著想。這樣的人心理比較健康，不會命令他人或控制他人的生活，也不會一心一意想要成為人們的領導。他並沒有刻意地想要滿足自我的私慾，他只是一個被大家找來解決困難的人；他覺得這是他的責任，覺得是在幫別人一個忙，而不是像現在大部分的政治人物，都是自己站出來角逐心裡想要的職位，追逐權力欲望；這種注重得失、沽名釣譽的人，不應該被賦予權力。 最佳的權力賦予對象，是一點也不喜歡、不享受權利的人，因為他不會濫用權力，不會假公濟私或把它拿來當作炫耀的戰利品，更不是為了滿足自己的私慾。這些也是匱乏型領導者的動機（擁有很強的領袖慾），他們否定和忽略團隊、環境和工作的實際要求。如果一個人完全沒有想要當領導人的欲望，就是最適當的領導人選。反過來說，如果一個人一天到晚就迷在當官上，那對他來講是很危險的，我們也應該懷疑他到底是否勝任這份工作。 簡單說來，存在型領導者和匱乏型領導者之間的本質區別在於，前者是別人賦予其權力，而後者屬於自行尋求權力；前者被賦予把工作做好的權力，而後者是在尋找超過他人之上的權力。 存在型權力是指做應該做的事，完成應該完成的事，把應該負責的事妥善完美地處理好。更明確地說，存在型權力是可以促進、保護以及強化所有的存在價值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型權力可以使我們的世界變得更美好，讓我們的世界更接近完美。 簡單地說，在完形動機中，把所有扭曲的事物都給改正過來，把未完成的事給完成。例如，我們可以將牆上的扭曲圖畫抹平。對大部分人來說，看到扭曲的圖畫會令他們感到一陣惱怒，因此忍不住要去將它修正。這種修正的動作就是一種滿足。扭曲的圖畫是刺激的觸媒。人喜歡把事情做好，把房間整理乾淨，把一切弄整齊，把事情做完，在沒有秩序的地方引入秩序，完成應該完成的。 實際上，無論是誰，都或多或少、或強或弱地擁有這種傾向，只不過強弱不同罷了。有的人表現得尤為強烈，例如對美學或音樂敏銳的人，若聽到一段彈錯和弦的鋼琴演奏就會無法忍受。 有一段布拉姆斯（德國鋼琴家、作曲家。他的作品既保有古典音樂的傳統，又富有強烈的浪漫主義色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被譽為19世紀最重要的合唱音樂之一）的趣聞就完全反映這樣的狀況。某人在鋼琴前肆意拔弄，隨意彈幾個音符和弦，彈到一半就不彈了。布拉姆斯就站起來坐到鋼琴前繼續彈下去，事後他說：「我不能讓和弦永遠無法完成。」 這種情形，就如同一個合格的家庭主婦隨時都會產生這樣的衝動：想把屋裡的東西全部整理好，把房子打掃乾淨，或吃飯後會立刻想把廚房餐廳整理乾淨。 前面說的這些都是生活中的小例子，但很真實，和每一個人的生活習慣相關。我們也可以躍過這些簡單的生活細節，把例子延伸到更大的生活層面以及更大的範圍。例如，為了心裡的一股正義感，你會想去矯正社會上不公正、不公平或不現實的現象。其實，我們每個人心裡，對存在價值都有一定程度的敏感度，都有一股衝動想去把不對的事弄對，想去矯正扭曲的現象。 《星期六觀察》曾報導了這樣一件事情，有一個人在機場的餐廳點了一盤很貴的牛排，但這塊牛排令他難以下口，所以請服務生將它退回；服務生稍後送來另外一盤，但他還是覺得不好，又把它退回去；然後餐廳又送來另一盤，還是不好，又把牛排退回去。就這樣前前後後送了五六次，他還是不滿意牛排的口味，這就是他堅持了正直的原則。 這種情形就是我所謂的正直的憤慨，是一種強烈渴望去做的憤慨衝動。這股衝動常常會激發我們去矯正扭曲的事實、揭發謊言，哪怕受騙的並不是我們自己。人們對於扭曲的事實，特別是對科學家以及學者來講，他們通常會有更強烈的感覺想去矯正，想要知道所有事實的真相。當然，我們可以從以往的歷史中看到很多人為了追求真相，履行諾言而冒險甚至犧牲性命，寧死都不肯撒謊。 對於一些進化得很完善的人——心理要求健康、要求進步的人，世界上有許多不文明的情形，都必須予以修正。若未受到矯正，則會引起憤怒。權力的作用即在於矯正環境，使事情變得更完美、更真實、更完善、更正確、更適合等。 存在價值值得所有心理健康的人追尋。如果我們以這個角度思考，存在型權力是絕對有益的，它與我們過去心中所認知的權力完全不同。我們必須區分什麼是不健康的權力、神經質的權力、匱乏型權力和控制他人的權力，什麼又是把事做對、做好的權力。我們以為權力都是控制他人和自私的。但從心理學角度而言，這是錯誤的認知。 如果我們了解了存在型權力的真正意義，也就了解了存在型領導人必須致力於尋求存在權力，妥善運用其權力以創造存在價值。這與其他管理著作所論述的領導概念極為不同，這是對責任的一種回應。 從上面的客觀分析中可知，我們可以把工作場所中的存在型領導人認為是一位能做好本職工作的領導人，他會把工作做得非常好。若以打獵來說，我會聽命於一位能力比我強的功能性領導人，但是關於出版的事情，我不可能聽他的。如果有人可以隨意地把我玩弄於股掌間，那麼我一定是一個極其病態的人，當然這個人也有問題。簡單地說，存在型領導人不是那種肆意玩弄人的領導，他並不想扭曲任何人。 除此之外，還有一大批存在型追隨者需要講一講，我們可以遵循定義存在型領導者的方法，來定義存在型追隨者。存在型追隨者希望一切都能圓滿解決，他知道另一人比他更適合擔任領導人的工作。因此可以說，存在型追隨者更希望存在型領導人成為他們的領導人。 不同的客觀情形需用不同的方法解決，也就需要不同的決策領導人。例如，我們可以採用民主的投標方式，選出一位領導人，賦予他極大的權力，甚至控制生死大權。因為在某種特殊情況下需要這種類型領導人，如在救生艇上、軍隊中。在這類情況中，命令是果斷的，不需要任何的道歉或交際手腕。 存在型領導人發布命令時不會感到罪惡，也不覺得自己是在利用權力優勢，更不會因此而慌了手腳。如果他的工作是宣布無期徒刑或死刑，他也必須干他的工作，他不會因此而崩潰。存在型領導在客觀環境下所做的客觀要求。當然在某些環境下，需要另一種完全不同的領導人。 雖然我認為整個工業界必須施行參與式管理，參與式管理的經理人也較符合客觀環境的要求。但有時候確實需要強硬而獨裁的領導人，而且必須專注於環境的客觀要求，不要太在意別人的敵意，不會因不受歡迎而感到沮喪。被所有人喜愛的領導人絕不是一位好的領導人。領導人必須勇於說「不」，要有果斷力，要有勇氣抗爭。只要客觀環境需要，就必須採取強硬的態度，傷害他人，對人開火或給予痛苦。我們也可以這麼說，在大部分情況下，領導人不可軟弱，他不能受到畏懼的驅使，他必須有足夠的勇氣來適應這個環境。 從這個角度講，有某些神經質的人，是勝任不了領導者這個職位的。例如在一般的情況下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成為一個稱職的老闆。因為他不會對他人施行強硬手段，他寧願擁有安全感，也不願解決問題、增加生產力和創作力，他只想安安穩穩地過日子；簡單地說，他太容易受傷了。同樣，對一個渴望擁有愛的人，他的所作所為都是為了要贏得所有人對他的愛與關懷，他希望受到別人的歡迎，被欣賞，被感謝，像這樣的人無法忍受失去愛或把愛分給別人，所以他不會是一位好的領導人。 理想上而言，一位堅強的領導人，就是那種在基本需求上獲得滿足的人，如安全、歸屬、愛與被愛、榮耀與尊敬、自信與自尊等願望。大多數情況下，當一個人愈接近自我實現，他就愈能成為一位好的領導人。 同樣，因為社會對存在型追隨者的個性要求與對存在型領導的要求一致，所以存在型追隨者同樣可成為存在型領導。這使我想起一句標語：「每個人都是將軍。」在理想的或完美的環境下，只要他被認為最適合這份工作，都可成為特定功能的領導者。他能夠控制大局，發號施令，衡量各種狀況。在一個民主社會下，每個人都應該是將軍，應該都有能力當老闆，或至少在某些情況下可以做一位領導者。也就是說，他應該有能力評價存在價值，擁有正義感，發掘事情真相，追求真、善、美。每個人都應該有堅實的肩膀去承擔重責大任，並且享受其中，而不是把這種責任當成是一種負擔或無法負荷的責任。 此外，還有一點要求，也是一個稱職的領導者所應具備的先決條件，即他要能從他人的成長與自我實現中獲得滿足。也就是說，他應該像家長或者父親一樣。至於父親的定義，與一位好上司的定義相同，他必須在各方面都很堅強，擁有支持妻子與小孩的責任，必要時必須給予孩子處罰，因為愛與嚴厲同樣重要；當他看到小孩順利成長，妻子更為成熟，達到自我實現的目標時，就會感到滿足。這也是好的經理人應該有的態度。但是優秀的經理人還必須是一位優秀的存在型追隨者，也就是在必要時，他必須承擔領導的責任，但如果有一位更好的功能性領導者出現時，他就必須退居次位並享受其中，如同他擔任領導者一樣表現突起。 但是要想成為一個優越的父親，領導者還應做到這一點：他察覺出現實的要求時，就可能成為暫時不受孩子歡迎的人物。也就是說，有些時候他必須有勇氣對小孩說「不」，自我約束，反駁小孩的意見；當小孩沒有衝勁也沒有能力去做一件事時，他必須擺出嚴厲的一面；他能了解延後滿足的重要，並有能力延後滿足。小孩的衝動與無力延後滿足，是不好的現象。勇於對子女說不的父親，通常比較不受孩子的歡迎，不過他必須忍受這種事實，因為從長期來看，真相、誠實、忠實、公正以及客觀都將會贏得最後的勝利，贏得別人衷心的讚賞。所以在這種情況下，有人即使不受歡迎，不被人關愛、被嘲笑、被攻擊，仍能看透客觀環境，並且做出適當的回應，而非只顧一時的滿足感而已。 我覺得，如果以社會制度的例證來看科學，那是一種「無領導者」的環境，更好的說法也許是每一個科學家都是一個領導者。 存在型領導的務實之道 我認為，新的管理理論以及新的管理教條，其理論架構的重心必須從領導者身上轉移至特定問題或環境的客觀需求上，後者才是決定領導與追隨策略的關鍵因素。 通常會出現一種特別的現實狀況，它會使民主性格的人感到不適應。事實上，一個特定的人會比他的同事占有實質的優勢。這種情況使人無法看清環境的真正需求，無法判斷何種管理模式符合客觀要求。例如，參與式管理模式在這幾種情況下是不可能發生的，即使要實行，代價也會相當高昂。一群由智商為120的人所組成的團隊與一位智商有160的領導人，如果讓員工討論出解決的方案——比起智商較平均的一組，過程會較為困難。因為優勢者會因此而不耐煩，為了控制自己的衝動，身體所承擔的壓力會非常大。同一水平的問題，他也許很快就能找出解決策略，但是其他人卻得花上大半天的時間，他又必須忍住不說，這對他來說，實在是一大折磨。 另一個是意識層面的問題，每個人都會覺察出智商的不平等。於是，漸漸地就會出現這樣一種傾向，智商較低的人就會習慣於等待智商高的人給予答案。換句話說，他再也不願花費心力，因為這樣毫無用處也毫無意義。他們為何要花三天的力氣，去解決一個高智商者三分鐘內就能解決的問題？智商較低的人會變得非常被動。他們可能覺得自己很笨、沒有能力，但事實卻並非如此。 另外，還會產生一些間接的後果，智商較低的人會不由自主地對智商高的人產生無意識的不滿、敵意與怨恨。一個人愈沒有了解到真實的狀況，就愈可能產生反向怨恨。內心感覺自己愚笨的人在努力提高自己，但仍覺得自己很笨，為了保護自己的自尊，就產生了敵意與怨恨。我認為，愈了解情況的人，就愈不會產生反向怨恨和敵意，也就不會形成壓制和防衛心態以保護自尊的必要，至少只需要較少的壓抑和防禦機制來保護自尊。 再一個值得注意的就是時間和時間區段的問題。在需要立刻做出決定的情況下，優勢者必須快速地、直接地、不加討論地做出決定。在特殊情況下，則應直接下達命令，無任何解釋。如果時間區段較長，例如創辦可以維持50年或100年的事業，尤其是優勢者逝世之後仍能生存的事業，就必須實行人本式管理政策，給予更多的解釋，察覺更多的事實，作更仔細的討論，並共同達成協議。從長遠目標來講，這也是長期訓練優秀經理人和領導人的方法。 我假設優良的管理有兩大目標。一是生產力與利潤目標，這時比較需要獨裁式的管理；一是個性發展目標，例如訓練未來可能的經理人和領導者，這時就必須運用討論和參與式的管理模式，放棄直接而獨裁的領導。簡單而言，人本式管理只有在環境理想、人們心理健康的情形下才有可能實行。如果我們的社會是和平的、統一的，沒有任何危急發生，我們可以耐心地提高人類心理健康，這時就需要參與式管理，而且此種管理模式會更受人歡迎。 在某些人格具有優勢的員工上也會發生同樣的情形，尤其是自我力量，即對於不安憂鬱和氣憤有超乎常人的忍受力。如果老闆比他的下屬有較強的自我力量，就會發生上述高智商領導人的情形。這樣的經理人不需要經常地解釋和參與，自然就會承擔所有的事情，因為他很清楚地認識到，自己比其他人更有能力處理某個問題。 現在就以我對偏熱狂領導者所作的研究進行分析，以了解像希特勒、史達林、麥卡錫參議員（注釋：美國共和黨政治家、檢察官。在第二次世界大戰中服役後，1945年當選參議員，1950年初他信口指控有250名共產黨黨員滲透到美國國務院。1953年成為權力很大的常設調查小組委員會主席。這種迫害行為當時被稱為「麥卡錫主義」）、約翰·布區會員或類似的人物，為何能吸引眾多的追隨者？ 偏執獨裁者如此吸引人，其中一個原因是他們有果斷力，對自我的確定絕不猶豫，清楚自己要什麼，知道誰是對的誰是錯的。當某國的人民失去了身份的認同，沒有真實的自我，無法分辨對與錯、好與壞，不知道自己要什麼，就比較容易崇拜和追隨那些清楚自己所需的領導人。民主性格的領導人或非獨裁性格的領導人的忍受力較強，較願意承認自己不是全知者。因此，對於教育程度低的人們來說，有果斷力的偏執獨裁者就比較吸引人，他能撫平追隨者心中的不安。 在這裡，我們可參考杜妥夫斯基《卡拉馬助夫兄弟》書中大審判官的話、魏斯曼（美國社會學家，根據他的學說，在人口還未急速增長的社會，如中世紀的歐洲和現代的非洲，一般人都是傳統支配的人，個人的前途由氏族或是整個社會來決定。當人口增長還未達到擁擠的程度時，「自我支配」的人占絕大多數，他們在年幼時就由父母決定了前途，生活目標也不會有太多改變。到了極度工業化社會，人口日益密集，開始出現了被「他人支配」的人，他們的前途由年齡、社會等級與他們的相近的同輩來決定，他們的目標也隨著這些人而改變）的「他人支配」人格以及弗洛姆的機器人個性。 有果斷力的人，下了決定後會貫徹到底，努力達到目標。因為他知道自己要什麼，不要什麼；知道自己喜歡什麼，不喜歡什麼。這樣的人通常不會變來變去，也能夠預測，可信任，不易受外界影響，擁有這種個性的人，可以較易地被推為領導者。 在這裡，我有幾句從羅格利克的著作里摘錄的話，他的說法和天尼堡的有些類似：「想想看，如果一個經理人吸引那些自尊低落的人，他認為自己是少數精英中的一分子，擁有特別的天賦，而大多數人們的資質都有限。」不過，接著我就想反問幾個問題：如果他真的擁有一份不尋常的天賦？如果他真的是少數精英中的一分子？如果他在某方面真的非常出類拔萃？羅格利克並沒有針對這些問題做深入地探討。在這裡我必須特別指出，這種超乎尋常的優秀表現絕對可以和Y理論相容。優秀的經理人對一般人的能力和智商都有較高的期待。這與羅格利克的說法並無衝突： 他覺得大部分的人類都具備成長、發展、承擔責任和獲得成就的能力。他覺得自己的部屬都有天賦，能夠協助他履行自己的職責，他也努力創造一個良好的環境，使部屬能完全發揮他們的才能。他不覺得員工愚笨、懶惰、沒有責任心、不誠實，或喜歡和主管、企業相互對抗。他也了解，有一些員工確實很不合作，不過那只是極少數的人。簡單地說，他這個經理人相信Y理論的管理原則。 可是，公認的優秀的經理絕對可以同意所有這些，同時還得承認非同尋常的情形中類似的一些事實。我想關於X理論以及Y理論之間的差異可以從這個角度作更完整的論述。顯然，這已經不是一項理論，而是一項事實。有實際證據顯示，大多數經理人支持Y理論，而不願實行X理論。我們幾乎可以把這兩項理論叫做X事實以及Y事實。 我認為，羅格利克堅持用管理和領導概念解釋Y理論是不全面和不完善的。例如，他談到支配—從屬關係，他也談到權威原則和命令鏈等。很明顯，這些字眼都不適於描述存在型領導和存在型追隨者，更不適合解釋一個完全整合的團隊。我們最好尋找其他更適合的字眼（目前並不存在），描述存在心理學中的權威和領導特質，但千萬不要以傳統的某種特定權威情境去定義這些詞。 當面對一位倔強而且很難令其完全開放和進行溝通的強人時，領導者為了避免成為權力中心，唯一的方法就是儘量不參與小組討論。顯而易見，如果他占有極大的優勢，就會妨礙溝通的進行。如果他希望每位員工都能發表自己的見解，如果他希望培育他們和他們的能力，那麼他就必須認識到，只有他不在場時，他們才能自由地討論，說出自己的想法。這是經理人展現對部屬的愛、尊敬、信任以及滿意的唯一方法。 但是領導人也不能完全不參與小組的討論，只是在某些條件下儘量少參與，否則，這樣的情形有可能對他造成損失。就好比一位美麗的母親能夠為面貌普通的女兒做的一件事，就是當有男孩子在附近時必須避開，不要讓女兒因為母親的美貌而覺得自卑。當然，有智慧、有創意、有才華的父母也知道如何不讓自己的小孩覺得不如他們的父母，避免自己的小孩因此而變得被動、無助。 談到這裡，我腦海里又浮起另一個問題，完成自我實現的父母對小孩而言，往往是種壓力。因為每個人都認為，優秀的人一定會是優秀的父母，而優秀的父母一定會教育出優秀的小孩。依此推斷，對小孩而言，擁有優秀的父母並不一定是一件好事。不稱職的父母會產生某些問題，但優秀的父母同樣也會有種種麻煩，只是問題的性質有所不同而已。 在這裡，我也很想提醒強勢的人，不要刻意製造出討論、詢問意見的假象。如果這位強勢的人從頭到尾就知道答案，卻誤導組織員工以為是他們自己發現了答案，通常這樣的結果只會產生更深的怨恨，不會產生任何作用。當然，這是關於人性和存在的問題，而且在理論上至今沒有什麼可行的解決方法。天生占有優勢是不公平的、不應該的，人們的確可以怨恨和抱怨命運的不公。但是命運本身就是不平等的，有的人天生體質就很好，而有的人心臟和腎臟卻先天不良。對此，我也無法找到妥善的解決妙計，在這種情況下，即使是誠實和真相也會造成傷害。 在十全十美的社會中，這一點也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追隨和選擇最佳的領導人，發現最優秀的人才，而且不能有絲毫的敵意或反抗心態存在。所謂的反抗和敵意是在領導過程中以不同的方式所產生的一些變化，所以我們不可能把它分解成許多不同的變因。例如，其中一項變因是階級反抗。軍隊在這方面就處理得很好，因為軍官多來自上流社會或中產階級的家庭，是有教養的紳士；而士兵多半來自低下階層，很難成為紳士。因此彼此的對立、輕蔑等行為是理所當然的。 即使在高度流動的社會，情況亦是如此。在海軍、空軍、其他大型組織，甚至是全體社會，都需要一本法律之書，像國家的憲法或真正的法律條文一樣詳盡。之所以需要如此，有部分原因是組織中的人口過於龐雜，包括有心理不健全、無能、神經質、瘋狂的、惡毒的、獨裁的和不成熟的人，因此必須制定全面健全的規則，完全不依靠個別法官、船長或將軍的判斷。 在這裡我必須強調，對學習團體人員、Y理論經理人和特定的美國公民都必須經過特別的挑選。任何有智慧的經理人都不會雇用那些能力不足、個性不良的員工。因此，Y理論和人本式管理適用於經過人事挑選的環境。 在我看來，哪怕是在已經高度發展的社會中，上層經理人和下層員工之間的階級差異，也說明了彼此的利益和敵意的不同。此外還包括強勢、弱勢、優勢、劣勢和支配、從屬等變因，例如，妓女對嫖客的敵意、怨恨和輕視等態度，因為在這樣的情形中，一個人受到另一個人的剝削，或是一個人以為自己被他人剝削。 另外一個因素是主動性格與被動性格。這是科學家對人類腦波的研究、法瑞斯對新生兒的研究、心理學者對易患胃潰瘍性格等研究上發現的，主動與被動或依賴與接收都是與生俱來的性格，也是日後成為領導者或追隨者的關鍵因素。 如果想要人本式管理與領導策略能夠順利地運行，那麼管理者就必須改變自己的管理方式，放棄嚴控屬下的想法，給他們一些自由。只有這樣，屬下才會因為獲得自由以及自我實現而感到愉快。這就是達到自我實現、心理健康的人格特質。健康的人沒有必要以權力壓迫他人，他們並不會因此而感到快樂，更不希望這樣做，除非環境需要。當一個人的心理越來越健康時，或其達到自我實現時，他已完全放棄用權力控制他人的想法，甚至是在不知不覺中，從X理論的管理哲學轉移至Y理論管理哲學。 我認為，新的管理理論和新的管理教條，其理論架構的重心必須要從領導者身上轉移至特定問題或環境的客觀需求上，後者才是決定領導與追隨策略的關鍵因素。我們重視的是事實、知識和技能，不是溝通、民主、人際關係或舒服的感覺。我們對事實必須有更多的認知，解決問題必須抱實用主義的態度，這是有效實行人本管理的必要條件。也就是說，至少在文化程度足夠高、人們心理足夠健康時，人們支持參與式管理的傾向會更大一些。 功能性領導人的才能或能力以及環境的客觀需求重於一切。領導人必須對真相有所覺察，具備創意性的認識，要能看出新的真相，實事求是。當事實說「是」但民眾說「不」時，好的領導人必須不顧民眾的敵意，堅守事實，而不畏懼公眾的敵意。 我認為這不會構成什麼障礙，因為大多數人肯定會支持我的看法，同時，這也是大家所希望的。稍有差異之處，不過是重點和理論架構有所不同而已。也許我比其他學者專家更強調這一點，因為我很清楚真正優秀的人不僅會受到景仰，同時也會遭到他人的怨恨，若通過民主表決的形式，他們則不太可能脫穎而出。這就是艾森豪威爾和史蒂文生當年的情形，顯然，資質差的人反而會比優秀的人更容易出頭。史蒂文生是美國優秀的政治家，1952年和1956年兩度被提名為總統候選人，但均敗給艾森豪威爾。為什麼會這樣呢？我想這主要是內心的傾向敵意和怨恨所導致。我們必須意識到，優秀的人雖然能夠受到人們的愛戴與崇拜，但是相對的也會招來很多人的怨恨與仇視。 在這裡，我也參考吉斯麗、傑克森和托羅斯針對具有創意的孩童所做的研究。很顯然，有創意的小孩，不僅會遭到同年齡玩伴的排斥，連教導他的老師可能都會覺得他特別聰明，鬼主意特別多，難以駕馭，因而不喜歡他。因此，我們選擇領導人時，不應以受歡迎程度為標準，而應該重視客觀現實的需要。從實用主義的角度考慮，尋找真正適合的領導人，即使他不受大眾的歡迎也無所謂。 至此，我引用一些德·瑞達麗的研究結果來加以證明。德·瑞達麗的研究對象是20位具有創新的心理學家。他們每一個人都曾經有過不快樂的童年，或至少在童年時有過被同齡小朋友排擠的經驗。也許他們都是屬於被大眾拒絕的一群，雖然人們非常仰慕並且渴望擁有和他們一樣的傑出天性與能力，但我懷疑他們任何一個人是否曾經受歡迎過，只是他們的優勢是必要的。我們不喜歡他們，因為他們讓我們覺得不舒服，造成了情感上的分歧對立，心裡產生了衝突矛盾，使我們懷疑自己存在世界上的價值。儘管如此，我們仍然應該學習接受並且肯定他們的價值。我想，除非我們能夠推崇並且接受這些傑出的領導者，否則，就不可能創造出一個良好完美的社會。 成功領導的重要策略 任何組織都需要特定的價值觀或者說是組織文化，而且結構單薄的組織在這方面的需求更為強烈。當你在變革中廢棄組織原有的等級體系及支持系統時，組織內的員工不得不改變他們的習慣及期望，否則的話他們就會被變革帶來的壓力壓垮。 當我試圖總結經驗教訓時，一個很大的感受就是變革創新總是阻力重重、知音寥寥。人們都更喜歡現狀，他們滿足於現有的一切。當變革開始時，過去的好日子在人們心目中就顯得越來越美好，越來越值得留戀。 因此，在你力圖變革時，你不得不作好遭遇巨大抵制的準備。 在某些企業所走過的改革歷程中，漸進的、點滴的革新並沒有發揮太大的成效。如果你的改革力度不夠大、改革步伐不足夠強硬的話，那些作為既得利益者的保守官僚肯定能將你壓垮。 看看溫斯頓·丘吉爾和富蘭克林·羅斯福吧，他們斬釘截鐵地說，「我們必須如此，我們別無選擇」，結果他們真的成功了。 推出大膽的、強有力的變革措施，並清晰明白地將其表達給公眾，這是改革的必經之途。如果改革的領導者將員工聲望及所受的愛戴與領導才能混淆起來，如果他在改革過程中拖泥帶水、束手束腳，那麼這樣的改革必定是一事無成。在我看來，無論是在國家的變革還是在企業的革新中，這都是至理真言。 另外一個重要經驗是：一時的心慈手軟只能導致日後的貽害無窮。有時你必須強硬地作出一些決定，毫不猶豫地作出一些會得罪人的決定——關閉工廠、裁減冗員、削減開支等等。另一方面，在推行強硬手段的同時，你還必須適時地採用懷柔政策，提倡一些溫和的價值觀，從而做到剛柔並濟。例如，在通用電氣企業，他們一方面大力裁減冗員，消滅官僚習氣，整頓企業作風，另一方面，當他們談及溫和的價值觀——諸如正直、坦率、公正、直面現實，員工都洗耳恭聽、誠心信服。 如果你所在的組織體系臃腫不堪，溫和的價值觀是很難有大的成效的。在一個龐大臃腫的官僚機構中，急切的變革速度和簡單的變革手段，或者是像「訓練方案」這樣的變革方案，顯然都是不可行的。在你進入諸如此類的實質性的變革階段之前，你必須先來做一些困難的結構性工作：整頓組織體系，剷除雜剩的「野草」，刮掉厚厚的「鐵鏽」。 任何組織都需要特定的價值觀或者說是組織文化，而且結構單薄的組織在這方面的需求更為強烈。當你在變革中廢棄組織原有的等級體系及支持系統時，組織內的員工不得不改變他們的習慣及期望，否則的話他們就會被變革帶來的壓力壓垮。事實上，我們在工作時都越來越勤奮、越來越高效。但是，除非在這個過程中我們得到的工作樂趣也越來越多，變革就不可能得以繼續。而組織員工共同的價值觀恰恰是能夠讓人們指引著他們自己度過這一變革歷程的東西。 為了製造變革，克勞頓維利的「訓練方案」的指導精神是很有參考價值的：直接的、面對面的雙向的交流溝通似乎是區別於以往的關鍵所在。處於組織的各個管理層級的人們——不論他們的職位和頭銜如何——都應當有無拘無束地闡述他們意見的機會，同時也應當認真傾聽來自四面八方的意見，並相應地作出自己的判斷。 你必須站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的觀點，不論這個過程是如何的枯燥乏味，你都必須堅持到底，自始至終地毫不動搖。 你必須提煉出你所要闡述的主要觀點，以簡潔凝練而又清晰易懂的形式將其表達出來。不管你的觀點是什麼——我們應當成為同行中數一數二的佼佼者，或者是在困境中掙扎——關閉歇業或轉讓出售，或者是打破各部門之間的森嚴壁壘——你所表達的任何意見都必須是簡潔明了，能夠在雞尾酒會上向一個陌生人解釋清楚的。如果只有那些關注你所在企業的發展，對企業業績有著濃厚興趣的人才能夠理解你的表述，那麼你的觀點顯然存在問題。 此外，我的另一個切身感受是：簡單明了同樣適用於評估過程。在實踐中，我們往往是事無巨細統統加以評估，我們評估一切，結果卻是一無所得。事實上，在企業的運行中需要評估的最重要的三個對象就是顧客的滿意度、員工的滿意度以及流動資金的周轉狀況。如果顧客對企業的滿意度不斷增長，那麼企業所占領的全球市場份額也必定是隨之增加。員工滿意度的增長則密切關係著生產效率、質量、對企業的歸屬感以及員工積極性和創造性的發揮。而流動資金的周轉狀況則是整個企業的脈搏——它是企業運行狀況的最關鍵的標誌。 另一個成功的經驗就是通過為員工確定一個略高於他們自身標準的目標，來促進企業整體的發展和產品的更新換代。我們所使用的績效標準是：「力求達到世界最好。」人們總是能想方設法地達到這一目標，或者說在絕大多數狀況下是如此。在明確了自己追求的目標之後，他們全力以赴，臥薪嘗膽，最終美夢成真、心愿得償，然後又開始向下一個更艱巨的目標衝刺。這其中的訣竅並不是懲罰那些達不到目標的人，只要他們在原有的基礎上有所進步，你就應該及時地進行褒獎——即便他們還達不到確定的目標。但是，除非你確定一個高於他們自身標準的目標，否則的話你就永遠無法發現他們到底能攀升到哪一高度。 當然，跟其他人一樣，在變革的過程中我也會犯錯誤，而且是很多的錯誤，但是，迄今為止我所犯的最大錯誤就是前進的速度沒有更快一點。所謂長痛不如短痛，一步一回頭的徘徊觀望政策和拖泥帶水的權宜之計會比徹底而猛烈的一擊有著更大的害處。當然，你不希望徹底摧毀辛苦營建的一切，你也不希望組織全然改頭換面，這是人之常情；但是，最根本的阻礙因素還是存在於你天性中的弱點：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人愛戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重義、完美無瑕。正因為如此，你沒有以應有的速度前進，這不僅將令你付出慘重的代價，而且大大損害了你的競爭力。 任何事情都應當儘可能快地完成。當你在運行類似通用電氣企業這樣的大機構時，你最初必定是忐忑不安、疑慮重重。你擔憂自己的所作所為會打破原有的平衡，從而令企業蒙受損失。人們通常不會想到領導者會有這類擔憂，但這的確是千真萬確的。任何一個身負管理職責的人在晚上回到家裡躺在床上時，腦海里總是糾纏著同樣的擔憂：我會不會成為毀滅企業的罪魁禍首？在變革的過程中，切莫一味地追求著更多的支持者站在你這一邊，過於謹慎過於膽怯最終只會導致束手束腳、畏首畏尾。 現在既然我們已經擁有了這一槓桿，我真的無法想像如果喪失它的話我們將如何謀求生存。我們就是可以把企業當成一個各種各樣觀點和意見的大試驗場。我們必須找到一種信任和開放的方式分享最佳經驗的機制。例如，彼此的交流也是處於一種良好狀態——但是，在這些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限於概念上的，對於雙方來說，想要在膚淺的表層之下進行進一步的探究都有很大的困難。但是，如果每一個企業的部門都派兩名員工去學習快速反應項目，那麼，他們所學到的東西就會深深紮根於腦海之中，既具深度又具廣度。但學習的人並不是旅遊者。當他們返回自己的工作崗位並談到快速反應項目時，他們是狂熱的痴迷者，因為他們自己就是這一理念的主人，他們自然會竭盡全力地使之在實踐中發揮作用。 所有的這些機會都明白無誤地展現在我們面前，但是，除非我們裁減掉所有的冗員，拋棄等級觀念，打通組織所有的層級，我們才能夠看到它們。如果在一開始前進的速度能夠更快一點，那麼我們就可以更早一點發現這些機會，而我們所取得的成績也肯定是不同的。 在我看來，提高工作效率的唯一途徑就是讓員工全身心地投入工作並產生工作的激情。如果員工們懶懶散散地跨進工廠的大門或呵欠連天地走進辦公室，悠閒度日，無所用心，沒有打起全部的精神，那後果是不堪設想的。當然，我的意思並不是非要筋疲力盡或汗流浹背不可，而是要更為精明高效地工作。也就是說，我們必須在生產之前先掌握顧客的需求，而不是像原先那樣毫無針對性地盲目生產，然後將其包裝了事。在這個過程中，你必須明確地意識到自己所處地位和所起作用的重要性。 「訓練方案」的要點在於給予人們更好的工作。當人們發現他們的意見得到重視時，他們的自尊心隨之得到了極大的滿足。他們不再像一個機器人那樣麻木不仁，相反的，他們現在感受到了自己的價值，他們覺得自己是組織不可或缺的一員。 在我看來，對組織的目標有著認同感的員工必定是高效率的員工。在以往就業機會充裕、不存在外來競爭壓力的環境下，人們可以輕而易舉地找到一份工作。然而隨著時間的推移，境況全然不同了。在激烈的競爭大潮中，人們意識到殘酷的競爭是他們的敵人，而顧客則是確保他們手中的飯碗的唯一保障。他們不喜歡懦弱無能的經理，因為他們知道，懦弱無能的經理將使得數百萬人喪失了他們手中的工作。 通過「訓練方案」和消除部門之間戒備森嚴的壁壘，我們應該儘可能從自身企業的人力資源中挖掘智力資本和創新資本，從而提高企業在國際市場中的競爭力。比起募集資金資本來，募集智力資本和創新資本要更為困難，因為前者任何一家實力雄厚的企業在世界任何市場上都可以找到。 在組織中，信任發揮著舉足輕重的作用。對於組織中的員工來說，除非他們確信他們能得到公平同等的對待——不存在任人惟親的現象，任何人都有展示自己才華的機會——否則他們就不會竭盡全力地工作。 我所知道的創造這種員工對組織的信任的唯一途徑就是向所有的員工明白無誤地展示你的價值觀和指導企業發展的大政方針。在隨後的實踐中，你必須言出即行，將自己的言論付諸行動，並持之以恆，但這並不意味著任何人都不得不對你表示同意。 這就是所謂的打破所有的界限和壁壘的含義所在：一種開放式的、彼此信任的意見和觀點的相互溝通和交流。樂於傾聽他人的意見並相互探討乃至爭論，然後取其最佳觀點並付諸實踐。 如果一家企業想要順利地實現既定目標，它就必須奉行這種無界限無壁壘理念。界限和壁壘是一種愚蠢而瘋狂的存在。工會就是另一種壁壘，正如你必須想方設法地跨越那些把你和你的顧客、供應商以及海外的同事們隔離開來的壁壘一樣，你也必須盡其所能地打破和跨越工會這一壁壘。 到目前為止，我們在打破所有的界限和壁壘這一點上還遠未談得上臻於完善。這是一個很宏偉、很高遠的目標，未來等待我們的還有一段很艱辛的歷程，我們必須不斷地重申這一理念，並讓所有的人都能理解，在任何時候只要他們正確行事，那就是做到了打破界限和壁壘。預計再過幾年之後，我們就可以使打破所有的界限和壁壘這一理念內化為人們的自然需求，並在實踐中自然而然地加以貫徹。 誰能精確地知道你什麼時候會離開呢？當這樣的時刻真正到來時，你自然會離去的。 我不斷地對自己發問：「你在接觸新事物嗎？你在什麼時候發現自己精神抖擻、信心百倍？當你置身於新環境時，你是否能很快適應、從容應對、遊刃有餘？」這是對自我的測驗。當你得到的是否定的答案時，你離開的時刻也就到了。 企業的領導者必須對企業的發展有著長遠規劃，並能夠團結和凝聚起所有員工的力量。他或她必須在日益全球化的國際市場競爭中胸有成竹，並從容應對來自世界各地的商界精英。此外，在和企業內部各個管理層級上的人員打交道時，同樣應當是神定氣閒、不焦不躁，對待所有的顧客都應秉著打破一切界限和壁壘的理念，胸懷坦蕩，開誠布公——不論他們的種族、性別及其他一切條件。他或她必須有著高度的正直誠實，深知顧客才是真正的上帝和一切的關鍵所在，並懂得變革是永遠的，因而不應當對其心懷恐懼，相反的，變革創新應當成為他的喜好。 總之，對於任何人來說，如果他過度專注自我無暇顧及他人，如果他不信奉顧客至上的理念，如果他對變革創新不持一種開放的態度，那他無論如何都不應成為企業的領導者。 最後，有必要指出的是，無論是企業的領導者還是員工，他都必須具備那種對成功和發展永無止境的追求及永不消退的激情。 在我看來，任何想要在國際舞台上爭得一席之地的企業，都必須想方設法地挖掘每一位員工的潛力和價值。至於我們能否沿著這條道路成功地到達彼岸，那只有時間能夠證明——但是，我確信這是通往成功的必由之路。 如果你沒有無時無刻都在考慮如何使得每一位員工更具價值，那你就沒有了發展的機會。試問還有什麼其他可供選擇的方法？被浪費閒置的智力資源？抑或是缺乏向心力和歸屬感、漫不經心、松鬆散散的員工？還是怒氣沖沖、怨聲載道或疲乏厭倦、麻木不仁的勞工？ 領導成功的人文藝術 領導者必須有著富於感染力的樂觀主義，以及在面臨困境時堅持不懈的意志力。此外，他還必須渾身洋溢著自信，即便他自己也不確切地知道結果。 通過觀察和接觸那些在大企業運籌帷幄的領導者發現，他們中的絕大多數人都是解決問題的好手和優秀的決策者，但是，真正堪稱傑出商業大師的卻是屈指可數，而且其中的一些人壓根談不上激勵他們的副手，而是想方設法對部屬實施壓制和打擊。 只有優秀的領導才能對任何組織的績效產生神奇的推動作用。 對於領導才能，人們也有著諸多的研究。社會科學家們一致認為，領導才能的成功發揮取決於不同的環境。例如，一個在私營企業叱吒風雲、大展宏圖的傑出領袖如果到華盛頓轉任商務大臣，則未必能得心應手、遊刃有餘。此外，那些適合於新成立企業的領導藝術很少能夠在發展成熟的企業內同樣的廣受歡迎。 在領導才能和一個人的學術成就之間似乎沒有什麼必然的聯繫。激勵一個人成為好學生的那種動機和激勵一個人成為傑出領袖的那種動機屬於完全不同的兩種類型。 在實踐中存在這樣一種傾向，即各大企業和企業往往排斥那些與它們的習俗管理不相容的管理人員。試問有多少企業會提升那些特立獨行之士？又有多少廣告企業會僱傭一個已經是38歲，簡歷上寫著「失業農民，曾做過廚師，大學中途輟學」的人？ 通常在那些個性中有著強烈的標新立異傾向的管理人員中，我們可以找到最傑出的商業經營者。他們不僅僅不抵制變革創新，而且本身正是變革創新的代表者，沒有一家企業能夠在不變革創新的條件下得以生存發展。 優秀的領導者幾乎總是渾身洋溢著自信。他們永遠不斤斤計較、心胸狹窄，他們也永遠不會畏首畏尾、推諉責任。他們在跌倒之後會勇敢地再站起來——就像美國快遞服務企業的豪爾德·克拉克在發生色拉油詐騙案之後鎮定自若地面對挫折，力挽狂瀾一樣。在豪爾德卓越的領導才華下，美國快遞服務企業的股票價格足足狂漲了14倍。 優秀的領導者總是狂熱地投入工作。他們並沒有那種畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍熱愛。他們有勇氣和決心作出不受歡迎的決定，即開除和解僱那些遊手好閒、業績不佳的員工。格萊斯頓曾經說過：「一位偉大的首相必定也是一個優秀的屠夫。」 某些人擅長於領導大量的人群——不管他們是所在企業的工人還是所在國家的投票者。但是，同樣是這些人，一旦他們身處某個小團體內部時，往往就變成了拙劣無能的領導者。 優秀的領導者都意志堅定、行事果斷。他們能夠披荊斬棘，迎著艱辛勇往直前。他們中的一些人性情古怪、行事怪異。例如，勞埃德·喬治在兩性關係上混亂不堪。南北戰爭中赫赫有名的格蘭特將軍則嗜酒如命。1863年11月26日，《紐約先驅報》就登載了林肯總統的原話：「我希望在座的諸位能夠告訴我格蘭特所飲用的那種威士忌的牌子，因為我想送一桶給其他的將軍們。」 溫斯頓·丘吉爾也是一位頑固的貪杯好飲者。他性情怪僻、反覆無常、愛發脾氣，對於手下的工作人員，他習慣於頤指氣使，一點都不體諒別人。他是一個極端的自我本位主義者。然而，他的參謀長在回憶錄中卻寫道： 「我總是回憶起我在他身邊工作的那段歲月，那應該說是我一生中最困難、最難受的日子。但是，無論如何，我要感謝上帝給予我這個機會在這樣的一個人身邊工作，並且讓我親眼目睹了這樣一個事實，即在這個星球上有時候的確會有這樣的超人存在。」 有些人可能認為獨裁是優秀的領導者們所藉助的一種工具，但我卻不這樣認為。事實上，只有在愉快的工作氛圍中，人們才能最為高效地完成他們的工作。對工作的激情和創新都依賴於我們在生活中得到的樂趣。我一直對查理·白勞爾先生心懷感激，因為他修正了聖保羅對基督教《聖經·新約》中的《哥林多書》所作的第一使徒書中的第十三章：如果一個人將畢生的精力用於為自己的銀行增添財富，而他自身沒有品嘗到任何生活的樂趣，那他就是一個地道的傻子和徹底的笨驢。 據我所知，所有的優秀的領導者都是一些個性非常複雜的人。麻省理工學院的前校長豪爾德·約翰遜將其形容為是精神能量的一種內在形式，這種內在形式為領導才能披上了一層神秘的面紗。 最高效的領導者能夠滿足部下和追隨者的心理需求。例如，如果想要在美國成為一個優秀的領導者，你就必須認識到這個國家的一些獨特背景，她的人民都在民主傳統中長大，對自由獨立有一種很強烈的需求。但是，這種打著民主標誌的美國式領導才能在歐洲則不那麼管用，因為那裡的人們對獨裁專斷有著更多的心理需求。因此，美國的企業往往指派當地人領導它們設在國外的分企業，這正是它們考慮到各地不同的文化背景的明智之處。 如果最高領導者從來都不讓他的副手分享領導權限，這顯然會阻礙企業的發展。事實上，企業內部存在的領導中心越多，企業的力量就越為強大。 想要成為一名優秀的下屬，那也是一種藝術。英國將領馬爾伯勒公爵曾經在西班牙王位繼承戰爭中統率英荷聯軍擊敗法王路易十四。在一次重大戰役的前夕，馬爾伯勒公爵出去勘察地形。當時他和他的下屬們都騎在馬背上，突然，公爵的手套掉到了地上。他的參謀長卡德甘立刻翻身下馬，撿起了手套並將它交給公爵。在場的其他人員都認為這只不過是卡德甘的一種禮貌舉動。在當天的稍後時刻，馬爾伯勒公爵發布了他最後的命令：「卡德甘，把一批槍支放到我掉手套的地方。」 「我早就已經這樣做了。」卡德甘回答道。他早就已經揣摩到了馬爾伯勒公爵的意圖，並預見執行了他的命令。卡德甘就是屬於那種能夠使領導工作輕而易舉的下屬。在現實生活中我也曾經碰到過這樣的組織者和員工。 在我所認識的優秀的領導者中，絕大多數都有著那種能夠用他們的言語來激勵和鼓舞人們的才能。如果你本人無法寫出鼓舞人心的演講稿，那就藉助於捉刀者，但必須是藉助於高明的捉刀者。羅斯福就聘請詩人阿切伯爾德·麥克利什以及劇作家羅伯特·舍伍德和加傑·羅森曼恩為自己寫稿。這就是為什麼他的演講比美國有史以來除約翰·甘迺迪之外的所有其他總統要更為激動人心的原因所在，而後者也是藉助於優秀的捉刀者。 演講藝術一流的執行總裁可謂是寥寥無幾。無論演講稿出自哪位名家的手筆，執行總裁在演講時通常是結結巴巴、拙劣無比。然而，這種演講技巧卻是可以通過後天習得的。在我們生活的世界中，所有重要的政治家都高薪聘請專家指導他們進行演講技巧的訓練。 然而，對領導才能有著深刻見地的當屬菲爾德·馬歇爾·蒙哥馬利： 領導者必須有著富於感染力的樂觀主義，以及在面臨困境時堅持不懈的意志力。此外，他還必須渾身洋溢著自信，即便他自己也不確切地知道結果。 對領導能力的最後測試是你在參加完一個有他在場的會議之後的感覺。你是否感覺到自己情緒高漲，滿腔自信？ 良好管理的金科玉律 挑選一些優秀的人才和你共同起步，向他們展示和介紹規章制度，和你的雇員保持密切溝通，用各種方式對他們進行有效激勵，在他們取得成就時給予豐厚的回報，只要你切實做到了這些，那成功必定是指日可待。 無論在什麼時候，一提及管理話題，所有的人——包括企業看門人在內的所有的人——似乎都認為這其中必定有某些神秘的奧妙。談論管理的書就和談論減肥的書一樣數不勝數——或許我可以在這裡附加一句，談論成功的書也是如此。說不定哪天在哪裡，我們就可以找到一本談論如何進行柚子樹種植管理的書。 鋪天蓋地的減肥書對我們有什麼用處呢？事實上，它們所介紹的一切都等同於廢話，除非你牢牢記住這一點：不要吃太多。這仍然是控制和減輕體重的唯一途徑。如果你不尊奉一些簡單樸素的原理的話，連篇累牘地去看所有那些書本又有何益處呢？ 管理同樣也是這個道理，如果你想像一下十個穿著系有別針的斑紋狀衣服的小孩坐在幼兒園教室的後排玩積木遊戲的情景，你就不難得到企業生活的一幅大致畫面。參加一個會議的成人會做任何事情——絕對是任何事情——來避免當眾出醜。如果某員工對談到的某個話題一無所知，他就會即興發揮、臨時亂扯，完全像一個小孩那樣。他不是坦率地說，「老闆，我會很快給你一個答覆的，我現在還不確切地知道答案」，相反的，他會想方設法地掩飾自己的無知。他擔心如果自己承認不知道答案的話，老闆就會認為他不如其他的工作夥伴聰明，正如幼兒園的小朋友害怕老師會責罰自己從而不被允許午睡一樣。結果就是，他會面紅耳赤地局促不安，就像一個白痴那樣胡言亂語。 只有企業的老闆才能帶動全體員工樹立這樣一種坦誠直言的風氣，才能讓人們無拘無束地說出這些神奇的話語「我不知道」，「但我會努力去尋求答案的」。歸根結底，商業活動不過是各種各樣的人與人之間的關係。就像某位員工和另外一員工交換筆記一樣：「這是我在做的工作。你正在做什麼工作？我是否能給你提供什麼幫助——你能幫助我嗎？」 每次我一談及這個話題，我就覺得自己像是一個五歲的孩子。人們總是對我說：「但是肯定有某些神秘的東西吧。肯定存在一個金科玉律吧。」但事實上的確不存在什麼神秘的成分。一切都非常簡單：挑選一些優秀的人才和你共同起步，向他們展示和介紹規章制度，和你的雇員保持密切溝通，用各種方式對他們進行有效激勵，在他們取得成就時給予豐厚的回報，只要你切實做到了這些，那成功必定是指日可待。 商業圈中的人士對兩個管理話題一直是爭論不休。其中的一個話題就是相對於一線生產人員（或者說是實幹者）而言的辦公室職員（或者說是計劃者）所起的作用。另一個話題則是相對於獨裁式統治而言建立在一致同意基礎上的管理模式。 先來談第一個話題。如果用最精簡的詞語來進行概括，所謂的辦公室職員就是對老闆工作提供支持的員工。我指的並不是那些送咖啡的勤雜工，而是為老闆的決策提供各種各樣信息的人員。對於每一位經理來說，他或她必須對自己回答的一個重要問題是：我在運行自己的組織時到底需要多少職員？在某些企業中，通常一個優秀的秘書就可以勝任所有工作了。例如在福特汽車企業中，或許是因為福特家族的心理狀態，或許是因為哈佛商學院的傳統，總之你的計劃和分析不得不細緻到無以復加的地步。 在你採取某個行動之前，你不得不仔細考察所有的細節，認真研究所有的因素，以確保萬無一失。我認為這是一種嚴重的犯罪。福特汽車企業充斥了如此多的職員，它甚至還有一種專門的特級職員，企業的戰略規劃和分析職員——他們負責監督所有的其他職員。 我不在乎福特或其他人運用這種體製取得了如何輝煌的成功；這樣一種工作環境是無法給大企業帶來良好聲譽的。在運行一段時間之後，這樣的一些企業必定會發現自己在吸引年輕有為、積極進取的有志之士加入企業方面困難重重，因為當你面對鋪天蓋地的事後品頭論足時，直覺管理和本能是根本沒有立足之地的。 克萊斯勒汽車企業面臨的問題則恰恰相反。那裡的職員人數少得近乎荒誕，那些經理們是如此野心勃勃，幹勁沖天，他們常常在領導有所發覺並進行干預之前就已經造成了數百萬美元的損失。坦率地說，這個企業領導手下能辦事的職員人數是如此之少，這種狀況有時候令人都感到害怕。 我個人的感覺是如果我的員工會犯錯的話，我寧願它是因為人員過於精幹而不是因為過於臃腫，因為在人員精幹的條件下我們的決策速度正變得越來越快。當然，如果你非常缺乏人手的話，你在進行重大決策時就會像上緊了的發條般神經緊張，因為沒有人幫你收集足夠的信息，除了今日外面的大氣之外，你所知道的屈指可數。但是，這並不意味著你就需要一批龐大的官僚來幫助你在決策過程中面面俱到，使得所有人的意見（尤其是老闆的意見）都被考慮進去。 當決策時機來到時，你不應該拖泥帶水、猶豫觀望。毫無疑問，不可能所有的條件都盡善盡美。事實上，它們中的一些不過是無用的信息垃圾。你需要從其中進行學習，但千萬不要停止嘗試。世界上那麼多的性格內向者、碌碌無為者、膽小怕事者恐怕都是這樣來的，他們在年輕時遭到過挫折，嘗到過苦頭，或者是因為在一場彈球錦標賽中有過失誤，或者是因為在一次象棋比賽中操之過急，此後他們就成了驚弓之鳥，再也不敢冒一點風險。這種態度絕非生活之道——當然，它也絕非贏利之道。 對建立在一致同意基礎上的管理模式的大量紛爭事實上可歸結為無關緊要的大驚小怪。這種管理模式的提倡者都是對日本管理模式的極度崇拜者。日本素來以管理中的一致同意或尊重多數人的意見而聞名。不過，我確信我對日本人了解頗多：他們仍然對道格拉斯·麥克阿瑟記憶深刻並充滿敬意，並且，他們仍然對天皇頂禮膜拜。在我和他們打交道時，他們對一致同意管理模式大談特談，但是，在這一表象的背後總是隱藏著某個人，由他負責來作出最終的決定。 對於我來說，想像下面這幅畫面是非常荒誕不經的：豐田先生或者是索尼企業的摩利塔先生召集了一個委員會會議並說道：「我們要讓這個組織中的所有人，上至執行總裁下至看門人，都同意這個決議。」日本人的確是重視員工的參與及來自雇員的反饋。他們在傾聽員工的意見這一點上或許的確是比我們做得好。但是，你完全可以打賭一旦情況緊急時，決策的參與範圍肯定局限於高層的管理人員，而我們卻在這裡耗費時間仿效某種在我看來並不實際存在的東西。 商業結構是其他結構的微觀縮影。在15世紀時，世界上並不存在企業。不過當時有家庭，有城市政府，省份和軍隊，還有教會，所有的這些團體都有著一種長幼強弱的次序（我們無法找到一個更好的詞）。 為什麼會這樣呢？因為這是避免混亂和無秩序狀態的唯一途徑。否則的話，完全有可能會發生這種事：某員工在某天早上來到你這裡並告訴你說：「我昨天實在厭倦了給那些敞篷車塗紅色的油漆，所以今天我決定把它們全部換成淡藍色。」如果每位員工都如此自行其是的話，那你永遠都幹不成任何事情。 所以，這種建立在一致同意基礎上的管理模式到底有什麼可崇拜的呢？就它的本質來說，它是非常遲鈍拖沓的。它永遠都不可能大膽冒險。在這種管理模式下，永遠都不存在真正的責任——或者說靈活性。如果一定要找它的優點的話，我想我能找到的唯一優點是這種管理模式意味著方向和目標的連續性。但是，這種連續性很可能會導致沒有個性，而這又是一個問題。不管怎麼說，我不認為這種模式在別的國家能發揮作用。對於我們的企業家來說，從事商業活動的樂趣就在於我們的自由企業制度，而不是最大多數人的最大同意。 一些管理專家建議我們應當從日本引進的另外一個做法就是老闆應當態度隨和、平易近人。儘管這種管理哲學聽起來頗為民主，但我不認為它實際可行。假如老闆真的態度隨便、毫無規矩，那他的結局必定只能是跟羅德尼·丁吉菲爾德一樣，他將得不到下屬的任何尊重。 當然，另一方面老闆的確也不能過於冷若冰霜、脫離大眾。有一個總裁手下有20萬名員工為他工作，每年可以賺取100萬美元，他逐漸開始迷信自己的地位和權勢，認為自己永遠英明正確。他忘掉了應該傾聽他人的意見，最終在那群圍繞在身邊的阿諛奉承之徒的花言巧語下忘乎所以，終致慘遭失敗。 相對於一人集權式管理而言的授權管理是管理界的又一個熱門話題。哈佛商學院在那裡提倡「授權」，結果一呼百應，人們紛紛付諸實踐。但是，太多的人在他們將權力授予某人之後就當起了甩手掌柜，萬事不管。這也是里根為什麼會在伊朗危機中陷入麻煩的原因。 另外一種極端當然就是那些有著強烈統治欲的領導從來不放過任何一件小事，事無巨細，無一遺漏。例如，地產大亨唐納德·特朗普就有親自簽寫組織內任何一張支票的習慣。注意，我說的是任何一張支票。他是一個連每個美分流向了哪裡都要尋根究底的工作狂。非常顯然，這種風格很適合他，但是，在一個大型的組織里，這種做法肯定會大大降低效率。 最終，你不得不從每種模式中吸取一點經驗。在就你一個人時，你不得不對著鏡子觀察自己，分析一下你的長處和短處。對於那些你得心應手、遊刃有餘的工作，你可以把它們留給自己，而對於那些你一籌莫展、束手無策的工作，授權他人來進行處理。然後，想方設法地向那些你授權的人學習。 希望你懂得如何進行良好的授權。即便你授予工作權限和責任的人是第一流的，你也必須讓他們知道你清楚地記得給了他們什麼，並且，你對他們的一切都了如指掌。 福特汽車企業的查利·比切姆就是一個優秀的授權者。並且，基本上來說，他所選擇的授權對象都是很合適的。如果哪一次我對他的選擇有所異議，他就會反唇相譏說：「哦，你就是我選中的。你到底有什麼可抱怨的？」但是，在他授權之後，他通常會讓手下的人發狂。他並不要求知道所有的一切細節，然而，一旦他踱進你的辦公室，坐到你的安樂椅上，並開口說道：「你到底在搞些什麼？我有三個月沒看到你了，但是你的卡車銷售糟糕透頂。」你就得趕緊小心了。 我把這種管理方式稱為「挑剔式管理」。許多人可能會說：「天哪，我可不希望有人這樣管我。」但是，查利卻由於他極具魅力的個性而在這樣做時不會引起任何人的反感。當他走出你的辦公室時，即便他剛才還對你冷嘲熱諷，你仍然會很高興他來看你了。 你不應該像熱鍋上的螞蟻般坐立不安，從而使得手下的員工甚至連找到衛生間在哪裡的時間都沒有。 此外，保持靈活性也是非常重要的。我本不想在這裡引用那句古老的陳詞濫調「管理是一門藝術，而不是一門科學」，但是，這的確是至理名言。某些企業的領導認為他們有一套系統，因而絲毫不關心在什麼位置指派什麼樣的人員。他們會說：「讓我們把15738號安排到那個位置。」仿佛他們是在把某個囚犯分配到某個牢房一樣。我想像不出怎麼能這樣進行管理。你必須適應不同人的特性來進行管理，否則的話，失敗將會是不可避免的。 靈活應變的管理模式 人們有時候把商業活動看得過於嚴肅。商業活動並不等同於生活本身：在生活中充滿了悲劇因素，而商業活動則不是，在商業活動中並不存在你無法避免的災難——只要你察覺到它們的到來並相應地採取調整對策。 在過去的幾年中，有關管理的理論已經有了諸多闡述：X理論、Y理論、領導方格模式、目標管理等等。甚至還出現了一本告訴經理們如何在短短的一分鐘內奇蹟般地學會高超管理技巧的書，就如有一位聖人蒞臨我們的工作場所，只需用手往我們的額頭一指每位員工就茅塞頓開一樣。此外，諸如告訴我們應該怎樣穿著打扮、怎樣整理我們的辦公用具，甚至午餐應該點什麼樣的菜一樣，其他讀物更是形形色色、不勝枚舉。坦率地說，我個人認為這些理論要麼過於深奧，要麼流於言表，它們中的絕大部分都只是一種對時間的浪費。 事實上，在實踐中存在三種管理類型。一些人能夠準確地預見到即將發生的變化並加速這一變化的進程。另一些人在變化已經到來時有所察覺，從而可以在還不太遲的時候作出相應的調整。還有一些人從來沒有察覺到發生的變化，因而他們也壓根不會調整自己。其中，最後的這種類型總是被時代的大潮挾裹而去，或者被日新月異的變化所傾覆，並且，它通常總是涉及了某位傲慢無禮、剛愎自用的領導者，後者我行我素，多年來沿用一套一成不變的陳規舊習，並最終隨同這套陳規舊習被送進了歷史的垃圾堆。永別了，不能靈活應變的管理模型！ 一個人的管理風格是那些你所知道並推崇的其他人的管理風格的精粹的融合，在這個基礎上，你最終能形成自己的獨特風格。所謂的管理並不是管理人，而是管理事。你需要的是領導人們。毫無疑問，這是非常正確的。 我從來沒有有意識地想去管理任何人，我只是想方設法地領導他們。 領導能力是一種很難定義的東西。當你被這種能力所包圍或者是你親眼目睹它時，你就會有深切的體會。作為一個領導者的重要內涵存在於你自己的大腦中在想些什麼——你對自己該做些什麼，而不是你對他人該做些什麼。 領導能力的一部分就是不斷冒險，對你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演學徒的角色。假如你能夠給我舉出一個從來不想當學徒的人的例子，我也必定能夠毫不猶豫地告訴你這個人永遠都不會有所作為。如果你想玩高爾夫球，你不得不以學徒的身份來學習如何打球；如果你想進入一個新的團體，你同樣不得不以學徒的身份來學習這個團體的規章制度。那些對自己缺乏信心的人很少有去做學徒的勇氣；他們害怕自己會遭到失敗。但是，也有一些人滿懷信心、毫無顧忌地去嘗試、去創新，並不斷地取得進步。 在實業界，那些缺乏信心的人的身邊通常充斥了一批慣會溜須拍馬、阿諛奉承的小人，因為只有這樣才能滿足他們的自負心理。如果我的管理風格是到處支使他人，你可以以你的生命打賭這種作風會在組織上下到處盛行。在管理優良企業，那些才幹卓著、能力一流的人會發現他們的學徒期短暫得令人驚訝。只要你具備相當的條件和能力，你就可以在管理層級上迅速地攀升，因為在權力金字塔的頂峰總會有你施展才華的空間。 領導能力是那種把良好的意圖轉變為積極的行動的品質，它能夠將一群散漫的員工組織成一個強大的團隊。無論是在商業活動中還是在政壇風雲中，我早就已經認識到人們熱愛一個高超的領導者。他們喜歡有魄力的舉動。 你的領導必須建立在以身作則的基礎上。你並不高高凌駕於你的職員之上作威作福、發號施令，但是，這也並不意味著你用虛假的表揚和讚譽來為他們打氣。 你可以做某些工作來建立一個組織，這樣的話，領導能力就可以在各個管理層級上發揮作用。 把你的注意力集中在組織目標上，而不是在組織規模上。你不能用規模來衡量一個地方，除非它是一個露天足球場。 想要找到一家規模龐大而運轉高效的企業是非常困難的。我完全知道規模經濟以及與規模隨之而來的諸多優勢。但是，如果你到企業內部深入地考察一下，你就會輕而易舉地發現在大規模組織內商業活動是如何地低效。在絕大多數企業的官僚機構的內部，無所事事的閒散冗員要比正經工作的人還要多。儘管大型企業在建立巨大的裝配線上獨具優勢，但是，它們在調整這些同樣的裝配線並使之適應變化的條件時卻困難重重。 由於和外面真實的世界互相隔離，絕大多數管理人員甚至注意不到正在發生的天翻地覆的巨變，更不用說一些細微的前沿變化了。在我們的一些主要企業的高層人士中，真正具備遠見和深刻洞察力的人非常少。「美國人具有一種開拓精神，一種我們不得不將其擊敗的創新精神。」一位日本的官員在1939年這樣說，他是在當時認識到了美國式資本主義的真正力量而有此感慨的。然而，時光並沒有流逝多久，在美國的實業界普遍的惰性就取代了創新精神。一旦國外的企業在我們的國土上縱橫馳騁，某些令人感到心痛的東西就清楚明白地揭示在我們面前。 汽車工業就是被官僚的惰性搞垮的一個典型產業。當美國的汽車製造商還局限於細枝末節的改進調整、安於小成、不思進取時，日本和德國的同行卻在埋頭苦幹、臥薪嘗膽、集中精力研製更先進的汽車，終至後來居上。當發現大勢已去、優勢盡失時，底特律的汽車製造商只能急急如喪家之犬，跑到華盛頓請求救援和保護。規模龐大給它們帶來的所有後果就是應變遲緩、軟弱無力。 我們的目標就是讓儘可能少的人管理儘可能多的資產，相較於規模來說，贏利是衡量商業靈敏度的更好的指標。 在領導過程中應忘記年齡界限，這意味著給予年輕人更多的機會。我對年輕人有著特別的偏好，但我同時也認為所謂的年輕是一種精神狀態。我所感興趣的只是一個人是否能勝任他的工作。 年輕人有時候的確是有一點輕率鹵莽，但是，他們通常很有創意，能夠提供一些絕妙的主意，這很好地彌補了他們前面的不足。在挑選員工時看重的應是他們的智力、態度與抱負。根據多年的經驗，我確信一個人可能在30歲時就暮氣沉沉、心如死灰，也可以在70歲時仍然精力充沛、生龍活虎——這都完全取決於你自己。 在組織中不要拘泥於刻板的規章制度，應盡力創造一種平易隨和的組織氣氛。協商談判是進行商業交易的自然方式。儘管書面文字是保存記錄和記載細節問題的最佳載體，但談話有助於思想的交鋒，並能產生新的觀點。溝通對於一個組織來說至關重要——我所說的並不是那種正式的會議，而是高層決策人員之間經常的談話。不管你們置身何地，談話都應該隨時隨地發生。 在存在良好溝通的條件下，就不會出現面對意外時的措手不及。我討厭這種情況，因為它令我感覺自己沒有掌控全局。 作為企業的員工，你必須摒除那種和執行總裁持有不同意見的恐懼。企業上上下下的所有員工必須使用同一策略。如果你不贊成某個觀點，要麼是大聲地說出來，要麼是永遠地保持安靜。 避免失誤的方法有千種萬種。但是，迴避災難的最佳途徑是保持順暢的信息溝通。你並不需要身體力行地作出所有決定。但是，你必須保證廣開言路，集思廣益。如果你的下屬足夠聰明，他們必定會隨時與你保持聯繫，而如果你獲得信息情報的話，你也就是參與決策的一份子。在這個基礎上，你可以很容易地作為下屬的堅強後盾，並且，它可以有助於消滅事後批評。 你必須遵守遊戲規則。每年我都要對大約20所大學的學生進行講演。我對他們的創新意識很感興趣，他們則對我帶給他們的豐富經歷感興趣。在演講中，我所強調的一個最重要的觀點就是他們無須為了在商業中取得成功而採取欺詐手段，甚至也無須放棄他們的原則。我告訴他們追求一門職業和打高爾夫球或網球並沒有本質的不同。如果要靠違犯規則來取勝的話，那未免就勝之不武、毫無意義。他們完全可以在堅持他們所認定的所有原則的基礎上來獲得競爭的勝利。儘管這個道理聽起來很簡單，但是，學生們的確是對這個建議非常欣賞。或許這是因為沒有其他商人告訴過他們無須欺詐也可以取勝。 在石油行業里，可謂充斥了不遵守規則的誘惑和機會，但是我始終認為這是一種短視。我們立足於長遠的持續發展，如果我們因一時把持不定走了捷徑，那就會毀壞企業歷盡辛苦建立起來的良好聲譽。在企業的內部事務中，同樣應當遵守遊戲規則。 我們一直致力尋找的是能夠完美地完成某項工作的人。當我們找到他們時，他們毫無疑問會得到那份工作。我們不應把所有職責都攬到自己身上或者是給自己太多的工作負荷，從而使得下屬沒有緊張的壓力感。 當某個人輕叩他的手指或通過其他一些小動作展示出他的個性品質時，不論這種個性品質是好的還是壞的，都不要忘記它。當我回望那些為我工作的員工時，我驚訝地發現我對他們的第一印象和最初評價與最終評價是如此相近。一個優秀的管理人員應當服從自己的直覺。 當然，在僱傭員工時我們會有失誤，在某些時候我們不得不解僱某些人。不過，在出現這種失誤時我會儘可能地多觀察一段時間，以便確定是否別無選擇。至於剩下的工作，不論你信還是不信，要容易多了。當人們無所事事或消極怠工時，周圍的工作夥伴是最為清楚的，此時最佳的選擇就是開除他們。 如果碰到以下三種情況，解僱某員工是非常明智的，在工作時飲酒、偷盜、在各個辦公室間串並建立非正常關係，所有這些都對組織的發展極其有害，更不用說與之相關的惡劣的工作習慣了。 一些人在一個快速運轉的組織體系中往往會感到煩躁不安。他們希望有更多的時間來思考或拖沓延遲。這種風格是行不通的。你不得不思維敏捷、反應迅速，從而避免手裡的工作堆積如山。如果你在這裡不快樂，那就趕緊離開。我無法想像終身都在一個我並不喜歡的工作崗位上煎熬。它日復一日、年復一年帶給我和我的家人的厭倦和淚水是無法忍受的。如果要我將時間貢獻給一個我並不喜歡的崗位，無論他們提供多麼高薪的待遇，我也寧願回去干自己喜歡的行業。 對一個運轉高效的企業來說，健康的員工體質是一個基本的組成部分，因為它不僅具備經濟效益，同時也極具精神和心理效益。在以後的日子裡，對健康體質的強調將日益增加。對任何關心員工的健康並希望繼續保持競爭力的企業來說，健身中心都是一項重要的財富。 「一小群健康人士的組合」幾乎可以做任何事情。正如我們的一個員工所說的，「我們就像（第二次世界大戰期間法國反德國法西斯的）抵抗運動的戰士們一般堅強」。 要確保讓儘可能多的員工在企業內部擁有員工股份。當我考察美國的實業界時，非常明顯，一個基本的問題就是企業所有權和控制權的相互分離。如果企業的管理人員和員工持有企業的股份，他們就會傾向於從股東的角度來思考問題和採取行動。而美國非常典型的現象是一家大企業的執行總裁僅擁有很少的一點股份，但他卻對高達幾百億美元的企業資產有著絕對控制權。結果自然而然，負責管理的經理的目標完全類似於一個官僚的目標。管理的重心是強調更龐大的財政預算和不斷地擴張企業規模，而不是為作為所有者的股東們的利益服務。 並不是任何人都能夠或應該成為實業家，絕大多數人都只能是為另外一個人或企業努力工作。對絕大多數人來說，工作保障是他們非常關注的一個問題，而為一家企業工作或許比為政府工作能夠在這一點上提供更多的安全性。 這種導致如此多的人從事商業活動的對工作保障的需求同時也孕育和發展了一種企業文化，這種企業文化使得我們的組織更像是一個政府機構，而不是商業組織。企業的官僚們最終意識到他們不得不變得更具競爭力，而這就意味著要大量裁減幾個管理層。對所有的員工來說，這無疑是一個好消息，因為他們將第一次看到所謂的堅決果斷是怎麼一回事。 另外的壓力來自於企業家運動（或「創業運動」）。發展勢頭咄咄逼人的年輕人對他們有可能在其間迷失的大型組織堅決持反對態度。 企業從來就不是創立起來滿足員工或管理的所有需求的——它們創立的目標就是為了贏利。這是它們的首要目標，同時這也應該是管理的目標。優秀的管理人員都懂得為股東們贏取利潤，並在這個過程中同時為員工和消費者服務。 最後，享受我們的工作並以之為樂。我們的工作或許是很艱辛繁重，但是，沒有人為之頭疼沮喪。我們在工作中得到很大的樂趣。如果我們能夠振作起來，那麼所有的人都能夠振作起來。我們前進的速度很快，這通常意味著發展中的優勢。 當你往裡面移動並切斷對方的退路時，這就和手球式牆球運動一樣。你的對手認為你將要讓球入牆，因而他覺得自己還有一秒鐘的時間調整策略。或許你此時還沒有完全準備好，或許你的腳所在的位置並不是最佳位置；你或許並不是處於在頭頂上擊球的最佳時機，但是，你準確無誤地擊進了球這一事實卻足以毀滅你的對手的如意算盤。在商業活動中，這一道理同樣適用。 許多企業常常是制訂2年、5年或10年的發展規劃。而實際上，每隔兩年企業的面貌就會有大的變化。一旦計劃確定下來，我們並不指派專人成立委員會，而是把更多的時間和精力用於研究和討論上；我們不應注重精美的幻燈片演示。我們應該決定我們想要做什麼，然後就全力以赴地去完成它。 人們有時候把商業活動看得過於嚴肅。商業活動並不等同於生活本身：在生活中充滿了悲劇因素，而商業活動則不是，在商業活動中並不存在你無法避免的災難——只要你察覺到它們的到來並相應地採取調整對策。如果你掌握市場的奧秘，那麼你在一個蕭條的市場裡完全可以取得跟在一個繁榮的市場裡同樣的業績。商業活動就像手球式牆球運動一樣，是富有趣味的。 打破常規的經營絕招 什麼是教導人們成為工程師的正確方法？顯而易見的，我們應該讓他們成為富有創造力的人，至少能夠輕易應付新奇的事物，隨機應變，甚至能夠享受新奇與改變的狀態。教育不再是唯一的學習過程；更重要的是性格訓練或員工的訓練的過程，而且這種情形會愈來愈普遍。因為我們所談論的是一種人、一種人生觀、一種性格，因此有創意的產品、科技的創新和符合美學的產品與創新，已不再重要。我們必須著重於更有創造力的工作流程、態度和員工，而非財富本身。 在我們的社會裡，企業的功能未完全發揮，價值也被過分低估。這些企業家——經理人、整合者、組織者和規劃者——自己低估了本身的價值，認為自己是老式的剝削者，沒有真正地參加工作，沒有任何的貢獻。因此，他們對自己所獲得的報酬容易產生罪惡感。 產生這樣想法有兩部分原因，一部分原因是與舊的觀念有關，他們以為工作就必須流汗、付出勞力；另一部分原因，可能是誤解了發明的本質。 談到發明，我們都以為它們是靈光乍現的結果，就像是長久的黑暗突然有了光亮，長期的無知變得有知；它代表一個全新的發現，這項發現未曾存在過；但是這樣的想法其實是大錯特錯。事實上，任何一項發明，即使是小說創作，都有它的歷史軌跡。它是分工合作的結果；發明可能來自於突然的集成，也可能是過去已知的零碎、未成形的知識，突然間達成某種程度的整合。這種瞬間的靈感是完形思考的成果，而非無中生有。 如果真是如此，那麼發明與行政設計的區別就變得毫無意義。行政設計或管理上的發明，例如溫徹斯特軍火企業或福特汽車的生產線，都是把一個領域一個領域的知識納入一個整體中，然後產生巨大的作用。 如果我們願意的話，可以將社會性發明與技術性發明分開，但其實沒有太大關係。從某個意義上講，發現一種可以改善妻子與丈夫之間溝通情形的方法，這也算是一種發明。 此外，企業家計劃或前景——也就是認知未實現的需求以及看出對企業家和員工有益的發展方向，這些行為也可以算是一種發明。 問題的關鍵是，我們必須計算創業機會以及企業家數目的多少，區分好而進步的社會與退步的社會。我覺得，每個人應該都會同意這種看法：最有可能導致社會退化的100個人，不是100位化學家，也不是100位政治家，更不可能是100位教授或工程師，而是100位企業家。 用這種方式來描述，企業家內心的罪惡感就可能稍為減輕。他們會明白自己相當的重要而且具有關鍵性的地位。 我自己的觀點是，對於企業家的回報，除了金錢的報酬之外，其實還應該有其他的報酬形式。企業家也許值得大筆數額的金錢報酬，但是高額的收入也會為他們自己帶來麻煩。從理論的角度來分析，企業家、組織者或領導者，可以獲得金錢以外的其他報酬。在一個高度協同的社會，例如印第安黑腳族人，領導者的報酬包括獲得眾人給予的榮譽，他走到哪裡都會受到族人熱情的招待以及問候，儘管這些領導者常常身無分文。這就是偉大富人的部分特質——完全的慷慨。一個人財富的多寡應看他能賺得多少並給予多少。 舉個例子來說，英國爵士封號就是一個極尊貴的獎賞。我想也許有一天，我們給予一位偉大領導者或發明者的獎賞，就如同天主教那樣簡單，授予一件灰色長袍，但所具有的心理學上的報酬力量與一筆巨額獎金是沒有什麼差別的，也許更多，這只在於社會對報酬的看法。如果一個人受到大眾的仰慕、尊敬、喜愛、認同、讚賞與歡迎，金錢報酬的多寡也就不再那麼重要了。 假如我說這項原則適用於各種社會、各種生態體系，包括資本主義、社會主義、共產主義或法西斯主義，那麼我的觀點就非常清楚，不會遭到任何的扭曲。所有擔任推動者和協調者角色的人，在任何的社會形態中，都有其必要性與價值存在，即使這會與保持現狀、不改變的需求相互衝突。當然還有其他相關的因素，如社會的綜效程度、剝削程度、階級化程度等。 麥克勒蘭在這一點上論述得非常明確。 經典剖析 萊特與艾莉平探討開明領導特質 大衛·萊特是阿姆德企業首席執行官，也是美國矽谷高科技行業中的佼佼者。高科技產業屬於轉變快速的產業。而大衛·萊特非常適合這個轉變快速的產業，他具有高瞻遠矚的眼光，平穩務實的作風，對高競爭、高風險、高快捷有著極強的應變力。 林達·艾莉平則是裴伯利斯學習企業首席執行官，這是一家異軍突起的網路企業，就像其他數以百計快速發展的美國企業一樣，他們改變了美國的企業版圖。艾莉平是一個資深的企業策略專家以及矽谷地區的領導者之一，從艾莉平身上可以看出未來領導者的特色。 在成為美國企業界領導人之前，大衛和林達曾經在同一家企業做事，不過兩個人卻從來沒有真正一起共事過，他們同樣都是個性激進的領導者，並且把對方看成敵人，互不往來。不過，他們在晉升為管理階層之後，作風和以前大不一樣了，他們都深深受到馬斯洛思想的影響。經過轉化工作關係的流程後，他們發現工作環境也跟著改善了許多。 林達：我曾上過一門管理髮展課程，我的第一堂課以及第一件要求做的事是處理最難共事的員工。當我看到最難共事的員工列表時，發現大衛也名列其中，我記得當時是這樣描述他的： 他是一個對領導職務熱情的參與者，他非常討厭我，並曾一度想置我於死地。他沒有一個完整的管理理念，只注重金錢的數量和員工的自我得失。 我這個管理課不只是只要求過目一下，還要求處理方案。所以，我下一個功課就是要寫出我要怎樣處理我們之間不友善的關係。事實上，這門課程就是要告訴你可以採取哪些行動，避免採取哪些行動。目的不是要改變他，而是要改善我與他的關係。我做的答案是這樣的： 避免跟他討論有關策略性的問題。 先過濾和他的談話內容，並且儘量把話題設定在「和他身旁有關的事」。 從實務的話題開始。 不要存在太多個人化的想法（不要先入為主）。 這些是我第一次所寫下的一些問題。現在我發現完全誤解了他。我想這種錯誤的判斷經常發生在企業里。 大衛：關於這一點我不否認，而且我也知道林達不喜歡我，這我早就知道，畢竟我是搞業務的，對這方面很敏感。我可以很快就知道顧客是否喜歡我，這是一種直覺。我一直沒有真正去了解我與林達之間到底出了什麼問題，也沒有時間好好想一想，並不是我不在乎，只是我實在是太忙了。後來我了解不同職位的人，會有不同的想法。因為經常和客戶接觸，你會很快洞察他們心裡的想法，也比較能夠理解人們的立場。我現在正全力向前衝刺，所以必須集中精神。在那個時候，我不知道自己是否要出馬角逐行政總裁這個職位。 另外有一些企業特別是一些小型企業的領導人有一種「惟我獨尊」的心態，別人只能順從，否則就請離開企業。你在商界中待得愈久，就應該愈明白，必須對很多情況做出更多的妥協，調整自己的心態。你必須對人以及對這個世界有更多的了解，必須了解每位員工對事情的看法。林達給我的啟發比我自己身旁的老友還要多，我的朋友往往只會跟我說「好，是的，你說得對」。他們跟我很相像。不過，我心裡也明白，如果我希望能在矽谷長久工作下去，就不能只與意見相近的朋友接觸。事實上，企業里也的確存在著「大衛之友」類似的團體，一直到我開始進行阿姆德企業總裁的角逐活動時，才知道這個組織的存在。 林達：完全如此，因為那些人已完全察覺到這種做法的必要性，如果你是大衛的朋友，就可以繼續在這家企業大展拳腳，如果不是的話，可能就得隨時準備離開這家企業。 大衛：我當時的情形是我以為自己對整個情況都有所了解了，可是，當我知道林達對我的態度後，我一下子猛醒過來，我感到非常困惑。我在想，她是不是上帝賜給我的恩賜，激發我不同角度思考，促使我改變對事情的看法，或者應該對她的態度感到不安，提防她可能對自己作出攻擊。因為很明顯地可以感覺到，這個人真的不支持你，不喜歡你，這種感覺就好像是，你突然間接收到一些不一樣的東西。 當我與林達面對面交談時，我仍不忘提醒自己，面前的這個女人擁有與他人不同的見解觀點，不是個平常人，當雙方真正開始交談，我就知道她真是老天給我的一項恩賜。她在財務方面的知識非常完整，而且比較善於策略性思考（到今天都還是如此），她可以從不同的角度看事情。 林達：善用策略很重要，它可以使你能夠傾聽到各階層人的不同心聲，促進你多角度思考問題，要求你挑選某項領域有特殊專長和知識的人才，它使你免除了高處不勝寒的境況。當你處在企業的高層時，情況和你作為一個中級主管時完全不一樣。如果你只是一名中級主管，就有機會和很多人交換意見，可以趁機吸收到很多不一樣的知識。但在辛苦爬到高位以後，你身旁的人無法給你任何的忠告。 大衛：不錯，應該是這樣。其實，我發覺我真的很喜歡林達，同時，我認為她也應該喜歡我。因為雙方的關係明顯地得到改善，所以激發了我們一起工作的動力，並且以很積極的方式進行。 林達：領導者各有各的領導作用，而我這個領導者所起的作用主要是推動作用，我努力和每個人坦誠相見，互相交換意見。就像很多突然間崛起的新興企業一樣，我目前也面臨到一些危機。我們曾經舉辦了一種腦力激盪的會議，花了好幾個小時演練各種可能發生的情節以及應對的策略。在會議過了幾天以後，我開始質疑自己的管理方式是否應該更專制一點，因為我正面臨前所未有的危機。雖然我不相信獨裁管理的效用，但是先前的管理模式在當時卻使我陷入了危機。當時我發現，當企業發生危機時，就必須回頭實行獨裁管理。不過，現在我認為危急情況不適合實行獨裁式管理，它已經沒有任何的生存空間。 在那次會議後，每位員工都自動告訴我目前所採取的行動，讓我知道最新的狀況。如果實行獨裁式管理，就無法激勵企業以外的重要相關人士採取行動。 大衛：獨裁管理只代表一個方向，但並沒有必要去控制或命令你的員工。 林達：是的，我完全同意。但是，在過去如果企業發生了危機，我認為如果有一個辦事果斷的獨裁者，則會很快處理好整個混亂局面，有了一次經驗後，我開始思考獨裁管理的必要性。我和一些極優秀的人一起工作，他們真正改變了我的認知。我覺得管理還包括招攬好的人才，而不只是找來一些所謂的專家。這些好的人才喜歡發表內心的意見，不以自我為中心。 我曾經和3到4位前總裁開過會，他們每個人都拋開了自我主義。一位好的團隊成員和舊有的模式有所不同，重要的是你必須與其他員工有良好的互動，成為團隊的一分子，而不是盲目地順從。這是力量與意願的整合，願意傾聽和參與，而非要求絕對正確。這與我們以前的運作方式有很大的不同。 大衛：這是以前我所信奉的制度。不過毫無疑問的，現在的做法已經不一樣了。我想你看到了在矽谷工作的這些人。這是一個非常成功的優化組合。思科企業的約翰·錢伯斯可能就是我們現在談論的這類人，他是一個心態相當平衡的人，了解他自己來自何處，想要做什麼；只要覺得有必要，他很樂意讓別人成為領導者，帶領他。 以前人們特別看重知識，認為知識就是力量，而現今到處都是知識，但如果你想做一個販賣知識的經紀人，我想你很快就會戰死沙場，在經濟市場上消失得無影無蹤。你會搞不清楚自己身處何地。因此，我認為現今的執行長角色也應該跟隨實際的環境做些調整，但是本質上還是不應該改變自己的風格，只要改變你扮演的角色就可以了。有時候你必須扮演士兵，而有時候你必須扮演一名班長，有時候只要坐在課堂上聽別人講話就可以了，不管你是國家議員、科學家或會計師，或是一家企業的執行長或是專案經理，這些都沒有多大關係，重要的是你是這家企業的一分子，彼此都為一個共同的目標在奮鬥。 當我把這些想法、見解整理出頭緒並寫出來時，我心裡愈加明朗。這個過程讓和我一起工作的員工認識到，我和他們擁有同樣的追求價值和方向。 林達：員工的覺悟是個很難解決的問題，相對而言，企業的盈虧反而是一項很容易解決的問題，因為管理者必須花更多的時間，激勵員工徹底執行企業的目標，並全心投入工作，激發他們的創作能力，對企業做出最大的貢獻。 大衛：我認為，企業團體不應帶有政治色彩或像是一個政府單位，它應該擔負起改善世界的角色。企業領導人都應該把了解人的問題看作了解企業本身。當我們繼續利用科技教育人們以及學習新東西的同時，也必須關心並且把焦點放在窮人的身上，尤其是第三世界。因為科技是無國界的，我們是全球性的，是一體的，如果沒有基礎建設和價值，將不可避免地造成全球性的問題。關於人這項「軟性」議題，對我們居住的世界是愈來愈重要。 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎