人本管理 · 第一章 人本管理的企業目標模式

企業價值觀是企業文化的核心與靈魂，是企業為了經營成功而對企業與外部環境的關係和企業與其內部員工之間關係的根本看法與觀點。新的經濟形勢、新的國際環境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以解決：在以人為本的前提下，營造某種環境條件，使員工目標與組織目標相結合，建立向著共同企業目標奮鬥的模式。 這裡闡述的道理，不是能夠用來更加有效地控制人類精神的新型管理遊戲、手段或者技巧，而是一套完整的正統的價值體系，它非常確切和科學，比那些宣稱非常有效、非常真實的價值觀新穎得多，實用得多。它利用了人性中一直被忽略的那些真正具有革命意義的發現成果，進而組成的一種價值觀。 ——馬斯洛 管理是一門微妙的人文藝術 管理更多的是需要一種對生活的人文看法，而不僅僅是對技術的掌握。良好管理是建立在對員工和他們的動機、他們的擔憂和恐懼、他們的希冀和渴望、他們的愛好和厭惡以及人性的醜陋面和美好面的理解能力的基礎上的。 這個世界的需求是無止境的，它們形形色色，蔚為大觀。現成的滿足這些需求的技術手段也幾乎是無止境的。此外，對這些目標的詳細闡述，對重大的革命性變化的豪言壯語，同樣也是大量充斥、隨處可見。我們並不缺乏擅長創造警句的誇誇其談者，我們也不缺乏空頭理論家和繁雜的理論。此外，學會、討論會、基金會為學者和學生提供的研究資助，所有的這些也不匱乏。研究報告和調查結果鋪天蓋地而來，直至把我們完全淹沒。 那些負責具體行動的人，那些實幹家，那些經理們，那些必須把這些期望、這些需求和欲望、這些永無止境的報告轉變成在人們生活中切實可見的東西的人又怎麼樣呢？在我看來，他們的功能並沒有得到足夠的理解，甚至是這些實幹家們本身對自己的作用也並沒有完全清晰的認識。 我對此的觀點是在現有的條件下，那些實幹家和經理們的功能要比我們現在所知道的任何東西都更緊密地和人類的個性聯繫在一起，它們必須從一種更廣闊、更全面和更敏感的角度上來加以理解。 管理功能——無論是在私營企業還是在公共事務中——都被頻繁地作為一種純粹的技術領域來加以定義和實踐——也就是說，把各個技術專家和受過專門訓練的職業人士的各種技術和知識聚集並統一到一起。而對於動態管理的首要藝術提供激勵人們去行動的理解和認同——則知之甚少。在我看來，管理的首要技巧是人文的，而不是技術的，因而，衡量經理人員的最主要的標準應該是他的人文素質，是那種構成領導能力的無形的個性品質。 廣義管理的核心是什麼呢？或許我可以用下面這句話來表述：管理更多的是需要一種對生活的人文看法，而不僅僅是對技術的。良好管理是建立在對員工和他們的動機、他們的擔憂和恐懼、他們的希冀和渴望、他們的愛好和厭惡以及人性的醜陋面和美好面的理解能力的基礎上的。只要具備這種能力，你就可以激勵這些員工，幫助他們明確自己的目標和需求，並幫助他們逐步地找到實現這些目標的途徑。 這樣看來，管理藝術是領導能力的一種高級形式，因為它所追求的目標就是把行動——完成某一工作的具體行動——和蘊藏在這一行動背後的意義結合起來。經理領導的個性中必須符合實幹家的精力充沛、腳踏實地以及藝術家、宗教領袖、詩人的敏銳感覺和深刻洞察力，惟有如此，他才能讓人們認清自己，才能激發人們身上足以成就偉業的不可思議的毅力。 無論是單純的實幹家，單純的思想家，在我們現在所置身的這個世界都是無法遊刃有餘的；惟有把這兩種品質結合起來，才能夠有效地面對挑戰，才能夠滿足這個世界對領導能力的需求。 正如我們每位員工都能清楚感知到的，這個世界正在發生日新月異的變化，相應地，管理的變化也是一日千里，其速度之快和程度之深完全超出我們的想像之外。如果一個經理沒有創新思維，他在20年之後，甚至是在10年之後，很可能就被時代所淘汰，他將無法拋棄那些在10年之前構成領導能力的管理技巧，而這些技巧中的絕大部分已經陳腐不堪，就像我們在這個危險的世界上看到美國早期移民到大草原時乘坐的大篷車或者是原始居民的石弓那般是犯了荒謬的時代錯誤。 正如我們所知道的，規模龐大的商業組織發展速度驚人，它們正日益向跨國化和全球化的方向發展。同樣的，政府部門發生的變遷也相當神速，它們甚至已經開始和私營部門攜手進行太空的合作研究項目——通信衛星——並且不久就要擴展到深海的合作。歐洲正在朝建立統一的經濟實體的方向努力；拉丁美洲也正在朝經濟聯合的方向發展。東亞地區作為世界上資源最豐富和人口最眾多的地區，正在逐步改變權力和影響力的戰略平衡，預計它在今後也必定會發生天翻地覆的變化。 面臨一波又一波的變革浪潮，經理們及其管理理念也在發生變化，即便是10年前的管理理念如今也已顯得陳舊落後，亟待創新。因此，追尋管理的本質，探索適應這個不斷變化的社會的新型管理模式的基本內涵，是勢在必行的任務。並且，我個人認為，如果單單藉助於精確的數學方法和愈來愈複雜深奧的系統分析技巧，那是很難完成這個任務的。因為管理的主體是人；管理的目標則是激發人們的心靈、欲望及想像力。 有必要提醒我們自己管理並不真正存在。管理只不過是一個術語、一種觀念，就跟科學、政府和工程學一樣，管理只是一個抽象的概念。但是，負責管理的經理們卻是真實存在的。經理們並不是抽象的，他們是人，是活生生的人，是某種有著獨特風格的特殊類型的人。這個群體中的每個員工都負有一項特殊的使命：領導、挖掘及激發其他人的潛在的能力和夢想。 描繪和界定這個特殊的人群這些經理們，是非常重要的。要達到這一目的，我們的唯一途徑是認識加諸在這些領導者頭上的要求的本質，認識到因他們身負領導他人的職責而不得不面臨的壓力。 在這個基礎上，我們就可以了解經理領導者所必須培養和具備的人文素質的種類，以及這些人文素質、這些人文資源是怎樣使得這些領導者區別於其他類型的領導者的——我們所說的是那些才華橫溢的詩人，那些技藝精湛的鐵匠，那些誨人不倦的教師。由於他們身負的特殊職責，我們將發現這些經理領導者和其他人截然不同。但是，基本的事實是儘管他們不同於他人，是活生生的人。 但我始終堅信下面這點，管理活動是所有的人類活動中最為豐富、最為費力、並且毫無疑問是最為複雜、最為微妙的活動。此外，它也是最為關鍵的活動…… 在號召和呼籲新型的管理理念和領導能力時，我並不是要求我們大家耐心等待新型的超人或某個精英的出現。真的，我的意思並非如此；並且，我確信在我們的周圍早就已經存在大量的我所定義的那種管理資源，只不過有待我們去進一步挖掘、培育、激發、鼓勵而已，或者更確切地說，是有待釋放出來。 舉一個例子來說，無論是在私營企業的管理活動中，還是在公共部門的管理活動中，我們都需要引進那類懷著滿腔熱忱和激情參與和平隊的年輕人，他們熱情洋溢，有志於奉獻自己的才幹和學識，並且有著深厚的人文素質和高超的領導能力——不過這次並不是要求他們去發展中國家提供為期二年的服務，而是為在私營企業或政府部門任職奠定基礎。這樣的年輕人的確是存在的。遺憾的是，他們被引進到亟需這些個性品質的私營企業的人數卻是屈指可數。 領導能力的本質就是它能夠經由不斷的複製和激發而產生新的領導能力。領導者必須能夠發現他人身上的領導潛能，他必須幫助把這種潛能激發出來，並想方設法地擴大他人的視野，從而培養他們的自信心和積極性。但是，在他著手進行發展他人能力的這一基本步驟之前，他必須清楚地意識到這是他的任務中最關鍵的部分。如果他認為這一點無足輕重或無關緊要，那麼他在採取行動時的態度也必定是漫不經心或敷衍塞責。只有在他把它看得重於一切時——無論是在一個村莊，或者是一座小鎮，或者是一個大城市，或者是一家巨型企業，如果他所堅持的管理理念把這一點列為舉足輕重的因素——他才能夠真正領悟那種既發展了他員工的領導能力同時也發展了他人的領導能力的管理活動的精髓和本質。 我在實踐中曾經反覆多次目睹了它的神奇魅力，或許這是最激動人心的一幕場景，它帶給我的震撼甚至要超過看到一座雄偉的大壩崛起在險峻的峽谷之間，或者是一家巨型的工廠馬達轟鳴、熱火朝天：因為這裡參與了人類所蘊藏的無限能量的激發和釋放。 一個成功的新型經理的基本特徵是他理解自己所擔負的職責的本質——他所從事的工作的性質，這個崗位對他的要求，他所得到的廣泛的切身體驗，以及這份工作與世界上任何其他工作的不同之處。簡而言之，他必須明白自己是一個什麼樣的人。 能解析自己的話，他也就無法履行他對別人的最重要的職責，即向他們解釋在他們的生活中發生了些什麼，怎樣才能改變這種狀況，因而也就無法激發那種能夠發展領導能力的員工熱忱。經理們自身必須首先對這種從事世界上最急迫最重要的工作的開拓型經理的概念有一個全面充分的認識；因為我擔心那種受到限制的技術方法，那種因循守舊的傳統的管理理念，那種純粹的數理統計和精細分析傾向，將導致管理這門人文藝術的失敗。 超人一等的管理原則 每一種新發明，每一種新發現，都會引起某種混亂。非常舒適地安靜下來的那些人，他們都會感到不自在。顯而易見，在已被征服的領域，任何偉大的發現或發明都不太容易被人輕易地接受。 假如有一群極其優秀的人能夠成長，並且很渴望成長，那麼在這一類人身上，杜拉克的管理原則就沒有什麼不妥。可是，有一點卻非常遺憾，它只適用於人性高層發展的人。 在杜拉克的管理理念里，假設一個員工在過去的生長期里已經滿足了自己全部的基本需求。他獲得了安全需求的滿足，從而他沒有焦躁、害怕；他得到歸屬需求的滿足，將不會覺得被疏離、被排斥、被孤立或被群體拋棄，他適合這個家、這個團體、這個社會，他不是一個不受歡迎的入侵者；他在愛之需求上得到滿足，將會有很多的好朋友，有一個舒適的家庭，他感覺自己值得被愛，也能夠去愛別人——這裡所指的是在企業里的一些情況，而不只是一般羅曼蒂克的愛情；他獲得尊重需求的滿足感，他感到被尊重、被需要，認為自己很重要，他感到自己得到足夠的讚美，並且希望得到所有他應得的讚美與獎勵；他獲得自我價值需求的滿足。事實上，這種需求不常發生在我們的社會，大部分人在無意識的狀態下，足夠的自愛與自尊的感覺。 此外，好奇心以及吸收新資訊和知識的需求，是普遍存在的大眾需求，而且在過去和現在都得到極大滿足；或者說，如果他願意努力的話，就可以得到滿足，或至少獲得一些教育薰陶。 可是我們接下來所面臨的關鍵問題是，對另外一些沒有獲得需求滿足感的人，或至少有幾方面的需求未得到滿足的人，什麼樣的管理方式才適合他呢？打個比方，對一些在安全需求上固步不前的人，他們感到害怕，認為大災難隨時會來臨，比如恐怖襲擊。當員工不能互相認同、彼此猜忌、彼此懷恨時，該用什麼樣的管理原則管理這些彼此懷恨的員工呢？這種因為階級不同所造成的衝突反抗，在法國、德國、義大利等地常常發生。 顯而易見的，不同的階級就應該適用不同的管理方式，我們不需要專門為低需求層次的人提出另一種管理理念。這裡最主要的目的是想針對員工發展的高層需求理論有更明確的定義，這是人們在理想情況下假定的層次需求。 突破傳統模式的管理機制 我們應該強調人性的積極面嗎？這是絕對有必要的，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負面的情況，這也是現實而且是客觀存在的事實。 在這裡，我們有必要強調並說清楚一點，杜拉克以及其他一些管理學者都只假設良好的情況、好的運氣和好的機遇。如果我們以審慎而又較務實的方式來分析這些問題，可能會比較實際、科學一些。例如，怎麼定義「良好的情況」以及「惡劣的情況」，是什麼樣的力量、什麼樣的變化使社會朝叢林退步而不是朝尤賽琴成長？什麼又是一個簡單的經濟體所欠缺的？ 這些我們終究會想像得到的，如果有一部分的人被謀殺，社會的整體結構都將因此而發生明顯變化，原先平衡的工業社會可能會退化成叢林社會，或是一個狩獵場。很顯然，在這種情況之下，杜拉克的管理理論就不適用了。如果這時你還完全地信任別人，還假設人們都是誠實的、慈善的，都有利他精神，就顯得極為愚蠢可笑。我相信在這種情況下，杜拉克的假設是不存在的。因此我認為，杜拉克的假設只適用於理想社會。 在杜拉克所假設的較高層次生活的人以及高度發展的人類，在現實社會中必然存在。不過，只有基本需求得到滿足後，例如安全需求和歸屬需求均達到滿足，才有可能追求高水準的生活。但如果這種基本需求的滿足感，因為外在的環境變化而受到威脅或無法獲得滿足，健康心理的高層結構就將因此而瓦解。 另一方面，杜拉克總是假設有高度統合的綜效協同原則和組織。我覺得這項假設很正確也很實際。可是，它適用於變動的環境嗎？例如，在食物匱乏的情況下，人們難道不會互相對抗爭奪？我們已經觀察過幅射塵掩蔽所內的混亂。誰該死？誰該獲救？如果1000名員工之中，只有10位員工能存活，我當然想成為那10位員工之中的一個。但是每位員工都想成為10位員工中的其中一員時，誰來作最後的決定？我想，在秩序如此混亂的狀況下，最後一定得用武力解決問題，可能是幾位員工，也可能是全體。 任何增加恐懼與焦慮的事物，都會打亂退步和成長的動態平衡。任何變化都會有其兩面效果，也就是說，每位員工既喜歡改變，又害怕改變。但如果你可以讓自己喜歡改變而不害怕改變，那麼，良好的社會狀況是此項假設的先決條件。某些經濟狀況良好、身處於健全組織內的幸運兒，確實能達到以上的目標。不過，杜拉克的理論並不適用於美國的大部分黑人，因為他們的生活環境並沒有達到假設所需的環境。我認為，如果他們的經濟狀況良好，基本需求獲得滿足，就能達到我們假設的目標。 我覺得有必要說一些杜拉克沒有說出來的想法，所有的假設都必須更明確、更完整。每位員工都必須意識到，我們是幸運的、是受恩寵的，我們必須更實際、更有彈性地回應客觀環境的改變，因為這世界仍持續運轉，不斷地轉變，因此，我們可以運用好的管理原則；但明天的情況有可能完全改變，但我們不能期望良好的情況會永遠持續，也不能認為在任何地方都是好的。 還有一些事情必須強調，首先就是溝通的重要性。語意學者會說，所有階層都會發生良好的溝通和不良溝通兩種情況。我想杜拉克如果把語意學理論納入他的理論中的話，對他是有好處的。 也許我們可以換另外一種方式來說明以上所論述的：我們應該強調人性的積極面嗎？絕對有必要，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負面的情況，這也是現實而且客觀存在的。 解讀企業內部各種「氣候徵兆」 保證管理工作的高效率的重要原則是，在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和採取不同的管理手段和方式。一旦確立了一些條條框框，就會為管理工作帶來一定的障礙，因為天下沒有醫治百病的萬靈丹。 事實上，在企業里很難避免剝奪人性尊嚴的情形。但我們該如何排除種種不利因素，盡力維護員工的尊嚴和自尊呢？首先請看看員工的動機層面與自尊需要的對應關係。 動機層面與自尊需要的對應關係 我們可以澄清和簡化管理理論中似懂非懂或仍在成形階段的內容，以使對動機的自尊層面有廣泛而深入地了解。在某種意識水平上，似乎每位員工都意識到這樣一個事實，即獨裁式的管理對員工的自尊心造成了極大的傷害，員工在忍無可忍的時候，會以強烈的敵意和有意的破壞心態，做出各種各樣的反擊以維護自己的尊嚴和自尊；員工也有可能變得像奴隸一樣，採取陰險而狡詐的惡劣手段對付企業主。管理者也許對此類反應感到不理解，但如果你明白這是在受控和不受尊敬的情形下，員工為維護自尊所採取的反抗措施，就不難理解他們充滿敵意的反應。 我們也可以從管理文獻中找出，讓所有受到支配的人對他們不喜歡什麼、避免什麼事、什麼狀況會讓他們感覺失去自我尊重的原因。 經過研究發現，他們主動尋找的是： 做一個帶頭向前發展的人。 可以自我決定。 自己控制命運，能自己設定計劃並且執行，直到計劃成功。 決定自己的行動。 預期自己會成功。 喜歡負責任或假設自己願意負責，尤其是為自己。 喜歡主動而非被動。 喜歡作為一個體而非一件物品。 感覺是一個可以自己下決定的人。 自發。 主動。 自我實現。 能力受到大眾的肯定。 明確地區別尊嚴需求與自尊需求，這是很有必要的。彼此的差別必須明顯、清楚而正確。尊嚴來自於別人，自尊來自於自身。名聲、威望和掌聲是好的，對兒童和青少年相當重要，特別是員工在真正建立自尊之前更是絕對必要的。換句話來說，他人的尊敬與肯定是建立自尊獨一無二的基礎，對年輕人尤為重要。 總的來說，真正自尊的基礎在於以上所提的每一件事，在於一種尊嚴感，在於控制自己的生活，在於做自己的主人，之後再謹慎地處理尊嚴以及自尊的相互關係，並達到真正的成就、真正的技能、真正的掌聲（相反就是不值得獲得掌聲）。這裡有必要強調一點，一個人必須真正「值得」他人的掌聲、榮耀、勳章、聲望，否則在潛意識深處的水平上，心靈就會受到傷害，產生罪惡感；所有的心理治療都要從不值得肯定當中產生。 此外我也認為，詳細說明受傷的自尊如何自我保護，人來說將有很大的助益。我們應該再去翻一翻約翰·杜拉德的著作《南方的階級社會》，其中描述美國黑人生活在窮困潦倒之中，被踐踏、被遺忘，無法進行正面的反擊，被迫吞下心中的憤怒，但仍然以消極被動的方式進行有效的反抗和爭議，而且還很有力度。 例如，我們可以研究倦怠及惰性，並在企業界找出相對的案例；同樣的，對於假性愚蠢也是同樣的處理方式。至於衝動性自由（不僅是某種形式的自我主張，也是對壓迫者的反抗）也是一樣。被奴役、被剝削的人以及受壓迫的人都會暗地愚弄欺壓他們的人，事後又嘲笑他們，藉此達到反抗的目的。一方面，這是一種因為自尊的需求所產生的心理報復，對此行為我們必須有更詳盡的解讀；另一方面，對被動性的行為也必須抱著同等重視的態度。 我們可以正告那些企業經理人和主管，包括企管系教授或企業顧問，你們應該多多注意員工的反應以及所引發的憤怒。員工有這些特別的反應也許就是為了要引發憤怒的情緒，這極可能是由於被剝削、被支配、不受尊重而引發的憤怒。 現在，我提出一個問題：「當你被視為只是個隨時可被替換的小角色、機器里的可有可無的零件、一件附屬品（一件附屬品還比不上一台好機器的零件）時，你該怎麼做？」在這種情況下，你的發展機會因此被剝奪。不難想像，你會為此感到憤怒、仇恨，掙扎著想逃離如此苦不堪言的境地。我想沒有任何人性、合理而且可被理解的反應來對付這樣的慘遇：一個把人發展機會全部抹殺的遭遇。 假如我問經理人、老闆或教授：「在這種情況下你們會怎麼做？ 假如你們不被當人看時，心裡的感覺如何？如果你們默默無聞，不被看為獨特的員工，而是一個隨時可被拋棄的角色時，你們又會怎麼做？」通常，這些管理者的回答是：「我們不會因此而生氣，反而會更加認真地工作，努力脫離這種被人否定的狀況。」不過，這些經理人可能是想要尋求升職的機會而委屈自己，把工作當成升職的手段。 事實上，這樣的回答逃避了我的問題，因為接下來我還會問： 「假如你一輩子都必須這麼做？假如你不可能升職？假如這是你此條道路的盡頭？」問到這裡，我想這些位居高層的人，就會有不同的看法，也會用不同的眼光看待這一切了。 我自己的看法是，意志堅強、有決斷力的人可能是最有敵意、最具破壞力的人，他們的反應會比一般的勞工來得更強烈。因為後者已經習慣這樣的環境——一輩子必須過這樣的生活，因此他們的敵意和破壞力並不全面。這些所謂「時間—研究」（注釋：企業管理中研究工作程序的一種科學方法）和「科學管理」（注釋：強調憑藉規劃、標準化及客觀分析等方法增加員工工作效率）學者，以及上層管理者，都期望手下人能夠冷靜、安靜、平和地接受奴役、隨時可被替換的狀況，對這一切不會有任何的不滿和憤怒。但是如果把這些管理者放進同樣的情境中，可能會立即引發一場革命或戰爭。 經理人如果能認知到這個層次，他們應該很快就會拋掉他們已有的想法。一方面，因為他們已深刻地感受到一個人被視為可替換的零件時的痛苦。對這種情況有強烈體驗的經理人，會產生害怕得發抖的感覺，對於受命運所迫、處於機械性的情境中的員工，也會有較多的同情。他也會真正了解到，心智殘障的人為什麼對於這種機械和一成不變的環境，不會有任何的不滿。他還能要求所有人的反應都和心智殘障的人一樣嗎？ 在對自尊以及尊嚴的心理動力學有所了解以後，將會極大地引起企業界的重視。因為他們會發現：尊嚴、尊敬以及自尊的感覺，其實很容易給予，不需要付出任何代價。這只是一種態度，一種深層的同情和了解，能自然地以不同的方式表達出來，並且為處在惡劣環境中的人保住尊嚴。 據我們所知，即使處於不幸的環境中，或每天重複做機械式的工作，如果有崇高的共同目標，或是員工的自尊不受到威脅，也是可以忍受的。其實許多管理文獻中的案例證明，維持員工的自尊並不困難。例如達麗頓的《管理人》一書，就針對企業里的自尊問題，提出許多既清楚又明顯的例證。例如自尊的追求，對尋求自尊的威脅、報復，以及維護受傷自尊的自我治療法。 我想得愈深入，就愈覺得把這些觀念放在最廣泛的心理學背景下是值得的。針對被剝削者或少數族群的心理反應，我必須整理出理論性的通則，此外，對於支配的反應也必須建立抽象的理論結構，看人們對支配究竟有什麼樣的反應。我必須統一整理過去針對各種關係所寫的文章，包括強者與弱者、男性氣質與女性氣質（相互剝削和對抗）、支配與從屬、成人與兒童、剝削者與被剝削者、一般人口與受壓抑的少數族群、白種人與非美國裔人。 或許傳統父權文化中的兩性關係和別的任何關係史一樣，能夠很好說明問題。女人過去因為被命令、被剝削，以及被毫無尊嚴地利用而做出的回應，都被認為是一種性格特徵。在某些文化或某個時代里，這就是女性氣質所代表的意義。 比方說，當我們閱讀土耳其或阿拉伯文學時就會發現，他們完全不把女人當成一個人，女性只是男人財產的一部分，尊嚴這兩個字無論如何也不會與女人有關聯。在過去幾個世紀裡，土耳其和阿拉伯男性描述女性氣質、女性心靈、女性性格的方式中粗略可知，也可以在19世紀一二十年代美國南方殖民地的黑人奴隸身上發現同樣的情況，當時她們毫無尊嚴可言，有時還不如一匹戰馬。 一個小孩因為覺得受到父母控制而感到害怕，嚴格一點來說，應該是恐懼，因而想自己獨處。這種情形和我們以上所提的，在父權文化中的女性性格特徵與黑人奴隸性格特徵是完全一致的。 通過上述的舉例比較以後，就可以準確地表達我的論點，進而針對支配與從屬的關係整理出抽象的理論。這個觀點不只是針對人類本身，甚至可以跨越特定物種。個人對於受到支配與失去自尊所產生的反應，可被視為生物的自我保護行為，因此可以這樣說，反應本身就是人性尊嚴的一種表現特徵。大部分的人對那些遭到貶抑而採取自我防衛的個人，認為他們是人性墮落、不可信任、毫無用處、毫無價值的傢伙。因為有這樣的反應，使得大部分人失去對勞動的尊敬，這種現象值得重視。 顯而易見的，假如奴隸們不以公開而是以秘密的方式作出反抗，我會為人類感到驕傲。但對於剝削員工的資方、奴隸擁有者或支配者來說，他們會因此而憤怒，甚至感到不屑。但這是完全可以理解的。在企業界有許多這樣的案例：剝削者認為被剝削者本該表現出被剝削者應有的性格。 打個比方來說，狼總是認為羊的行為必須永遠像一隻羊——非常軟弱溫馴。假如有一天，羊突然改變個性去咬狼。到那個時候，我完全可以想像得到，這頭狼不只會驚訝，同時也會感到憤憤不平。因為羊不應該有那樣的行為，羊必須順從地站著、等著，準備成為狼的糕點。同樣的道理，如果有一天受奴役的被剝削者突然反擊的話，人類中的狼也會感到很生氣的。 此外，我還觀察到一個例子。在我們周圍常常聽到富有而年長的人的談話。在這樣的談話中，富人不斷地說以前的奴隸是多麼的好，而如今卻讓人頭痛不已。這樣的談話內容，不禁讓我懷疑這一切是誰造成的？這些富有的人以為，他們與生俱來是有教養的紳士和淑女；而奴隸就只能一生都是奴隸，奴隸對主人忠心是理所當然而且應該的；當他們的奴隸有機會逃離被剝削的情況，或是有機會脫離奴隸生涯時，他們就感到怒不可抑，就像一位阿拉伯地區的丈夫，對於奴隸妻子突然起來反抗，感到無法忍受一樣。 「這是違反祖制的，不應該變成這樣。」他們也許會這麼說，「這是醜陋的、骯髒的、令人失望的，這些人（奴隸）不應該這樣做。」 他們所描述的「這些人」——一群溫順、非常適應奴隸生活的人，他們喜歡被剝削，也很習慣這樣的情況，他們的敵意已消失無蹤或是被深深地壓抑，以致沒有任何浮至表面的跡象。 不過，在民主社會裡，如果還有這種甘為奴隸的人，我們應該為他感到悲哀，而不是高興。這樣的人就是我們所討論的違反人性高層發展的人，這也是創造力、成長以及自我實現再無法上升的一個原因。如同患了精神官能症的病人，也許我們可以將其視為一種罪孽、邪惡，或是人性的弱點和退化。 但是，如果更深入地了解，我們也可以說，這是一個長期受到奴役的人間接達成健康、成長和自我實現的一種掙扎。因此，處於惡劣環境下的員工會產生種種的反應。為了表達心中的憤怒，許會用各種低下的手段刻意去除他的人性。但這更證明他的恐懼，而不是成長動機缺乏發展。他的敵意，只是為了脫離被剝削的情況。換句話說，當尊嚴遭到壓抑時，這種憤怒的回應更凸顯人們對尊嚴的強烈需求。 我們在這裡研究的問題是：「如何避免企業發生剝奪人性尊嚴的情形或減少它的發生？」事實上，以上的情況在企業里很難避免，例如裝配線上的員工。那麼在此種環境下，我們應該如何排除種種不利因素，盡力維護員工的尊嚴和他們的自尊？ 在這裡，我不想確定改變這種狀況的規律，我只想透露一些信息，保證管理工作的高效率的重要原則是：在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和採取不同的管理手段和方式。一旦確立了一些條條框框，就會為管理工作帶來一定的障礙，因為天下沒有醫治百病的萬靈丹。 最後，我希望企業的管理階層意識到這樣一個事實：外部控制以及懲罰的威脅並不是使人們努力完成集體目標的唯一手段，人們會為了他所努力的目標而自我指導、控制。 適應未來發展的新型管理理念 可以假定，每位員工都希望充當積極的行動者，而不願扮演被動的助手，也不願成為被操縱的掙錢工具，更不願做隨波逐流的軟木塞。 為了構成理想管理理念的基礎，我們完全有必要參考一下阿基尼斯、羅格利克、萊克特等人的觀點。 假定每位員工都是值得信任的。 很顯然，這裡的假設並不是指每位員工都是可信任的，也不是說這個世界上沒有人完全不可信任，我們應該正視員工存在差異性的現實。假設依據特定計劃而挑選出的員工是較成熟、健康、進化得很完美的人，並且具備良好的修養。良好的環境是此項假設的先決條件。 假設每位員工都完全了解現實中的一切情況。 在人本管理中，每位員工都擁有儘可能地被完全告知所有事實和所有真相的權力。這是一項非常明確的假設——人們需要知道真相、事實。對他們來說，掌握眼前的狀況是有益處的。真相、事實和誠實具有治療效果，讓人備感舒服與親切。實際上，每位員工都渴望這種假設。 假設所有的員工都有達到目標的激情。 所有員工都是很優秀的員工，厭惡浪費時間，也都反對工作沒效率，希望把工作做好。 首先，我們來討論一下完形動機的理論。完形指完整的形象或完整的形體。完形心理學家認為，任何的心理現象都是有組織的，是不可分割的整體。因此，學習是員工對於整體的刺激環境做出的整體反應，而不是針對部分刺激而做出分解式的反應。 接下來，我們來還應該談談美國經濟學家和社會學家——韋伯倫及其著作《工藝本能》。韋伯倫先生認為，工業體制雖要求員工努力工作、講究效率、共同合作，但是企業主真正關心的只是賺大錢。在《工藝本能》一書中，他指出企業管理方式與人們追求利益的本能相互衝突，因為低效率的制度使得人們浪費大半的精力。 另外還要說明追求完美與改善缺陷的衝動。在大部分人身上不是缺乏衝動，就是衝動不足，因此組織必須選擇擁有合理衝動的員工。為了避免出現任何不實際、過於樂觀或過於悲觀的情緒，必須了解不同層次的人——什麼是沒有衝動或沒有足夠衝動的人，包括：心靈破碎、無助、遭受打擊、創作力降低、心情煩躁、被迫關切日常生計、精神錯亂、精神病患者，毫無審美觀的粗人以及心智不完整的人。 假設沒有在叢林和獨裁環境中存在的支配—從屬階層。 所謂的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有責任心的，有愛心的。 世界叢林觀盛行的環境，即弱肉強食的環境，人本管理的模式絕對行不通。在這種環境下，所有人都轉化成斧頭和錘子，大野狼等關係，那麼兄弟之情、共享目標和認同群體就變得特別困難，甚至是不可能的。應該有一種能力可以讓全體人類互相認同，使全人類融合在一起。集權獨裁者不認同任何人，至多只認同自己的族人。因此在選擇員工時，獨裁者必須被排除在外，除非對他們進行轉化的工作取得成功。 假設每位員工都有相同的終極管理目標，並且認同它。 在此很容易說清楚層級—整合原則如何取代權化—分化原則。舉一個皮亞傑日內瓦小男孩的例子。小男孩知道某個人是日內瓦人或瑞士人，但他必須長大後才能明白某個人既是日內瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可與另一物整合或包含另一物。也許，我們可以討論語意學者的多重價值和二元邏輯。 我們還必須了解專門研究團隊合作和組織認同相關的心理動力學，例如「我願意為老路傑斯而死」。或者我們試舉軍隊的例子，為了完成任務，即使是犧牲生命也在所不惜，但每個人會依據自己的能力，尋找最佳的解決辦法。這是問題導向而非自我導向。也就是說有人問：「什麼是解決問題或達到目標的最好辦法？」而不是對他們自己說：「對我自己、對我員工來說什麼是最好的？」 假設在組織內部，員工和員工彼此相處融洽。 同胞爭寵是指在同一家庭中，兄弟姐妹為了爭取父母的寵愛而相互嫉妒或競爭，這種行為充分說明良好但不成熟的衝動如何導致心理疾病。兒童需要母親的愛，但他不夠成熟，不了解母親可以把愛同時分給其他的孩子，因此他有可能去仇視弟弟。不過，他並不是真正地仇視自己的弟弟，只是渴望擁有母親全部的愛。兩歲到三歲的幼童會對新出生的嬰兒進行攻擊，不過他卻不會敵視其他人家的嬰兒。由此可知，他並非敵視所有的嬰兒，只是對分走母愛的兄弟姐妹充滿敵視。當然，在他們長大以後，就會慢慢了解到，母愛可同時分給每一個孩子，但這需要經過一段相當程度的心理發展。擺脫組織或團隊內的同胞爭寵行為，也必須具備高度成熟的人格。 假設存在綜效。 綜效可以作為在自私和不自私，或自私和利他主義之間的差異的解決方案。我們常常認為，一個人得到的愈多，另一個人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主義，但如果有相當的制度以及社會結構，改善此種情況是完全有可能的。我們可以建立一個組織，使每一位員工在追求自己的興趣時，也能嘉惠他人，不管他是在何種情況下進行的。 同樣的情況，當我嘗試對別人有利或仁慈時，也會本能地讓事情對自己有利或符合自己的興趣。 例如，在印第安黑腳族裡，「贈予」就相當於綜效制度，藉此他們可獲得榮耀、尊敬以及關愛。我們每位員工或他們自己都可以看到，為了一年一度的太陽舞節慶的到來，黑腳族族人可能會整年辛勤地工作，並把賺來的錢存起來。（太陽舞是一年一度持續3至5天的慶典舞蹈，源自於18世紀70年代的北美印第安人。舞者凝神於太陽而產生一種迷醉的幻覺；另一些舞者用標槍穿過自己的胸肌，將身體固定在神柱上，然後再掙脫出來使肌肉脫落，如此即能獲得天賜的力量。） 在初夏舉行的太陽舞節慶中，富人端出一盤盤的食物，分贈給族人。從這個例子看來，他們對富人的定義是：非常慷慨地將自己的財物或物品與別人分享。在這樣的施捨之後，他的口袋裡可能一個硬幣都不剩，但他卻被看成是一個很富有的人。而且他不斷贏得別人的尊敬和愛，因而認為自己受益，因為他能通過智慧和努力向人們證明，他很快又可以變得非常富有。在部落里最受尊敬的人，通常是付出最多的人。 而在他付出所有東西之後，又將如何自處，如何生存呢？事實上，他擁有如此尊崇的地位和每一個人的尊敬，族人以他為楷模繼續奮鬥，招待他的人會覺得倍感光榮。他被認為是個智者，他在爐火前教導孩童的行為被視為是聖賢的恩賜，因為他的技能、智慧、認真以及慷慨，不僅使他自己受益，更能恩澤於他人。 在印第安黑腳族裡，任何一個人發現金礦，都會讓每一個人覺得快樂，因為他會和其他人一起分享這些珍貴的黃金。在我們的社會中，情況恰好與此相反，人們往往在發現金礦後就趕快躲起來，與別人隔離，即使是自己最親近的人也不例外，因為他們只想到自己，根本不想和別人一起分享這些金礦，哪怕是自己身邊最親近的人。 因此，我認為，如果要摧毀一個人，最好的辦法就是突然間給他100萬美元，因為只有意志力堅強而且絕頂聰明的人，才有能力妥善地利用這筆意外之財；而大部分人都會因此而失去朋友、家人，以及其他有形無形的東西，甚至在不知不覺中流失了他憑空得來的100萬美元。 開明的經濟體一定要建立一套對所有人都有益的綜效性機制。當一位員工因某種活動受益的時候，其他的人也會因其行為而受益。對企業最有益的，與此同時也是對國家有益；對國家有益，也是對這個世界有益；對自己有益的，也是對別人有益。依此種標準，我們可以針對任何一種社會制度進行有效的選擇與分類。這是非常有力的一種分級手段，也是精確的手段，每種社會制度都會因此而受益。 哪種制度可達到綜效？哪些制度不行？根據杜拉克的理論，開明經濟體有助於綜效管理原則的建立，不過很遺憾的是，他自己可能沒有意識到此點。 綜上所述，所謂的「綜效」是指在某種文化背景下，對個人有益的事對所有人都有益。高度綜效的文化是安全的、有益的、高道德標準的。低綜效文化則不安全、相互對抗且道德標準低。 在理想企業管理理論中，綜效概念愈來愈重要，因為我發現太多的企業文化，是在犧牲他人的利益基礎之上，從而成就某位員工的成功。在我拜訪非線性系統企業期間，親眼目睹高度綜效的企業文化。這個由安德魯·凱依及其同事所辛苦營造的工作環境，使我想起了自己對印第安黑腳族的研究工作。 事實上，我對綜效這個制度的概念，大都來自印第安黑腳族的啟發，他們的文化無疑已是一種綜效協同文化。我也深深地意識到，現代文化和印第安黑腳族文化有著強烈的對比。 強調慷慨是這個部落最有價值的美德。累積資本和知識的人得不到任何讚美。只有把自己的財富、知識分送給同胞的人，在族裡獲得名望與安全。 經過不斷的測試，對於更具競爭性的環境和生活方式來說，黑腳族人不會有自我懷疑以及自我意識的問題。然而身處競爭環境激烈的人，在這方面卻時常受到困擾。弱小族人不會遭遇白眼、排斥，每一個族人都非常清楚自己的優點和缺點，同胞們不但不會排斥這些缺點，反而會把缺點看成是正常人格的一部分。 在黑腳族裡，從年輕開始他們就很重視個人的責任感。父母親從小就以關愛和支持的態度，鼓勵他們的小孩去做自己想做的事；讓他們生活在愛和引導的環境中。 作為整體部落的需求，黑腳族輕易地把族裡每一個人的需求相互結合起來。 黑腳族需要的不是擁有總體能力的領導者，而是依據不同功能選擇不同能力的領導者。於是，他們會擁有不同職能的領導人，主持太陽舞的人選，並不一定是代表黑腳族與政府溝通的最佳人選。他們視工作的需要去挑選具有特殊技能的專業領導人，即所謂的存在型領導。選擇的標準完全取決於具體的任務而定。 領導者必須創造高度統合的組織，激發團隊協作的精神。的目標必須和員工目標相互結合。根據對統合文化的定義，我們是否低估了這項挑戰的難度？ 假設組織內的員工都是健康的。 從數量的角度來講，健康的程度很難量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏執狂、腦部受損、心智薄弱或過度熱心等等心理不健全的人。 假設團隊足夠健全。 為了評判組織的健全程度，必須有相對的標準來衡量。我不知道這個標準是什麼，也不知是否有人著手進行這份工作。不過，應該有人歸納出其中的原則，如果這件事還沒有著手進行，必須立刻進行。當然，某些基本原則必須與員工心理健康的原則重疊，不過兩者之間也不會完全一樣。從某種角度來評判，組織和員工是不同的，而且，我們也應該找出這些不同之處。 假設任何人都能客觀地、獨立地具備「崇敬的能力」。 比方說，以客觀和超然的立場欣賞別人，站在絕對客觀的立場，稱讚他人的能力和技術，同時包括對自己的能力和技巧的崇敬。 在這裡有一層特殊的意義，即不應有尼采式的忿怒，對自己沒有怨恨，對存在價值沒有敵意，不排斥真相、美麗、善良、公平以及法律、秩序等等；或在對客觀事實的認知和尊重方面，至少不低於人類本性的最低限度，換句話說，就是對現實狀況有客觀認知，對這些事實有起碼的尊重。 在理想的狀況下，如果每位員工都很有智慧，都能以莊嚴神聖的態度對待別人，放棄利己主義，那麼以上的情境就可以輕易達成。這時我就可以很明確地說，史密斯比我更適合這個工作，因為他在學識以及其他各方面都是最佳人選。我完全沒有嫉妒、受傷、自卑或其他痛楚的感覺。 當然，這在現實生活中是不可能的，因為除了極少數的情況之外，大部分的人都無法達到這種境界。不過，至少這是一種限度，而且是傾向於理想管理的限度。我們必須提高這種客觀性，而不是降低人性的最極限。用我們的頭腦清楚地、客觀地分析，要客觀地看清哪些是對我們的尊嚴有害的，這樣做雖然有些困難，但在某種程度上是可行的。從過去無數次的心理治療經驗中我們了解到，很多人已經學會怎樣省視自己，進而從中獲益。 假設組織內的人並非只想獲得安全需求的滿足。 在這種假定的情況下，組織內的員工不必焦慮、不再害怕。他們必須具備足夠的勇氣克服恐懼，必須能面對不確定的未來並勇往直前，這些是可以被質化的。絕對有必要指出一點，關於開明管理與獨裁管理相互的對立，害怕和勇氣、退步和進步之間的對立，都可以成功地完成這項任務。 從某種意義上講，組織內的人一旦被恐懼所主宰，就不可能做到開明管理。在這一點上，杜拉克對於心理治療、軟弱以及不良衝動缺乏足夠的了解。杜拉克的理論對很多人是行不通的。關於人際關係以及人事管理等理論也存在同樣情形。他沒有想到有很多人並不適用那些理論，有些人已經病入膏肓，已無法在開明世界產生任何作用。還必須強調一次，杜拉克也忽略了員工差異的問題。 假設每位員工對於自我實現都有積極的傾向。 人們可以自由地實現自己的理想，選擇自己的朋友，和志同道合的人在一起，共同成長、嘗試、體驗、犯錯。 還是同樣的道理，只有在此假設的前提下，心理治療或心理成長才有可能。我們必須假設人們願意追求健康與成長，而且可以具體地被看見，而不是像羅嘉斯心理治療理論般的抽象。 假設每位員工都喜歡好的工作團隊以及團隊友愛。 也許我們對自發與自我實現帶來的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一個充滿愛的團體能夠帶給人的快樂，而且員工在這樣的團體裡可以找到認同感。對團體的認同，就好比高中男孩會因為加入學校籃球隊而自豪；大學學生也會因為學校的地位聲望高漲，感到自己的自尊也在提高；或是亞當家族的個人以身為亞當家族的一員而自豪，這種自豪感並非來自於員工的成就。可惜的是，關於團隊精神的相關研究資料非常少。 假設敵意是一種初始反應而非與生俱來的。 這種敵意來自於充分的、客觀的，只存在於當下，有存在的原因，是有價值的而不是有害的，因此不能去抑制它，打擊它。 當然，自由地表達反應性敵意，能顯示出員工的誠實個性，也會改善很多狀況。若無法公開表達合理的憤怒或非理性情緒，將會造成長期的緊張、毫無理由的抱怨。例如，員工比較喜歡向友善的經理吐露自己對企業的忿怒和不滿。經理人越開明，員工向其表達的機會越多。 同樣的情形也發生在心理治療師和他的病人身上。對他們來說，敞開心胸暢談，遠比隱藏心裡的想法來得好。而太多性格上的敵意，例如，對過去事物的情感轉移、對某些符號象徵有特別的反應，排斥的敵意等等，都會使一些良好的、客觀的人與人之間的關係變得一團糟。假設我是一個老闆，但有人將普通的命令誤認為我是以居高臨下的態度責罵他，如果他不能區分兩者之間的差異，那我們兩個的關係就很難處好。 假設組織內的員工都有能力忍受壓力。 假設員工比外界評斷的更堅強，更具有韌性。你可以很容易就看出一位員工可承受多大的壓力。不過，這種壓力不能是持續性的。當然，通常人偶爾承受挑戰、壓力和緊張，可以從中受益。事實上，他們必須偶爾承受緊張的壓力，以免變得懶散或覺得無所事事。如果偶爾在音樂會演出或位居高位，生活想必有趣許多。我想每位員工都將因此樂意挑戰這種壓力。再說，許多人都想被折磨一下，承受一定的壓力。 假設人是可以被改善的。 幾乎沒有一位員工是盡善盡美的、毫無缺點的。不過，不能排除他們想要達成完美的希望。也就是說，他們可以變得比現在好一點。 假設每位員工都有尊重和自我尊重的需求。 很明顯，這個假設表明員工都希望感覺自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被輕視、隨時可被替換、可被犧牲、不受尊重的掙錢工具，令人討厭、只會花錢的傢伙。 這確定了尊重與自我尊重的需求是天生的。 假設每個員工都願意尊敬自己的老闆。 這是杜拉克所忽略的假設，這裡的尊敬已經遠遠超越愛我們願意尊敬或愛我們的老闆，而不是憎恨或不尊敬他們；如果二者只能選擇其中一種的話，大部分人可能會選擇尊敬而不是愛。 對於弗洛伊德的主張或支配—從屬關係的研究資料，也許我們應該作更深入地分析，針對強者與弱者的相互關係、身為強者與弱者的優缺點等議題，整理出符合共同需求的理論。特別是男性和女性之間的關係、成人和小孩之間的關係、勞方和資方的關係、領導者和被領導者之間的關係。此外，還必須深入探討懼怕老闆及強者的內在動力，以及懼怕的原因。同樣的，強者的內在動力也須多加研究，尤其是身處強者身旁的人如何回應、如何受到影響等議題。 假設每位員工都不懼怕別人，但在特定的時間卻寧願懼怕老闆而不是瞧不起老闆。 也許沒有人喜歡強勢的人，例如像戴高樂、甘迺迪、拿破崙、羅斯福等，但我們卻情不自禁地尊敬他們，信任他們，而且在生活中或戰爭中得到有力的證明。強勢但能力卓越的領導者也許很容易招來別人的憎恨，不過卻比溫和但軟弱的領導者受愛戴，後者固然比較可愛，但卻可能因為太軟弱而將部屬帶入死亡的陷阱。 假設每位員工都願意成為積極的操控者，而不是被動的助理、工具，或是隨波逐流的軟木塞。 關於責任的問題，杜拉克談論了很多很多，並引述了各種狀況下的工業調查。這些企業的調查結果顯示，員工擔負責任時的表現比較良好。這的確是真的，但只適用較成熟、健康的人。世上還有很多人害怕死亡。他們是一群怕死鬼，依賴心理特別嚴重，喜歡從事奴隸性的工作，而不願自己下決定。可參考關於獨裁性格的研究案例，以及在《卡拉馬助夫兄弟》里的那位質問者。我們必須認識到這只是一個前提，一項假設，只適用特定的人選。 假設每位員工都願意改善周遭的事物。 在此項假設里，我們認為每位員工都有這樣的傾向：周遭的事物，矯正牆上的扭曲影像，清理髒東西，把事情做對，讓情況變得更好，把事情做得更好。事實上，我們在這方面了解的不是很多；完形心理學家在提出封閉性與連續性的作品當中，是有科學性論證的。我常常在健康的人身上觀察到此種傾向，我稱他們為完美主義，但我不知道這種傾向有多強烈，也不清楚在較不健康、較不聰明、較沒有人性的人身上是否也有此種傾向。但無論如何，杜拉克假設所有人都具有此傾向，他認為這是建立開明經濟的先決條件。 假設人在成長之際愉悅與厭倦是相當相似的。 孩童的成長就是愉悅與厭倦相互交替的過程。小孩總是喜歡尋求新鮮感，充滿好奇心，探索新事物，喜歡一切新奇的事物，久之後就會感到厭倦，而去找尋更新奇的東西或活動。這是一個非常穩當的假設，即理想化管理是對新鮮的事物、新挑戰、新活動、多元化的活動的前提，不能太簡單。但一切很快又會變得熟悉、無趣，甚至無聊，所以你必須再次提供更新鮮、更多元化、更高層次的工作。 假設每個員工都比較喜歡做一個完整的人，而不是只當一小部分、一件事物、工具或「一雙手」。 人們比較喜歡發揮自己的潛能，情願收緊他所有的肌肉；相反的，如果只把他當作別人的一部分，他會覺得很生氣。 譬如說婦女——當然不包括那些出賣肉體的妓女——拒絕當作性工具；出賣體力的勞工，也會拒絕當別人的一雙手、一塊肌肉或是結實的背；就連在餐廳工作的服務生也厭惡他人把他當作是一個只會端盤子的人。 假設每位員工都比較喜歡工作而不願無聊。 在這項假設上，杜拉克當然是對的，但需要有一些限制條件。 例如，大部分人不願做沒意義、浪費時間的工作，也不願做無謂的工作。當然，還應注意員工間的差別，不同的人會喜歡不一樣的工作，例如知識型或勞動型。我們也必須了解工作期間的快樂與完成為了目標工作時的樂趣之間的區別。 此外，我們必須化解工作與娛樂之間的分歧。杜拉克式原理的主張是：工作讓人享受、著迷與喜愛。對自我實現的人而言，他們可能比較喜歡把工作當成是一種「任務」，一種「使命」，一種「責任」，或是神父所謂的「天職」。人生的使命實際上與一向的自我是相同的，好比身體和肝或肺同等重要。對一個幸運、開明的工作者而言，奪走他的工作就等於要了他的命。真正專業化的工作者就是最好的例子。 另外，我們必須針對「工作」的語意有更明確的解釋，因為依據社會上的認知程度，勞動確實令人感到不快，而自我欣賞又意味著躺在陽光下什麼事也不做。強調一點，強迫人不工作其實是一項嚴酷的懲罰。 假設所有人都喜歡做有意義而非無意義的工作。 此項假設強調人們對價值體系、了解世界並賦予意義的高層需求。這與人道主義宗教信仰的態度非常類似。假如你所從事的工作是毫無意義的，你的生活可能也會毫無意義，更不用說生命的意義了。無論多麼卑賤的工作——洗碗盤、清水管的工作——有意義與否，完全在於這份工作是否有其重要而崇高的目標。 比方說，很多人都不喜歡洗嬰兒尿布，但嬰兒的母親卻能充滿愛心地洗它。對一個關愛小孩的母親來說，這是充滿幸福的、樂趣無窮的工作。洗碗盤可以是一件毫無意義的工作，也可以是對家人愛的表現，因此它就成為一件既有自尊又神聖的工作。 這些觀念也可以運用到組織中。某位婦女是一家口香糖工廠的人事經理，但她對口香糖一點都不感興趣，因此造成苦樂感缺失（指無法感受生活中的苦與樂）的情形。如果她能到她認為比較有意義的工廠做事，即使是一份職位相對低一些的工作，也會覺得快樂無比。 假設每位員工都比較喜歡有個性、獨特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默無名、隨時可被替換。 在杜拉克的理論體系當中有很多這樣的案例。相對於一個無名或者可以隨時被替換的人來說，每位員工都情願做一個具有獨特身份的人。 假設每位員工都具有足夠的勇氣經歷理想管理的過程。 這並非表示他沒有恐懼感，而是說，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒壓力，他能接受創造力的不可靠感，他也能忍受焦慮。 假設所有人都有良知、羞恥心，都能感到難為情、傷心。 我們必須認同別人，了解他們的感覺。我們也必須假設人多多少少都會有一點妄想、的感覺。因此，必須認定人們或多或少都有心理疾病。 假設存在自我選擇的能力和智慧。 杜拉克曾不止一次提到這個理念，不過並沒有進一步地詳細說明。事實上，在開明管理中，這是一個最基本的假設，開明的管理人士藉由了解自己最喜歡什麼，發掘自己最好的一面。開明管理假設每位員工所喜歡的、所偏愛的、所選擇的都是明智的決定。我們必須更詳細地說明這一點，因為我們發現某些相反的證據的存在。這個自我選擇的明智原則大致而言是正確的，特別是對人格健全的人更適用，但對神經質或有精神疾病的人就不太恰當。 事實上，神經質的人可能無法真正依據自己的需要做出明智的選擇。通過長期的案例分析，我們也了解員工的習慣會影響他作出聰明選擇的能力。此外，持續的挫折感等其他的原因，也會造成負面的影響。實際上，每位員工在任何情況下，做出的決定或假設不可能都與事實完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽視的東西，固執地承認開明管理只適用某些特定人選，也就是比較健康、堅強、優秀和善良的人。 假設每位員工都喜歡公正公平地被別人讚美，最好是當眾被人欣賞。 在現實的社會環境裡，人對謙虛有著錯誤的觀念。相比之下，平地印第安人就比較現實些。他們認為每個人都喜歡炫耀自己的成就，也喜歡聽別人讚賞他的成就。這是必要的、實際的。不過要拿捏得恰到好處，因為誇讚不值得誇讚的人，或不當地誇大某人的成就，同時也會產生罪惡感。 假設以上所舉的正面傾向會有相對立的負面傾向的存在。 當我們談到人性的良性的傾向時，必須假設還有相對應的反面傾向。比方說，幾乎每位員工都有自我實現的意圖，這是毫無疑問的；但每位員工也都有退步、害怕成長、不願自我實現的意圖。當然，每位員工都具備勇氣，但相對的，人人也都存在恐懼感。每位員工都希望知道事情的真相；但相對的，每位員工也都害怕知道真相。這些相互對立的傾向，彼此會找到平衡點，並以辨證的方式彼此共存著。關鍵在於，在某個特殊情況、特殊時間、特定的人身上，哪一種傾向會較突出？ 假設每位員工特別是高度發展的人，都比較喜歡有責任感而不是依賴或被動。 事實上，大多數情況下，這種喜歡責任和成熟的傾向，會在人覺得軟弱、害怕、生病或沮喪時有所減弱。另一方面，責任要有一定的限度，才能處理得很好。太多的責任會壓垮一個人，太少的責任會讓人鬆懈。太早要求小孩背負責任，會造成他一生中無法擺脫的焦慮感以及緊張情緒，我們必須循序漸進地加重員工的責任。因此，考慮節奏、水平的問題是很有必要的。 假設人從「愛」中獲得的樂趣比從「恨」中獲得的更多，而且這種從恨中產生的快樂也是真實的，不該被忽略。 也許可以用另一種方式來說明，對一個健全發展的人而言，因為愛、友誼、團隊合作、身為優秀組織中的一員而得到非常真實而強烈的快樂，超過因為擾亂、毀壞以及敵對所得到的快樂。須有所警覺，對一些發展不健全的人，例如對神經過敏或有精神病的人而言，從怨恨以及毀滅中得到的快樂，遠遠超越從友誼以及情感中獲得的快樂。 假設健全發展的人寧願創作而不願進行毀滅，他們從創作中所得到的快樂遠超過從毀滅中所得到的快樂。 必須指出，毀滅的快樂確實存在，絕不能視而不見。這種感覺對低度發展的人非常強烈，特別是神經過敏、不成熟、過度衝動以及患有精神病的人，因為他們沒有足夠的控制能力。 假設在理想管理的最高水平之上，人們願意或傾向於愈來愈認同世界，並達到終極的神秘經驗，與世界合而為一，或是達到一種高峰體驗、宇宙意識。 這與對世界越來越多的陌生感是相悖的。與此相對的便是孤立。 假設每位員工都追求真、善、美、正義、完美等存在價值，而且我們也必須提出對超越動機和超越病理的假設。 管理策略的新型發展道路 ……我終於注意「薪資層次」以及薪資的種類問題。最重要的是，除了金錢的支付外，還有其他的薪資支付方式。事實上，隨著生活的富裕以及個性的日趨成熟，金錢的重要性已逐漸降低，取而代之的是，更高層次的薪資支付。另外，金錢的支付似乎仍有一定的重要性，於具體的數目，而是在於它是員工地位、成功、自尊的象徵，這些都是贏得他人喜愛、讚美與尊敬的重要因素。 在人類動機方面，有許多有效的數據、企業方面的經驗以及臨床心理學資料，證明採用Y理論的管理是可行的。但我們必須在頭腦里刻下痕跡：這將是一項由點及面的實驗，驗證實驗的數據並非最終確定的數據，也並非全然可信。理由很簡單，這裡還有很多令人懷疑的地方。 事實上，還有很多學術界的專家以及企業經理人質疑這項理論的可行性，他們的質疑不無道理。的確有許多證據、實驗以及數據反駁這項新理論。我們必須承認，還有很多值得討論的空間，整個理論仍處於實驗階段，我們必須搜集更多的數據和答案，解決即將碰到的疑問。 例如，理想管理的全部哲學相信人性本善、值得信任、喜好知識與渴求受到尊敬。不過，真實的情況是，我們並沒有確切的量化資料證明，究竟有多少人對工作懷抱熱情、努力追求事實與真象、講求效率。當然，我們必須肯定有些人確實有這方面的需求，我們也多多少少知道這種需求會在什麼樣的情況下出現。 不過，我們並沒有針對多數人口進行普查，因此，沒有量化的數據可以告訴我們，有多少人喜歡執行這些想法。我們不知道如何回答這樣的問題：在全人類中到底有多少人是不可改變的獨裁者？ 這些都是建立人本管理制度所需的關鍵性信息，只有知道這些信息，才能制定出符合客觀實際的管理策略。我們不清楚有多少員工真正想要參與企業的管理決策，有多少人不願有任何的參與，有多少人將工作視為謀生的手段，與興趣無關。 例如，有的婦女出外工作，只是為了養育小孩。其實，她喜歡的工作是輕鬆而又愉悅型的，而不是令人厭惡的工作。問題的關鍵是，對她來說，什麼是令人厭惡的工作？如果她不用養育小孩，她全心投入工作的意願會有多高？有多少人喜歡獨裁式管理的老闆？有多少人寧願被告知怎麼做，而不想自己動腦筋去思考？有多少人只看到具體的事物，對於未來的計劃感到不可理解和索然無味？有多少人喜歡誠實？有多少人打心底就喜歡不誠實？人們在心裡不想當工作小偷的傾向到底有多大程度？我們對人的惰性知道得不夠多，也不是很清楚。人到底有多少懶惰？什麼樣的情況下能使他們不懶惰？對於類似的問題，我們幾乎毫無所知。 我自己手中掌握的資訊還不夠充足，因此，這些都只是實驗而已，就像民主政治也是一項實驗，這也是一項基於未被證實的科學假設：人們喜歡掌握自己的命運，只要有足夠的信息，人們就能為自己的生活做出明智的抉擇，喜歡自由，不願被指使，對於影響他們未來的任何事，他們都希望有發言權。所有這些假設都沒有經過精確的證實，所以我們稱它為科學事實，就像我們把生物學上的事實視為科學事實一樣。基於此點，我們有必要知道更多的心理因素。我們必須明白，這些都只是信心條款，而非最後的真理；換個方式來說，這些都是有某些根據的信心條款，但仍不足以說服那些性格上反對這些條款的人。 完全可以想像，這項科學事實的最後測試結果：原本不贊同的人最終不得不接受事實。當所有獨裁者看到關於獨裁者的研究資料，並因此意識到自己的獨裁人格是非必要的、病態的或反常的，他最終也會改變這類性格。如果真的如上所說，那麼關於獨裁人格的研究知識就可成為最後的定論。如果獨裁者對於所有證據仍置之不理，除了說明我們所搜集的事實仍不夠充分、仍無法形成真理之外，其他什麼也說明不了。 在我仔細研究羅格利克的理論——採取與X理論完全相反的人性主張——之後，發現我的許多關於動機、自我實現的研究資料與他的理論不謀而合。但所有人都必須知道，若把這項理論視為最後的定論是件非常危險的事。我在動機方面的研究基礎主要是來自於臨床經驗，是針對神經質病人的治療而來。已有某些企業把這項研究搬到管理上，並證明此項理論也適用於企業，但我仍須進行更多的研究，才能說服自己，這項針對神經質患者所做的研究轉移到工廠員工身上同樣也是有效的。 自我實現的研究情形也是一樣的，在所有研究中，只有這項研究有效。許多取樣發生錯誤，依正統科學而言，這項實驗是很差勁的，我願意承認這一點。事實上，我也急於承認這項研究仍在實驗階段。我擔心某些狂熱分子會全盤接收，他們應該像我一樣，對一切事實有所懷疑。這項實驗必須不斷地重複和檢查，必須通過其他社會的試驗。這項理論的事實根據——當然已經有許多事實根據——大部分來自於心理治療師，如羅嘉斯和弗洛姆。 當然，如果想要證明將心理治療的情境運用到企業界是有效的，仍需要更多的測試。至於我對知識需求、好奇心的研究也是一，儘管我相信自己的結論，但我仍願意像充滿好奇心的科學家一樣，承認這方面的研究必須經過他人的驗證後才能成為最終結論。我們必須小心資訊是否存在謬論，因此更多的研究是絕對必要的。自滿與自信只會阻礙研究。 在這裡，我必須明確地說明一個問題，X管理理論的事實根據幾乎接近於無，甚至比Y理論還要少得多。它是完全根據習慣和傳統而歸納出來的管理模式。雖然它的支持者狡辯這是依據長期經驗所得出的結果，但仍無法改變其證據薄弱的事實，那只是一種自我幻想性的預言罷了。在不科學的基礎上，若以X理論所主張的模式對待員工，員工只會產生X理論所預測的行為，決不會產生別的哪一種行為。 我可以無所顧忌地下結論，Y理論的事實根據仍不完全，因此無法獲得完全的信任，X理論更缺乏證明所有符合科學的事實根據，而且幾乎所有適用於企業界的研究均支持Y理論，沒有一項證據支持X理論，除非在某些特殊情況下。 獨裁性的研究也發生了同樣的情形，所有的事實根據都支持民主性人格，然而在某些特殊情況下，選擇獨裁性格的人是最佳的抉擇。例如，在過渡時期，擁有獨裁性格的教師比起民主而被動的Y型性格教師，更能管教獨裁性學生。在更為複雜的企業管理中，同樣的情形也普遍存在。我想到鮑伯·霍特的適應價值和妄想性格的證明；他證明此類性格的人比起正常人更適合當偵探，或至少和正常人擔任偵探相比要優秀許多。 談到這裡，還有一點必須引起人們的注意。自從讀了史卡頓所寫、羅森·黑麗編輯的《企業實務的組織理論》一書之後，我有這樣一種想法：一旦我們考慮企業的長期健康而非短期健康、民主社會的義務、組織對於員工與經理人高度發展的需求，那麼對Y理論的需要將會更趨強烈。 在那本書里，史卡頓談到他所任職的梅泰德企業，生產與行銷是這家企業唯一的功能和目標，其餘的事都被認為是次要或不重要的。這是一種極為孤立而壓縮的觀點。在他的眼裡，企業與社區、環境與社會沒有任何聯繫，甚至沒有任何債務關係。至於民主社會的高等教育、尊重法律與財產等因素，他更未考慮進去。如果將其包括進去的話，那麼企業或企業就必須對社會有所貢獻，也會對社會有所需求。史卡頓所主張的企業模式只有在法西斯式經濟體下才能實行，若在民主社會實行，則會完全失效。因為在民主社會裡，企業與員工對社會有其相對應的義務和權利。 為了保持企業的長期健康發展，我們必須對企業與社會之間的關係進行更深入地討論。就長期發展而言，企業與社會的相互關係會越來越趨於緊密；健全的組織需要穩定、受良好教育的員工，不能雇用違法的人、罪犯、玩世不恭的人、被縱容寵壞的人、憤世嫉俗的人、好戰者、破壞者，不過，這些人都是非健全社會下的產物。 也可以這麼說，不健全的社會無法成就健全的企業，期而言是如此。雖然在獨裁社會或獨裁企業里，在恐懼和飢餓狀況下也能生產好的產品。若這些是真的，或許我應該去研究西班牙出口哪些物品，南非的黑人生活如何，他們能生產或製造什麼產品？ 事實證明，在混亂、戰爭、傳染病盛行、罷工、充滿暴力謀殺的環境下，即使健全的組織也不會發揮其好的功能。因此，文化本身必須是健康的，不能有貪污、政治賄賂、宗教腐敗或宗教主控的情形發生。企業必須在不影響社會道德與健康的先決條件下才能自由地成長。此外也不能有任何形式的政治干預。 實際上，那些只注重利潤、產品銷售的企業，把自己限制在生產、銷售的功能里，其他人的利益完全沒有考慮。也就是說，只是企圖從我以及其他納稅人身上占便宜。納稅人負擔學校、警察局、消防局、衛生部門以及其他單位的費用，以及維持一個社會的健全營運的費用。社會為企業提供高度發展的員工及經理人，但是這些企業對社會的回報卻是如此的微不足道。為了公平起見，我覺得他們應該對社會做出更多的回報塑造好市民。人們會因為良好的工作環境，而變得更仁慈、有愛心、更善良、處處為他人著想。 我認為，制定符合道德倫理的會計制度是很有必要的，而且建立一種道德的倫理的會計核計辦法是我最大的興趣。不過，這項工作有一定的困難度。在此制度下，對於協助改善社區、提升居民品質，創造民主性格員工以及增進民主發展的企業，應該給予稅額減免的優惠政策。至於對民主政治、優良環境毫無貢獻並使人們變得偏執、敵意、惡毒、更具破壞性的企業，則必須處以嚴厲懲罰。對整個社會的蓄意破壞。他們必須為此付出代價，否則，豈不是太不公平了。 此過程的其中一部分必須由會計來完成，會計人員必須努力將無形的員工價值納入資產負債表的計算中，使他們更優秀、更合作、更不具破壞力。企業值得花錢雇用這樣的員工；值得花錢訓練、教導他們，將他們組織成為高度發展的團隊成員；企業也必須盡力吸引高度發展的員工或工程師加入。這些金錢與努力的花費將轉化為會計數字，企業為改善社會所做的貢獻也將反映在損益表上。這些業績優良的企業有較低的信用風險，是貸款銀行樂於借貸的對象，更是投資人心目中良好的投資對象。 建立因人而異的管理策略 世上很多人都有恐懼心，他們情願百依百順，也不願自作主張……在這種情況下，專制統治不但是好的，是必要的。 在我看來，杜拉克或其他專家所談的一些基本理念太過一般化。當然，員工對安全的需求或關愛的需求程度也不一樣，而且管理女性的工作與管理男性的工作有很大差異。如果我們將杜拉克的理念運用在比較落後的國家，如伊朗、敘利亞以及南非這些地區，就更能體會其中的不適應性，而且顯得非常清楚。實際上，在許多地區只有實行獨裁式的管理才有用。只有對一些膽小得厲害的人揮動皮鞭，一切才會有滿意的結果。獨裁者若採取人性化管理，就被認為是軟弱而又愚蠢的傢伙，至少是不符客觀現實的。 因此，情況通常就會演變成這樣，獨裁者在學習寬大慈悲之前，一定要先嚴厲一些，使其組織員工遇到一些挫折。在骨子裡很有強權精神的人，若要其接受別人的建議以前，揮動幾下皮鞭會是明智的決定。 例如，如果我們探討德國人在戰爭中的個性就會認識到，所有德國人，他們的性格都建立在很強硬、很嚴肅，甚至粗暴的假定上的。在一項研究中，個性不嚴厲的老師被年輕的小孩嘲笑，並且被認定他是一個差勁的老師，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表現出獨裁者的心態，否則這位老師就無法管束學生。 顯而易見的，我針對杜拉克的兩項假設已經提出重要批評，並使它們結合起來。一是他的管理原則只適用於特定的人選；另外一點就是，他忽略了存在於某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污點以及其他一些人身上普遍存在的惡劣性。 破譯開明管理的激勵謎團 我必須強調，這是通向財務及經濟成功的唯一道路。將員工視為Y理論中的高度發展的人類是有益的，不僅僅是因為《獨立宣言》、《黃金規則》、《聖經》、宗教信條或者其他諸如此類的東西，而是因為這就是通向不管什麼意義上的成功的道路，當然包括財務成功在內。 從某種角度來考慮，傳統管理的理論狀況和心理治療很相似：一群差勁的人做了差勁的事，整天信口開河，他們就是沒有勇氣仔細描繪自己的目標、目的以及長期的計劃；他們似乎害怕討論價值與目的；他們總是希望跟20世紀的科學家達成一致。假若我們檢查清楚開明企業、開明組織、開明團體的長期目標，就發現整件事是根本產生不了任何意義的。我們可以大膽地說，心理治療的目的和長期目標是使人們運用超越動機，達成自我實現。我們也可以說，這是健全社會的功能，也是健全教育制度的功能。 接下來，我再補充一點，這也就是所謂的人本管理的長期目標，也是所有準心理治療團體像學習團體、敏感度訓練和領導團體的長期目標。 為了更清楚地了解我所說的內涵，我先解釋兩個概念。一個是學習團體，其簡稱為T團體，由社會心理學家萊溫所創。將8至14人組成一個小團體，採用敏感度訓練的方式，由指導員負責引導並鼓勵大家說出自己的想法與感受，並接受別人的建議，以達到以下的目標：員工自知人際的了解、溝通的技巧、接納他人。所謂敏感度訓練，就是經由小團體的人員互動與溝通，使團體的員工能藉此認識自己、了解別人，進而提升自我的效能。 人本管理的長期目標也是一般組織理論的長期目標。一本書接著一本書，不斷地討論新的發展、新的組織理論、新的管理理論，這些理論建立的基礎是對人性的重新理解，特別是關於動機的新知識和新觀念，但是對於理論的價值和目的卻隻字未提，即使有也是非常模糊的。至於動機理論的高等層面，也就是它的遠期目標、超越動機或是存在價值，是希望人們更健康，進而達成自我實現的。 即使我們不管長期目標，只著眼於眼前的目標——創造利潤、成為健全的組織、保障未來。這是完全真實的，但這些還遠遠不夠。任何一家企業的領導者都希望能永久經營企業，他們心裡想的不是2年或3年，而是50年甚至100年。他們不僅希望能經營100年，更重要的是他們希望自己的組織或團體能健全地永久經營。所以我常常感覺到，他們總是在處理如何擴大經營規模，如何把工作時間再延長一點兒，或者是修正亨利·福特的經營策略之類的問題。不過，我認為此時有必要討論人類動機和長期目標。 我很少看到有哪位經理人或學者，有勇氣以長期的觀點、理想或有價值的觀點作思考。他們一致認為，較低的人力流動率，較低的缺席率，良好的道德或更多的利潤才是經營企業的成功之道。但他們這樣做其實忽略了人本管理所強調的心理健全成長、自我實現與個人發展。 我懷疑，他們是否害怕後者是一種預先的道德說教。這問題之所以被提出來，是因為有些人有說教的天性。可是，在一個企業內，如果從長遠來看，除了頭腦精明、意志堅定和利潤的考慮外，還必須顧及員工發展、員工訓練以及組織環境的改造。這些都與心理治療、教育體系分析、政治民主分析的目標一致。 如果每位員工都清楚企業的未來目標、方向和長期計劃，那剩下的都只是技術上的問題，或是如何使方法符合目的的事，完全可以輕易地獲得解決。不過，長期目標如果混淆不清、相互衝突、難以理解，那麼，所有關於技術、方法和手段的討論將完全失去效用。 我必須清楚地說明，開明企業除了短期目標外，更要有長期目標。企業必須有長期的打算，以一世紀為單位，而非四五年，利潤的創造將因此更為樂觀。開明企業的尤賽琴理想、健全心理和道德感的堅持將全面改善組織的營運，當然包括獲利表現。 通過不斷追蹤人力資源與經濟指標之間的關係，人們已開始建構完整的流程，衡量開明管理如何達成財務上的成功。 與員工共享利潤和收益的企業，與那些不和員工共享利潤的企業相比，在財務上的表現更為出色。 在廣泛的範圍內，與員工分享信息，邀請員工積極參與的企業（這裡的介入程度定義是智慧性的參與），營運表現比獨裁管理的企業好上幾倍。 彈性的工作設計（彈性的工作時間、輪流休假制度以及工作延伸）更能創造財務上的成功。 人員的訓練和發展對企業財務表現具有積極正面的影響。 企業的盈餘有三分之二是因為集體經濟參與、智慧參與、彈性的工作設計與人員的訓練和發展。 改變對待員工的方式，也許比改變薪資結構，更能提高生產力。很明顯，員工的參與可以協助企業擬定更完善的補償金制度，包括利潤共享、所得分享，此外，員工認股計劃的效用更佳。 毫無疑問，在未來的管理理念中，關於對待員工的方式以及員工對營運、財務表現的影響這二者之間的相互關係，會有不同的論調。有些理論也許仍會認為，除非是有利可圖的事，否則不做。但更大的爭議在於：開明社會中，企業與工作的真正的意義是什麼？ 在未來的歲月里，商業企業營運的目的已不僅僅是賺取利潤，另一個更有價值的意義是，一群人聚集在一個組織內，他們憑藉不同的方式（但都合乎法律規則的）獲得各種各樣的需要，並且以服務於全體社會作為組織發展的長期目標。利潤的確是商業的生命調節器，不過，它不是唯一的，人性和道德等因素也必須考慮在內，至少從長期來看，這與企業的生命是同等重要的。 尋找進步管理的開明之本 毫無疑問，現在世俗的觀念——在大型組織里工作必須時刻修正或改變自己——絕對需要修改。我們必須找出讓人們在組織內保持個性的方法……正視這種順從性的行為準則是很有必要的。 人本管理的成功並不是偶然的，完全取決於各種先決條件。所以，我們不僅要探討造成進步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匱乏（不足以維持基本的生活所需）；基本需求滿足感消失（或已經威脅到這個滿足感）；不統合的組織構架或法律；任何造成恐懼或焦躁的事物、造成人們悲傷的損失、分離或死別；使人感到焦躁或害怕的任何改變；各種不良的溝通、懷疑、否定真相、不誠實、非真相、說謊；混淆真相，分不清楚真相或虛偽；喪失基本需求的滿足感，譬如自由、自尊、尊敬、愛人、被愛、歸屬、安全、心理需求、價值感、真相和美貌等。所有這一切，都會阻礙組織的健康成長與發展，至少會造成工作積極性的下降，以及財務的不成功。 這一切都與無法保持一種合適的平衡有關。這就促使我們必須建構一套管理理論，使得正反二種力量取得平衡。在我們這個年代，也許我們比較積極地強調事件發展的正面力量。在這裡，我不得不提醒讀者一點，切莫忽視反面力量，必須給予相當的重視程度，甚至是在強調正面力量以前，就要先考慮反面力量。對於各方面的重視程度怎麼樣？那就得看實際的情況，根據現有法律的基準來決定。 另外，我們也應該注意到以下的可能性：人本管理對某些人來說，可能會產生一種倒退的效果、壞的效果。事實證明，這些人無法承擔責任，害怕自由，自由會讓他們感到恐懼。治療師已經注意到這些情況，但管理者顯然還沒意識到這樣的認知。 在缺乏結構、缺乏完全自由的情況下，人們必須自己尋求資源，這樣反而更顯示出這群人缺乏資源的困境，於是他們陷入冷漠、懶散、對人不信賴、焦慮或沮喪。他們習慣獨裁式管理或傳統結構型組織。但是在自由、開放、責任制的環境下，他們同樣對工作失去興趣，對自己的能力沒有信心，情緒低落。因此對企業理論學者而言，這個意味著在轉換管理模式時，必須假設有一群人並不適合人本管理原則。 比如，在自由而開放的狀況下，某些隱藏的傾向會在自由而開放的狀況下顯露出來，而且這是一種受虐和自毀的傾向。我要加以說明的是，當你嘗試從嚴厲的獨裁制度轉移到參與式的制度，試圖改變獨裁作風時，可能會暫時產生混亂、敵意和破壞等負面情況。獨裁者需要改變或重新訓練，但這需要一段極長的時間，他們也必須經過一段過渡期，改正開明經理人軟弱的錯誤印象。而對於那些還沒準備好接受這段過渡期的管理者來說，外在的壓力很可能促使他們又退回到原來的獨裁式管理上來，因為外在的壓力迫使他們，而他們也只有如此才能控制情況。 製造人本管理的副產品 對一個較好組織中的一個較正常的人來說，工作會使他日臻完善。這就有助於發展企業，而這又反過來進一步發展人…… 對人類賴以生存、工作、活動的良好管理，能改善人類和世界。 大量的研究數據表明，「」關愛子女的母親，即使以任何一種行為對待孩子，哪怕是體罰或出手打自己的小孩，同樣會使小孩具有良好的性格。這說明了一項事實，對人類而言，以何種方式來表達愛並不很重要，愛的態度才是最重要的。所有的資料至少都已經清楚地說明了這種關係的原理。人所表現出來的行為，能完全說明他所具有的性格、隱藏的個性或態度。 總體來說，在有意識或無意識的情況下，任何人都可以察覺出某人是在演戲，但卻不能察覺其透過行為所要表達的內心想法。因此有可能產生以下的結果：上課、讀書、接受各項訓練，而且努力將自己表現得像是一位優秀經理人的主管，如果他的性格並非真正的民主、負責或有感情，那麼他的努力不會有太大的功績。 這就揭示了一個非常深刻的存在主義的問題：「真正是」某種人與「試著成為」某種人的區別。在這對矛盾中，真正是某種壞人與某種好人之間，一定有其過渡階段。 如果一名竊賊意識到自己是一名竊賊，並希望成為一名誠實，唯一的方式就是有意識地努力讓自己不是一名竊賊，有意識地努力讓自己成為一名誠實的人。努力讓自己成為誠實的人依靠的是自我意識、人為控制，而非自然的、天生的性格行為。自然的誠實行為是由內心真實的性格所表露於外的行為。只有通過不斷嘗試誠實行為，也只有如此，才能讓一位騙子變成一位老實人。 同樣的情境也發生在組織內，沒有別的途徑可以讓獨裁者成為民主者。一位獨裁式主管要轉變為民主式主管，必須有意識地、人為地、自願地經過一段盡力成為民主式主管的過渡期。努力成為民主式主管的人和天生就是民主式主管的人有很大區別。我們這裡已涉及哲學性的思辯，因此必須特別小心。 我們很容易輕視「努力成為……」的狀態，覺得這是不自我的，因此有人拒絕這樣的思考。他們沒有意識到這是真正成為民主式主管的前期階段，是唯一可行的有效方法。 我們也可以用另外一種方式來表達這個觀點：我們必須塑造某種個人、人格、性格或性靈，而非創造特定的行為。假如是創造某一特定的人格，就牽涉到心理學理論，包括成長、人格和心理治療等領域。此外還必須參考弗洛伊德理論，因為我們討論影響行為的潛意識因素是很有必要的。這些改變行為的潛意識因素無法直接受到影響；我們必須從人性的角度著手，成為另一種人。 這種對人性的強調，以及將行為視為深層個性副產品的主張，促使我了解到人本管理的效用，並非只能從行為的改變、產品質量和數量的提升中看出，我們還可以從以上所提到的副產品的角度觀察。若要了解企業的員工是否開明，最有效的測試方法，就是了解他們回到家或回到社區之後的所作所為。比方說，如果人本管理模式真能創造更好的人性，這些員工在社區會表現得更仁慈、更願意助人、更無私、更具利他性格、更講究正義、更願意為真善美而戰。顯然，這些行為是很容易測試的。 從另一個角度來看，員工在家中的行為同樣會有所改變。一般來說，一個真正受到人本管理影響的男人，一定會是一位好丈夫、好爸爸和好公民。所以，直接與他們的妻子或小孩訪談，也是較務實的檢測方式。 在這裡，我想起迪克·詹斯的研究，他嘗試在高中採用心理治療教學法一年，檢測他所教導的高中女學生是否仍有種族歧視的現象。結果他發現，種族歧視的情形減少了，但是他一整年都未向學生提起這個議題。這就是我所謂的測量副產品而非行為本身。 在特殊的情況下，為了保住工作，被動而精明的人很容易會模仿某種行為或偽裝某種舉止，他們也許會依照經理人的要求完成任務，不過，他們的心靈未曾因此而改變絲毫。 綜上所述，我們得出這樣一個結論：對人類賴以生存、工作、活動的良好管理，能改善人類和世界。另一方面，對一個較好組織中的一個較正常的人來說，工作會使他日臻完善。這就有助於發展企業，而這又反過來進一步發展人…… 人本管理理念的愛國思想 如果我們放棄了真刀真槍的戰爭，那麼誰能贏得冷戰呢？我相信，只有那個能造就健全、有最優秀的員工獨創性的國家，才能贏得冷戰。 理想的管理理念建立在人性的高層與低層需求的理解基礎之上，但現在我們面臨的問題是，如何與那些對新管理主張並非一無所知或懷疑的人溝通。如何教導與傳送這種模式的終極目標？我覺得，不同的人需要不同的溝通方式。但在溝通之前，你必須先了解他們的價值觀，找出什麼是他們認為最重要的事。 比方說，對於愛國的美國人而言，這是指發自內心的正常情況下，不是指那些美國革命女兒會（注釋：美國——愛國組織，主要目的是保存美國文物、研究美國歷史、傳道美國文化）或美國軍人退伍協會員工，或約翰·布區（注釋：指美國極右派的社團，名稱源自於1945年被中國共產黨軍隊擊斃的美國陸軍上尉約翰·布區）之類的人，我們必須將「愛國者」回歸到原始的本意。新的管理模式是另一種形式的愛國主義，是熱愛國家、熱愛美國的表現，只不過是應用於工業和工作情形中。如果民主政治思想有其意義存在，那麼人本管理可視為民主思想的一部分，而且可以運用於工作環境中。此外，開明企業能協助塑造更民主、更慈善、更不具破壞力的公民。 假如把範圍擴大，就可以這樣說，一個民主社會為了繼續生存，絕對需要能為自己思考、判斷、投票的人民。換句話說，一個民主社會絕對需要能管理自己並協助管理國家的人民。獨裁企業的做法恰好相反。因此，摧毀民主社會的最佳手段除政治上的獨裁主義外，還有企業的獨裁主義——徹底地反民主，將員工視為創造利潤的工具。因此，任何真心想要幫助國家、獻身於國家、為國犧牲並願意國家經濟飛速發展的人，如果他的想法符合邏輯，必定會將全新的哲學思考帶入生活中。這就是所謂的新企業和新管理模式。 事實上，人們對宗教信仰的重視與人本管理並不相互排斥。人本管理也是一種認真而嚴肅地看待宗教的表現。但是假如你把宗教信仰視為只是星期日上教堂、聽講道而已，那就完全不相關。但有些人覺得宗教無關乎超自然、儀式、慶典或教條，而是對人類全體、種族、人與自然的關係、人類未來等議題的深沉關懷。人本管理可使能力有限的人類發揮最大的潛力，創造美好的生活以及健全的社會。 從社會哲學家以及一些社會理論家的角度考慮，這項理論是對舊有的烏托邦思想的修正。過去烏托邦學者的問題在於，是一味地逃避紛擾的叢林式社會，從未試著協助改善社會。工業化社會的複雜性是我們必經的過程。如果我們真的回到過去的農莊生活，那麼在一兩年內將會有四分之三的人類死去。只要工業化仍持續發生，布魯克農莊的烏托邦式生活就不可能發生。也許某些特定人適合過去的農莊生活，但絕不是全體人類都適合。我們必須充分利用工廠而非逃離工廠。因此，人本管理關於社會層面的心理學思考可被視為另一種尤賽琴式思考，與烏托邦式思考有區別的是，它承認工業社會存在的必要性。 就軍隊的情形而言，也許並不像上述說的那麼清楚和單純，但仍然有一個很好的例證。1962年的民主軍隊和民主社會，傾向於要求每個士兵都是一位將軍。比方說，一架失去聯繫的噴射戰機的飛行員，或是其他狀況造成這種局面，此時此刻，無論如何，都必須要求個人或小團隊依靠自己，自行承擔責任。當然，獨裁性格的人可能無法像民主性格的人那樣做到這一點。 此外，在這裡指出的一點是，讓每位士兵都有能力擔任大使是很有必要的；此項政策亦可化解軍事僵局。冷戰將成為爭取中立國友誼而進行的非軍事競爭，士兵必須贏得他人的愛與尊敬。 另外，軍隊強調獨裁和盲目服從所隱藏的危險要比其他任何獨裁機構的危險都大。這種危險是政治性和國際性的，因為軍隊的獨裁式思考將助長獨裁者的興起，而非全球人民的和平活動。我必須強調，軍隊因其特殊的環境和專業義務，容易有反民主傾向。另外警察和偵探也比其他人更容易成為偏執狂。 最後，我想強調的是，士兵服役時間過長，而且在此期間幾乎沒有受教育的機會。這些時間可用於教育、社會服務以及有助於心理治療和個人成長的活動，從而塑造更優秀的公民。針對具有兄弟情的軍隊和其他服務團體進行深入地研究分析是很有必要的，這些團隊拋棄了獨裁式管理模式，採取參與式管理模式。我們的研究應該是為了驗證以下的假設：對於某些關係緊密的軍事機構，人本管理可能優於獨裁的軍隊教條。 至於與教育學者和教育機構的溝通方面，或許我們可以從促進成長式管理的角度來分析。之前我們已有研究證明，具有同情心、助人、友善、利他傾向和民主性格的主管，能產生較佳的結果。現在我們完全可以將此研究運用於教育界。但具有諷刺意味的是，我們有許多針對企業界的研究資料，但是關於好的老師與壞老師的研究資料，卻少得可憐。絕對有必要修正此種情況。因為語意的混淆和政治上的冷戰，使得先進教育的理念遭到漠視，我們必須以開明管理的思考模式，重新定義教育。 在這裡，我想向教育工作者強調的一點是：一般性的教育與專業訓練——如技術的取得——有很大的區別。前者的主要目的是塑造更優秀的公民，更快樂的人民，更成熟、更高度發展的員工；後者的主要目標則是訓練優秀的技術人才，道德教育相應減少；不論是在法西斯、納粹社會，還是在民主社會中，都是一樣。前者才是造成獨裁社會和民主社會的差異所在。在獨裁社會，自由、自主、自我滿足、好奇、自由探索和自由質疑等行為都是危險的，但在民主社會中卻是絕對必要的。 教育界和許多其他的機構沒什麼兩樣，關鍵的問題都在於，沒有人確定終極目的為何。只要民主教育目標被明確建立，所有技術性的問題都可以馬上獲得解決。我們建立完善的教育體制，切莫一味強調外在知識的灌輸，忽視學生實現內在價值的狀況。教育必須是健全完美的，否則就算不上是合格的教育。 我認為，可以通過以下的方式來說明人本管理的終極目標：如果在一個100人的組織里，每一成員都是合伙人，並且把自己所有的積蓄全部投資在企業上，每位員工都擁有投票表決權，因此他們既是夥計也是老闆，他們和老闆之間、和企業之間以及和其他同事之間的關係，一定比過去那種老闆與雇員之間的關係有很大差異。同樣的情形也發生在愛國者身上，在戰爭中，愛國者總是會團結一致把槍口對外。在上面這兩種情況中，每一員工做的都是他們應該做的事。 例如，在突圍之役（注釋：又名阿登戰役，第二次世界大戰中德國在西線的最後一次攻勢，希望迫使盟軍從德國撤出，但遭到失敗）中，緊急情況一出現，所有的美國軍人都會奮不顧身地衝鋒陷陣。醫師、麵包師、轎車司機、卡車司機、牙醫師等，所有的人一聽到緊急情況，都會拿起槍和敵軍拼搏。這時，所有的專業界限都會被打破，所有人全部集合在一起，變成了一支團結的美國軍隊。 企業界當然也適合同樣的情形。當企業發生緊急情況時，或者出現某一問題時，與緊急事件最接近的員工一定會盡力減少損失。例如，當一位員工看見企業里發生火警，不用任何人的催促，他就會以最快的速度拿起滅火器滅火；他的潛意識中會立即回應周遭所發生的任何意外。那是因為人性使然，不用經過任何的思考，也不考慮後果或自己的興趣，而且在他和企業所訂的合約裡面，也沒有規定他必須這麼做。 關鍵就在於此，在進行開明管理與人性化管理的實驗中也得出類似的結論：在充滿同胞愛或兄弟情的環境中，每個人都會轉化為一名合伙人而非僱傭者，他將以合伙人的身份思考與行動，他願意扛起企業整體的責任。當有緊急狀況發生時，不論是哪個部門的任務，他都會自動自發地負起責任。合夥關係就如同結合作用，致使他人的興趣與員工的興趣相融合、統一，而非相互獨立或衝突。 倘若合夥關係是有助益的，或經由科學證實為正確的，那麼人們會更願意表現得像是一個合伙人，這也是每位員工內心所渴望的，無論是對員工、企業或是整個社會而言，在實質面、財務面和政治面上都是必要的。對員工來說，和他人保持兄弟般的感情，比互相排斥更為有利。 在這裡，也許我們可以舉一個歐洲經濟共同體（又稱為歐洲共同市場，由法國、西德、義大利、荷蘭、比利時、盧森堡六國於1957年3月簽定羅馬條約，決定在1958年1月1日成立一個區域經濟合作組織。1967年組織成立歐洲共同體。後又有愛爾蘭、丹麥、英國、希臘、西班牙、葡萄牙加入而發展成12國）的例子，建立這個制度，將原本互相排斥以及衝突的關係，轉變成互相合作的兄弟關係，彼此福禍相連。不僅如此，還奠定其在國際上的地位，無論是在哪一方面。 白人與印第安人在16、17和18世紀時的情況就印證了這個結論。印第安人之所以會失勢，無法團結合作是他們失勢的主要原因；沒有真正建立聯盟關係，他們彼此互相仇視，而非團結一致共同對抗外敵。相反，白人就非常團結和忠誠，於是由13州擴張成美利堅合眾國。我們可以將相互排斥的過程稱為「分化」和「巴爾斡化」。或許有人會問，如果美國現在是50個分離的國家而不是50個州，情況會是什麼樣呢？那你就要以經濟的巴爾斡化作為說明。如果能了解以上所討論的內容，也許連獨裁者都會認為，採取參與而非巴爾斡式態度，會比較有利。 經典剖析 雪利·羅絲談企業目標整合 雪利·羅絲是蘋果電腦的前任總裁，她協助創辦了全美最先進的企業大學之一——蘋果大學。她目前是一些企業的顧問，而且正努力將員工目標和企業目標恰當地融合。 馬斯洛在60年代提出這種理念——員工目標與企業目標相互結合，很多管理者也都把其納入組織管理策略中了。馬斯洛博士認為，在企業界工作，可協助我們將員工的目標和企業的目標相互結合。我認為這些是絕對可以實現的。我就曾以小規模的團隊實現了這項理念，他們是所謂的高績效團隊。事實上，我從馬斯洛著作里讀到的，與我們的高績效團隊概念非常類似。我想除非每一位員工的價值以及信念能在工作中實現，否則，團隊就不可能會有好的表現。 進一步解釋一下，人力和財務資源是蘋果大學的管理重點。蘋果電腦是一家全球性的企業，我們必須透過國際網路，將所有管理訊息和訓練資源同時傳達給每一位員工。我們將所有人的技能和位置整合在一起，以最快的速度執行每一件工作。我們的目標已經融為一體，每一位員工都期望快速地提供每位員工相關的資料和信息，我們都相信這個目標。行政人員負責註冊事宜，發展顧問努力搜集資料，技術人員專注於自己的工作。但不論處於何種職位、負擔何種責任，每位員工都在為最後的產品貢獻自己的力量。這是非常有創意和刺激的工作，因為我們相信自己所能創造以及所提供的價值。 在工作的同時，我們也得到了樂趣。彼此互相支援，卻沒有因此讓對方感到不勝負荷。回想起來，我發現這是因為我們能相互尊重員工的能力範圍和限制，同時也為自己的成就感到自豪。大家都很了解，每位員工都需要別人的讚美，也很在乎他所付出的貢獻。 馬斯洛覺得人類可以達到這個目標，因為這是正確的理念。而且人們可以利用此方式作為一種控制策略。我想在進行這項計劃時，最大的問題是，沒有仔細傾聽團隊每一個員工真正想要的是什麼。然而，在設定前景和目標之前，我會深入了解員工真正感興趣的是什麼？他們喜歡什麼樣的工作？討厭什麼？我不斷地調整工作計劃，希望每位員工都能找到他們所喜歡的工作。但是在大多時間裡，我必須向員工解釋，即使你不喜歡這份工作，但團隊必須接下這項任務。不過我仍盡力做好整合：將每位員工放在最能發揮其潛能的正確位置，從事自己有興趣的工作。 當然也有無法整合的時候。舉個例子吧，我記得曾有個訓練員說她不想做了。我就回答說：「已經有三個訓練員離開了，現在你也不想做，我認為你沒有選擇的餘地。」與此同時，這件事讓我深受打擊，為了讓她成功，必須想辦法讓她在另外一個領域獲得成長，並且繼續擔任訓練的工作，這才是真正的平衡作用。有時你必須被迫向人說「不」。此外，在某些特殊情況下，你必須清楚為什麼會下這樣的抉擇。必須想出一個辦法，讓你對說不的人，可以在自己感興趣的工作中繼續發展。 很多年前，馬斯洛就告訴我們，有一天人們會轉而追求更高的精神需求而不只是金錢。而我們幫助員工在他們感興趣的工作中發展的觀點和馬斯洛的理念不謀而合。事實上也確實如此，不過卻很難一概而論，因為有些員工才剛進入職場沒多長時間，這些人的需求和已在職場中歷練一段時間的員工不同。員工在不同的生命階段會有不同的負擔，有時金錢就顯得非常重要。當一位員工在組織中獲得晉升時，金錢上的安全感使得他們轉向其他的需求。在這種情況下，我想馬斯洛是正確的。實際上，因為他的看法對我來說是如此的正確，我有時候覺得他不只是一個哲學家，反而更像一個預言家。 一旦人們有了安全感，不再感到飢餓，什麼工作都願意去做，而且也不會在意是什麼職位，他們只想學習和成長。也許我的判斷有點盲目，因為我一生的最佳歲月都貢獻給這個地方，而且在我身旁圍繞著很多這樣的人。不過話又說回來，到這裡工作的人，其實都必須承擔很大的風險。舉個例子說，這裡是美國房價最高的地區。這裡的改變和工作速度非常可怕，我發現來這裡工作的人，都有接受挑戰和追求成長的強烈需求，這些人希望以自己的技術和想法改變世界。當最基本的財務問題獲得滿足後，企業的最大挑戰就是將員工的個人興趣、成長的需求與企業的需求相互結合。 或許這也可以認為是整合員工目標與企業目標的理論會實現的原因，舊觀念有新的解讀方式。彼得·聖吉即針對理論賦予全新的意義。他對於我們所討論的「分享原景」做了深入地調查研究。這是個好的開端。誰會說將員工目標融入企業目標是個不好的想法？誰會反對人可以從工作中成長、學習以及自我實現的主張？從人們的需求角度來說，這種觀念是很基本、很重要的，許多企業領導者都能理解這個理念。 但是，實際執行又是另一回事。我擔心大部分人只是順口說說而已，完全沒有一絲執行的意願。我們現在所談的是組織中最難實行的工作。你必須去分析，花時間苦思如何設定工作內容，如何整合員工，徹底了解這些人對工作的感覺是什麼，以及他們對這家企業的感覺是什麼等等。然後才能真正地採取行動——將理論付諸實施，這是最艱難的部分。如果我已經開始進行整合的動作，卻沒有全心投入，最後只能灰溜溜地敗下場來。 必須記住一點，企業是大型的人類聚集所，人與人之間緊密地結合。一切都與人有關。我們彼此相互交談，毗鄰而居，努力達成共享目標。當我們所探討的整合問題獲得解決時，組織中的員工就能緊密地結合。同時，領導者的角色也必須隨之改變，領導者必須相信這些理念，並確切地執行，否則員工很快就會看穿高層的內心想法，覺得他們只是隨便說說而已。 對於一個領導來說，領導者的魅力、一場令人振奮的演說、一份詞藻華麗的聲明都不很重要。這種說法聽起來似乎很迂腐，但有很多的案例表明，真正的領導者必須清楚地表達他所要說的話、支持某項行動，此外當企業所代表的利益遭到侵犯時，必須果斷地採取行動。 在進行員工目標與企業目標的整合工作中，如果員工與組織的目標確實整合，當企業陷入困境時，就不必尋求有遠見的領導者設定策略或解答疑難。在我們所處的社會裡，如果相信領導者能提出解答或指引，將是一件非常荒誕可笑的事。 令我最好奇的是，如果我們真的運用了馬斯洛的理念——組織的需求層級，當我們處於危急情況時，會先注意兩個層面，那就是馬斯洛金字塔中的安全層次。例如說，當企業陷入困境時，領導者必須採取某些行動讓企業支撐並發展下來，包括削減成本；他們也許會要求員工執行可改善財政的短期計劃，例如設計新的軟體，進行加盟或合夥等。但這些行動其實會威脅到員工的安全需求。雖然削減成本、停止財務流失非常重要，但是這些挽救組織的行動卻會產生不確定性和恐懼感，並對員工的安全需求造成威脅。員工必須有較高層次的需求，才能有更優秀的表現，否則長期而言企業沒有存活的希望。 在關鍵時刻，了解企業前景的惟有員工自己，也只有員工才能讓以上的行動達到正面的效果。如果員工清楚企業未來的計劃，就會願意與企業共同奮鬥下去，他們願意犧牲、更努力地工作，即使未來都不確定，仍有很高的生產力。但是如果員工與企業的目標無法整合，而你又無法說明企業未來的前景時，員工就會反問自己：「為什麼還要在這個充滿不安全感的環境內工作？」 舉個例子，當我還在蘋果電腦工作時，有很多外面的朋友對我說：「你瘋了嗎？你到底怎麼了？你應該去找另一份工作。你很快就會被裁員，誰知道你的薪水能領到什麼時候？」但是，我已經將大部分的心力投入在國際網路訓練計劃里，只要我能繼續學習和貢獻，就願意待在這裡。我依舊支持這家企業的理念。剛開始的時候，這樣的企業文化在矽谷是微乎其微的，但之後卻改變了整個電腦業。這個理念讓員工清楚企業的經營方向、部門的工作內容，以及員工工作對終極目標的貢獻。 在我揮手告別蘋果電腦之際，我需明確指出一點的是，員工當初離開蘋果並不是擔心薪水的問題；他們離開的原因是不知道企業下一步要走向哪裡。 前景的力量是何其大。當史帝夫·賈伯斯回來後，蘋果電腦的股價就在華爾街股市上上漲了2％，為什麼？這家企業依舊在虧損，但是具體實現了企業的前景，這就是原因所在。 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎