洛克菲勒回憶錄 · 第三十章　回顧洛克菲勒中心

與我們家族關聯最大的建築結構是巍然矗立在曼哈頓中央的洛克菲勒中心。 父親在大蕭條的黑暗日子裡繼續進行洛克菲勒中心項目的勇敢決定是他最大的遺產，也是希望和樂觀主義的永久象徵，令他的所有子孫都為之驕傲。事實上，自從1934年以來，洛克菲勒中心已經成為家族各種商務活動的「神經中樞」。 儘管洛克菲勒中心已經在紐約市堅如磐石地矗立了70多年，它的經濟歷史卻驚人地波瀾起伏——從最初父親掙扎著維持該房產的生計，到60年後我的奔波協調以幫助拯救其蒙羞倒閉的命運。 這是一段奇異而難忘的歷程。 信託基金 我這代人擁有的洛克菲勒中心的所有權源自父親創建的1934年信託基金——那是父親在大蕭條期間為他的6個孩子設立的。具體地說，這些信託基金是家族財富得以維持、增多並從一代人傳給另一代人的主要渠道。 在父親設立這些信託基金的時候，我們所有人都還比較年輕，我才19歲。正如我前面所說的，父親設立信託基金是因為幾個緊迫的原因，儘管他很擔心我們在如此年輕的時候是否有能力承擔巨大的財富和責任。 父親解決這個難題的辦法是，為我們每人設立可觀的信託基金，但同時限制我們在30歲之前能夠從中獲得的收入，禁止我們在30歲之前動用信託本金。為了確保他的意願能夠得到貫徹執行，他從自己最親密的顧問當中指定了一個5人信託委員會——他們都是他可以信賴的經驗豐富的人，能為我們提供富有遠見的諮詢。但是，雖然受託人具有分配、扣留收入的重要權力，但他卻賦予大通國民銀行的信託部用本金進行投資的獨家責任。 父親意識到，隨著我們長大，我們將不再有對經濟指導方面的需求。為此，他在我們的信託契約里增加了一條規定，允許我們每人在30歲以後可以提取本金的一部分，只要信託委員會同意這種請求。事實上，父親還賦予我們每人——如果我們願意的話——提取全部本金並徹底解除信託的權力。 但是，父親意識到信託基金的繼續存在或許符合我們以及我們的子女們的最大利益。因此，他規定每份信託基金的本金自動傳給我們的孩子們。 兄弟、洛克菲勒中心和信託委員會 在將近50年的時間裡，我們兄弟幾個與信託委員會的關係一直十分融洽，非常令人滿意。事實上，在整個過程中，我們兄弟幾個與我們的信託基金之間只有一次經濟交易後來產生了複雜而出乎意料的結果：即洛克菲勒中心所有權的轉讓。 我們時不時地為了某些特殊目的要求允許我們動用信託基金，而委員會總是十分同情、反應迅速，正如父親曾經希望的那樣。每年在聖誕節的時候，受託人就邀請受益人與他們一起吃午飯。在那些愉快的場合中，大通負責基金投資的官員會匯報信託基金的財務表現狀況，而我們會討論金融市場以及可能會涉及投資政策的任何變化。隨著時間的推移，信託基金的市場價值大幅度上升，基金的收益也大幅度增長。 1955年，我們的律師們告訴我們，如果我們當中有人意外死亡，那麼我們在洛克菲勒中心的共有所有權就會讓我們處於一種危險的境地。他們說，這樣的事件可能導致我們的所有權的清算，以支付財產稅。為了防止出現這種情形，他們建議我們儘快將我們在洛克菲勒中心的所有個人股份轉移。 說來容易做來難，因為與哥倫比亞大學的租賃協議禁止我們在沒有獲得大學認可的情況下出售或者以其他形式處理掉我們的股份。當哥倫比亞大學的律師們了解了我們的困境後，他們同意允許我們出售自己的股份，但只能賣給1934年信託基金，這樣就能確保我們家族繼續參與洛克菲勒中心。信託委員會同意購買我們的股票，並用原來的標準石油公司的股票與我們交換。這筆交易使得我們每人獲得的淨收益略微超過1 200萬美元。 雖然交易解決了我們各自的財產問題，卻沒有解決另外兩個重要問題：洛克菲勒中心分割的所有權——現在，信託基金擁有大樓，哥倫比亞大學擁有土地——以及資產本身繼續存在的無法流通的問題。這兩個問題的解決只能等到將來再說。隨著時間的推移，一個更加麻煩的問題出現了：在洛克菲勒中心的經營和命運問題上，信託委員會——而不是洛克菲勒家族——的權力更大了。起初，誰也不擔心這種看起來只是所有權的變化，可是30年以後，這一變化引發了頗有爭議、令人惱恨的對抗。 新董事長，新航線 1982年3月，在我從大通退休一年以後，我當上了洛克菲勒中心有限公司（Rockefeller Center, Inc., RCI）的董事長。這時的洛克菲勒中心有限公司不僅擁有原來的洛克菲勒中心，還擁有其他幾處不動產。哥倫比亞大學租約所設置的限制條款限制了我們管理和擴大公司的能力。長期以來，我一直認為，如果洛克菲勒中心有限公司能夠獲得中心下面的土地，就能成為比我們家族價值大得多的資產。事實上，我覺得它能夠成為洛克菲勒家族子孫後代的「搖錢樹」，就像標準石油公司為前面3代人作出的貢獻一樣。那是我的未來設想。後來，我很快發現，無論是信託委員會還是我們家的其他幾個成員都不認同我的觀點。 內爾森從20世紀30年代初開始直至50年代中期，一直介入中心的管理。事實上，正是他帶頭說服父親在1948年把房產以220萬美元的價格賣給了我們。當內爾森於1958年進入政界的時候，勞倫斯接替了他的洛克菲勒中心有限公司董事長職務。在他以及他的接班人、家族辦公室負責人迪克·迪爾沃思的領導下，中心成功地完成了現代化進程。勞倫斯和迪克還領導中心通過建造埃克森、時代人壽、麥克勞希爾和賽拉尼斯大樓使得中心擴展到了第6大道。 20世紀60年代房地產和股票市場的興旺之後，隨之而來的是70年代長期的經濟委靡。迪克·迪爾沃思被迫採取行動，並與洛克菲勒中心有限公司的總裁和首席執行官奧爾頓·G·馬歇爾一起開始了公司的多種經營，以便公司能夠從其對房產的絕對依賴中解脫出來，該房產所在的城市正經歷著一場房地產價值狂跌的風暴。從1975年開始，洛克菲勒中心有限公司分別收購了全美最大的商業房地產經紀公司之一庫什曼–韋克菲爾德、全美最大的雜貨紙袋生產商特利尼蒂紙業塑料公司、石油勘探和生產公司韋斯利能源公司和蒂什曼房地產建築公司。他們還成立了洛克菲勒中心電視這樣一家有線電視公司，並擴大了中心在紐約市以外地區的物業開發。這些舉措不久就產生了理想的效果——20世紀70年代中期的虧損變成了創紀錄的經營利潤：1979年利潤為1 990萬美元，1980年將近2 100萬美元。 經過了數次徒然的努力，迪克·迪爾沃思沒能成功地說服哥倫比亞大學將他們的土地賣給我們。不過，他的確通過談判對租約進行了一些重大修訂，其中最重要的是取消了要求洛克菲勒中心有限公司在監管賬戶隨時保持1 200萬美元的3年租金金額的條款。作為對該項重要讓步以及其他技術性調整的回報，洛克菲勒中心有限公司每年向大學支付的租金從400萬美元提高到了900萬美元。 迪克·迪爾沃思和洛克菲勒中心有限公司的管理層大幅度改善了洛克菲勒中心有限公司的經濟地位，但還是需要作出多項變革。公司70%以上的資產還集中在房地產領域，主要集中在曼哈頓中心地區。而且雖然收入得到了提高，但卻只占公司預計市場值4億美元的很小一個比例。 洛克菲勒中心有限公司平平的收益和不穩定的業績表現，以及公司吉凶莫測的未來前景不久就成了家族內部爭論的焦點。 在溫思羅普、巴布斯、約翰和內爾森去世以後，他們的子女取代他們成了1934年信託基金的直接收益受益人。這就是說，對於那3份信託——即巴布斯、約翰和內爾森的信託基金——來說，收入將不得不在更多的人之間進行分配。這些新受益人當中，許多人在聽說他們的收入如此有限時感到十分失望。在他們看來，「罪魁禍首」是從來沒有給普通股分過紅的洛克菲勒中心有限公司。雖然1976年，洛克菲勒中心有限公司開始給優先股支付微不足道的1美元紅利，唯一因此受益的基金卻只有我、巴布斯、約翰和勞倫斯的信託。鑒於這一事實，內爾森的孩子們最強烈地堅持要求洛克菲勒中心有限公司向所有的股東支付與其淨值相匹配的紅利。我反對這種做法，因為這麼做就會發生分配收益外的收入，而且意味著要求公司出售資產，而不管這些資產的長期潛力如何。相反，我建議我們採取果敢行動，改善洛克菲勒中心有限公司的贏利能力，方法是聘請一個新的管理班子，執行一個新的商務計劃。在20世紀70年代後期和80年代初期，我的觀點在家族內部明顯屬於少數。勞倫斯的想法更加極端：他認為現在該將洛克菲勒中心有限公司出售了。似乎家族內的大多數人都同意他的觀點。 再次給中心注入活力 我於1981年4月從大通銀行退休後不久，就與迪克·迪爾沃思一起同洛克菲勒中心有限公司的董事會以及家族成員們開始了針對洛克菲勒中心面臨的各項挑戰的一系列討論。顯而易見的痛苦現實是，洛克菲勒中心有限公司需要整體進行結構重組，公司才有可能創造利潤，滿足家族股東們「獅子開口」式的要求。 作為第一步，我同意在迪克於1982年3月卸任後，取代他的位置擔任洛克菲勒中心有限公司的董事長。接著，我們迫切需要一個新的商務計劃，以及一個強有力的首席執行官來執行該計劃。我們聘用的海德思哲獵頭公司找到了一個最佳候選人——賓夕法尼亞中央鐵路公司的總裁、首席運營官理察·A·沃爾。沃爾在碧翠絲食品公司工作並取得事業成功後，已經管理了3年賓夕法尼亞中央鐵路公司，實現了公司的多種經營，提高了公司的收入。雖然沃爾對於離開賓夕法尼亞中央鐵路公司感到猶豫，但對我們的境況卻頗有興趣，他同意研究我們的投資組合，然後告訴我們如何往下進行。沃爾的結論是，我們在過去的7年中收購的許多公司從市場價值來說已經達到了頂點，應當賣掉。他建議我們繼續從房地產領域撤出力量從事其他業務，並提議把重點放在通信業的投資上——他認為那是我們最有希望的選擇。這是一個大膽的計劃，要求洛克菲勒中心有限公司首先從除了洛克菲勒中心以外的所有公司房地產業務中撤出，然後在5~7年的時間裡進行公司轉型，成為一家集房地產、通信和金融服務為一體的企業集團。沃爾說，一旦這種轉型完成，我們就應當將洛克菲勒中心有限公司賣給公眾。 我和迪克·迪爾沃思對沃爾的創新性建議印象非常深刻，最終我們說服了他擔任洛克菲勒中心有限公司的總裁、首席執行官，以便執行他的計劃。1982年3月19日，也就是我被推選為董事長的那天，他上任了。我們兩人很快就建立了一種密切而高效的夥伴關係。 沃爾和他那個以洛里恩·馬蘭茨——他是斯坦福大學商學院的經濟學博士，曾經為賓夕法尼亞中央鐵路公司的經營多元化立下過汗馬功勞——為首的班子在第二年為洛克菲勒中心有限公司制訂了一個戰略計劃。這是一項細緻全面的工作，審視了洛克菲勒中心有限公司當前經營的各個方面，研究了幾十個行業有利可圖的投資機會。其結果是3方面的戰略，使得洛克菲勒中心得以美化、多元化和一體化。 美化工程涉及的是一個投資達數百萬美元的設備改造計劃，旨在使中心成為對我們的租戶更有吸引力的場所。工作的重點是實現中心的現代化，涉及的範圍很廣，包括壁畫和其他藝術品的清潔和照明設施更換，以及整個大樓的重新埋線穿管，以滿足電力需求。環繞滑冰場的大廳和餐館需要徹底重新裝修；曼希普的那尊俯視滑冰場的普羅米修斯雕像也需要重新刷一層金箔。彩虹舞廳恢復其原始藝術裝飾的輝煌，第65層的其他餐廳也要重新裝修，並更換管理班子。第64層徹底翻修改造，提供餐飲、會談和會議設施，每間屋子都成為裝修精品。 第二步是多元化。為了讓洛克菲勒中心有限公司堅決地脫離房地產領域，我們賣掉了20世紀70年代期間購買的大部分資產，包括韋斯利能源公司、特利尼蒂紙業塑料公司和我們在全美其他地區的房地產合營企業，大部分售價為市場的最高點。我們將每月虧損大約100萬美元的RCTV賣給了赫斯特與美國廣播公司擁有的一個合營企業——RCTV最終轉而經營藝術與娛樂網絡業務。 我們接著以3.3億美元的價格收購了奧利特通訊公司（Outlet Communications）——該公司在全美各地幾個強勁市場擁有大量的電台和電視台。1983年，該公司的名稱改為洛克菲勒集團有限公司（Rockefeller Group, Inc., RGI），以反映我們拓寬了的資產領域。 我們的最後一個戰略性步驟是一體化——說服哥倫比亞大學將其擁有的老洛克菲勒中心附近的12英畝土地賣給我們，這樣洛克菲勒集團有限公司就能把中心連成一體。我一直認為這是洛克菲勒中心價值得以「實現」的關鍵，是我們長期成功運作的關鍵。我們最後實現這一目標的過程幾乎是個奇蹟。 1985年1月，我請迪克·沃爾作為我的客人一起參加在華盛頓苜蓿俱樂部舉行的政壇和商界名流的年度晚宴。在1984年的大部分時間裡，迪克一直在跟哥倫比亞大學商談購買洛克菲勒中心附近的土地事宜，感覺他已經接近最終成交。就在我們即將動身前往首都的時候，我們頗為懊惱地從一個可靠消息來源得知，通用電氣即將與哥倫比亞大學以4億美元的價格成交。 那天晚上，當我們在華盛頓希爾頓飯店的指定座位落座的時候，我又驚又喜地發現通用電氣的董事長、首席執行官傑克·韋爾奇正坐在我的對面。晚宴期間，我向前探著身子，直截了當地問傑克有關通用電氣即將購買哥倫比亞大學土地的傳言是否屬實。他說確有其事。我解釋了我們為什麼急於購買那塊土地的原因，並問他如果我們在通用電氣完成該交易之前跟哥倫比亞大學談判的話，他是否會反對。他很瀟灑地表示，他沒有意見。 苜蓿俱樂部的晚宴是在1月26日星期六晚上舉行的。星期一一大早，我給哥倫比亞大學的校長邁克爾·I·索文打了個電話。我跟他說起了我與傑克·韋爾奇的談話，問他是否願意恢復與洛克菲勒集團有限公司的談判。我解釋了擁有那塊土地對於洛克菲勒中心來說有多麼重要，並指出我們多年來向哥倫比亞大學支付的租金的重要性。我提議，鑒於我們的歷史關係，也許他們甚至還欠我們一個人情！令我欣喜萬分的是，他同意把土地賣給我們。 星期天，我們以4億美元的價格——也就是通用電氣的報價——完成了交易。每英畝3 200萬美元的價格是有史以來城市房地產最高的土地單價。但是，為了洛克菲勒家族的未來，我確信這個價格是值得的。 洛克菲勒中心的各幢大樓與哥倫比亞的土地終於合為一體了。我和迪克·沃爾為我們提前了整整3年時間實現目標而欣喜若狂。我們已經把洛克菲勒集團有限公司改造成為一個更加強勁的公司，大幅度增強了公司的潛力。現在，我們該啟動計劃的第二步了：中心的再融資。 我們考慮通過出售一個房地產投資信託公司（REIT）將洛克菲勒中心抵押給公眾，從而獲得現金。公開出售房地產投資信託公司所獲得的收入——我們預計將產生13億美元資金——大部分將用於其他收購活動，以進一步提高洛克菲勒集團有限公司的價值。由於我們現在有了足夠的時間讓我們的投資項目逐漸成熟，因此我們將創造我的家族所需要的額外收入。計劃非常合理，只是需要付諸實施。 天堂里的災難 妨礙我們實施計劃的是信託委員會，也就是洛克菲勒集團有限公司大部分股份的監護人。這是一個由精英人物組成的機構，主席是紐約人壽執行委員會主席R·曼寧·布朗。其他成員是普林斯頓大學校長威廉·G·鮑恩、芝加哥大學校長漢納·格雷、普特納姆基金的喬治·帕特南和高盛公司的前高級合伙人、聯席董事長約翰·懷特黑德。 由於購買了哥倫比亞大學的土地，更新改造了中心的建築物，並實施了我們的多元化戰略，洛克菲勒集團有限公司的評估價值在短短的3年時間裡從6億美元上升到將近7.4億美元。洛克菲勒集團有限公司的股票已經占了1934年信託基金淨資產價值的一半以上。洛克菲勒集團有限公司董事會在家族和信託委員會的壓力下於1981年給普通股發放了一點不起眼的紅利，到了1984年每股則迅速上漲到17美元，但這顯然還不夠。家族的幾個成員甚至堅持要求賣掉洛克菲勒中心。 為了解決這些分歧，我和迪克認為，謹慎的做法是向洛克菲勒集團有限公司的董事會和信託委員會詳細介紹我們對房地產投資信託公司的計劃及其如何影響到未來的收入、股票升值和紅利問題。我們知道我們的想法面臨強大的阻力，但我們相信自己的計劃是可行的，知道我們能說服懷疑者看到計劃的優勢所在。因此，我們計劃了一次特別的洛克菲勒集團有限公司董事會會議，邀請信託委員會於1985年3月28日~3月31日到卡尼爾灣——也就是我哥哥勞倫斯在美國維京群島上的聖約翰岩石勝地——共度周末。 我們租用了大通銀行的噴氣飛機，載著信託委員會、洛克菲勒集團有限公司董事會、洛克菲勒集團有限公司的幾個高級官員和一些賓客——包括拉扎兄弟公司高級合伙人、洛克菲勒集團有限公司的投資銀行家邁克爾·戴維–韋爾——飛往加勒比。飛機在中途經停普林斯頓，接上信託委員會臨時負責人比爾·鮑恩——因為委員會主席曼寧·布朗已是癌症晚期。 雖然比爾已經擔任信託委員會成員好幾年了，但我並不十分了解他。他的專業是經濟學，而且作為普林斯頓大學的校長曾經非常出色地再次積累了大學的捐獻資金，加強了大學的師資力量和課程設置。鮑恩與我哥哥約翰和勞倫斯的關係十分密切：約翰給大學留下了大量的遺產，而勞倫斯對自己的母校也一直非常慷慨。在空中飛行的兩個小時內，我和鮑恩愉快地閒聊了一路。雖然信託委員會已經知道了房地產投資信託公司議案，但鮑恩並沒有向我暗示自己對該計劃有什麼擔憂或者強烈的反對意見。 卡尼爾會議是一場災難。 我和迪克知道，我們至少得不到洛克菲勒集團有限公司董事會另外5名成員中兩人的支持。我侄女阿比的丈夫喬治·奧尼爾和家族辦公室常務負責人威廉·龐茲認為計劃的「風險太大」。他們擔心洛克菲勒集團有限公司的股票流通性會繼續不暢，同時認為房地產投資信託公司會進一步推遲向家族支付更多的紅利。 他們的不滿並不令人吃驚。我們沒有預料到的是信託委員會的立場統一而明確。鮑恩、漢納·格雷、約翰·懷特黑德和喬治·帕特南（他同時也在洛克菲勒集團有限公司董事會任職）聆聽了我們的報告。接著，鮑恩開始發難。他說，商務計劃「太大膽」，沒有滿足股東的需求。雖然委員會授權我們繼續實施房地產投資信託公司計劃，但他們指示我和迪克·沃爾用一種完全不同的方式分配我們預計產生的13億美元資金： • 4億美元用於支付因購買哥倫比亞大學土地而發生的債務。 • 2.5億美元存放在一個監管賬戶，用於支付紅利和房地產投資信託公司股東的利息。 • 2.5億美元用於購買洛克菲勒集團有限公司的1934年信託基金股份，這樣信託委員會就能實現其目標，即減少洛克菲勒集團有限公司在信託基金中的總價值。這些資金直接轉給洛克菲勒家族的收益受益人，包括我本人。 • 另外儲備1億美元用於通過信託基金在今後的年度里向家族股東支付紅利。 • 儲備2億美元來完成洛克菲勒中心的設備改造和現代化工程。 • 洛克菲勒集團有限公司將只被允許保留1億美元，不足總收益的8%，用於我們設想的大膽的收購計劃，因而從根本上否認這是個可行的戰略。 這一決定大大出乎我的意料。對於這種我認為十分草率的政策，我感到怒不可遏，並憤怒地表達了我的意見。通過下令撤回資金來買回股份、支付收入餘額的紅利，信託委員會實際上已經裁決要部分清算洛克菲勒集團有限公司。事實上，他們是在要求洛克菲勒集團有限公司繼續保持房地產公司的角色，比以往任何時候都更加依賴洛克菲勒中心這一關鍵資產。他們已經否決了我和迪克·沃爾從20世紀80年代初期就開始實施的大膽的多元化計劃。全世界最敏銳的金融戰略家之一邁克爾·戴維–韋爾同意我的主張。他把洛克菲勒集團有限公司比作一隻能夠下金蛋的鵝，認為信託委員會的行為是在「卡那隻鵝的脖子」。 為了確保自己的政策得到貫徹執行，他們委託凱咸律師事務所的高級合伙人塞繆爾·巴特勒直接向管理層傳達他們的希望，從而徹底地越過了洛克菲勒集團有限公司的董事會。困惑、憤懣之下，我就信託委員會行為的合法性問題，諮詢了紐約州律師協會令人尊重的高級成員西蒙·里夫金德法官。我深感遺憾的是，里夫金德法官的結論是，最初信託協議賦予受託人的權力十分廣泛，除了違法行為之外，他們可以決定他們認為最符合受益人利益的任何措施——包括解散洛克菲勒集團有限公司，如果他們願意的話。 在接下來的4年中，自從1985年年底曼寧·布朗去世以後接任了信託委員會主席職務的鮑恩時不時地干涉管理層和董事會的權力——這是信託委員會從來沒有扮演過的角色。我懷疑父親在設立該委員會的時候是否想到過這個問題。 房地產投資信託公司 房地產投資信託公司——其前身是洛克菲勒中心不動產有限公司——於1985年成立並上市。我是該公司的董事長，董事會成員包括我的老朋友、布蘭克斯通集團的彼得·G·彼得森，倫敦人壽保險公司房地產部的負責人班傑明·霍洛韋，奧林匹亞約克的負責人之一保羅·賴克曼和迪克·沃爾。高盛公司和謝爾遜·雷曼兄弟公司承銷了房地產投資信託公司歷史上最大的股票：發行3 750萬股，每股20美元，在美國籌集資金7.5億美元，在歐洲推銷債券3.35億美元，在日本發行票據2.15億美元。 房地產投資信託公司將籌集的13億美元資金借給了洛克菲勒集團有限公司，獲得的是最初洛克菲勒集團的樓宇和土地。收益按照信託委員會的要求進行了分配。洛克菲勒集團有限公司將定期從洛克菲勒中心的租金中向房地產投資信託公司付款，而房地產投資信託公司反過來要按照房地產投資信託公司的規定將自己年度稅前收入的95%向其股東分紅。 根據房地產投資信託公司的條款規定——這些規定在其招股說明書中作了詳細闡述，紅利將從1986年的1.75美元上漲到2000年的6.63美元，屆時股東可以選擇將抵押權轉換為洛克菲勒中心71.5%的股權，也可以等到2007年退還他們的本金。房地產投資信託公司的招股說明書明確指出，在公司頭9年的經營中，租金收入將不足以償付抵押，但洛克菲勒集團有限公司將通過動用自身的儲備資金來彌補這個預計為2.5億美元的缺口。 我們非常滿意的是，我們對房地產投資信託公司的預期是現實可行的，因為洛克菲勒中心40%的租約——共計230多萬平方英尺——將延續到1994年。我們相信——大多數專家也同意——紐約市的房地產市場會從20世紀80年代初期的衰退中繼續強勁恢復。因此，我們預計，到了1994年，我們將能把租金提高到平均每平方英尺75美元，即增長100%。我們還相信，在1995~2000年期間可以續約的其他租戶將支付每平方英尺80~100美元的租金。因此，早期的虧損將被豐厚的利潤取代，而如果房地產投資信託公司的股東們在2000年選擇了他們的股權，那麼我們會按照我們的承諾交給他們一個成功的物業。 我們的預測在頭5年被證明完全正確。房地產投資信託公司開始回購債券和票據（已發行5.5億美元中的將近4.8億美元），按照承諾的時間和金額支付紅利，甚至開始向股東們償還截至1988年年底的每股1.58美元的本金。那些年強勁的股票市場支撐了監管賬戶，壓縮了洛克菲勒集團有限公司不得不從自己的現金流中撥出的款項。此外，新租約按照我們的預期升值了。房地產投資信託公司正如日中天。 洛克菲勒集團有限公司的形勢也是一片大好。在信託委員會的堅持下，我們賣出了奧利特通訊公司——那是我們早期多元化戰略的主要成果，輕鬆地獲得了2.36億美元的稅前利潤。洛克菲勒集團有限公司的其他資產也同樣取得了可喜的增長，尤其是庫什曼–韋克菲爾德，以及徹底重新裝修了的廣播城音樂廳——全美利潤領先的音樂廳，年利潤接近900萬美元。因此，儘管信託基金為我們家族撤回了2.5億美元的現金，洛克菲勒集團有限公司的收支平衡表依然很漂亮。事實上，截至1988年年底，公司的淨值增加了3.5億美元，達到11億美元，在短短的3年時間裡實現了兩位數的增長。 具有諷刺意味的是，這種良性的價值增長被證明是一把雙刃劍。洛克菲勒集團有限公司的價值再次比1934年信託基金總價值增長了50%以上，因而在信託委員會內部導致了一片驚慌。 出售一個標誌物 接近1988年年底的時候，我和迪克·沃爾開始定期與信託委員會見面，討論洛克菲勒集團有限公司的未來問題。鮑恩告訴我們，他和其他受託人認為洛克菲勒集團有限公司擁有這麼大比例的信託資產是「不適宜」的。他們尤其擔心洛克菲勒集團有限公司在紐約市房地產價值方面貶值的危險。1987年從美聯儲主席的位置上退休後加入信託委員會的保羅·沃爾克也認同鮑恩的看法，因為他也尤其擔心紐約市的房地產市場。迪克·沃爾說保羅告訴他，他感覺房地產不是一種合適的信託投資對象，他對房地產投資而產生的必要債務感到不自在，而且，更加重要的是，他不怎麼相信紐約市的政治家們。 信託委員會認為，為了保護受益人的利益，洛克菲勒集團有限公司股票價值在信託價值中所占的比例應當從50%下降到15%左右。為了實現這個目標，他們希望儘快將信託基金擁有的洛克菲勒集團有限公司股票從86%減少到25%。一旦洛克菲勒集團有限公司管理層實現了該目標，鮑恩向我們保證說，信託委員會將不再干預洛克菲勒集團有限公司的政策和經營問題，而是將公司當做另一個重大投資。 因此，從根本上說，是信託委員會——而不是洛克菲勒家族或洛克菲勒集團有限公司的董事會——最終作出決定，擁有洛克菲勒中心不再「符合洛克菲勒家族的最大利益」。 為了服從信託委員會的命令，我和沃爾建議出售在洛克菲勒集團有限公司的控股權益。信託委員會批准我們於1989年9月出售。但是，他們設置了兩個條件，使得我們的工作更加艱難：高得令人不可思議的每股最低 1 000美元的價格，同時要在年底前完成銷售——否則他們就考慮其他方式。 迪克·沃爾和他的一班人馬在美國、歐洲和日本找到了可能對洛克菲勒集團有限公司感興趣的20家公司。三菱地產公司從火熱的日本房地產市場賺取了大量現金，故而報出了驚人的每股1 350美元的價格。這一先發制人的報價從根本上終結了我們的交易。1989年10月底，洛克菲勒集團有限公司董事會接受了他們的價格。 1934年信託基金賣給三菱公司的是洛克菲勒集團有限公司從1990年到1991年的15個月期間所發行股票的80%，總價13.73億美元。信託基金為此總共支付了將近5.33億美元的稅金，並另外支付了4 000萬美元的費用，剩下的大約8億美元按比例在15份1934年信託基金中分配。以我作為收益受益人的信託基金從三菱公司的交易中淨得1.713億美元——這種投資回報相當可觀，因為1948年我從父親那裡購買洛克菲勒中心的最初20%權益時只花了44.2萬美元！雖然要支付巨額的稅金，但顯然這筆交易從經濟上來說對家族是個好買賣，而三菱地產公司是個再合適不過的買主。 但是，向日本人出售洛克菲勒中心的舉動在美國引起了一場暴風驟雨式的批評——我稱之為歇斯底里。「日本有限公司」（「Japan, Inc.」）被用來描繪一個巨人在微妙的貿易戰中利用幼稚的美國人，然後買斷美國的所有遺產。還有什麼東西比紐約最大的標誌物——洛克菲勒中心——更有象徵意義呢？有人說，第二次世界大戰的裁決被顛倒了。在這種情緒達到極致的時候，有一個關鍵問題被忽略了：洛克菲勒人通過1934年信託基金仍然擁有洛克菲勒集團有限公司和洛克菲勒中心20%的權益。 「不可思議」的破產 我和迪克·沃爾對洛克菲勒集團有限公司與日本的合夥關係感到樂觀，尤其是他們表現出對我們的管理的信心：他們請我繼續擔任董事長，迪克·沃爾繼續擔任總裁兼首席執行官。三菱地產公司是一家運行良好的公司，擁有世界各地的資產和廣泛的權益260多億美元。我們甚至因此希望三菱公司的管理層也會追尋我們關於將洛克菲勒集團有限公司擴大成為一家控股公司的想法，也就是信託委員會堅決否定的想法。 可惜，最後證明購買洛克菲勒集團有限公司股權的交易是日本人的一場噩夢。他們是在20世紀80年代房地產興旺的末期購買控制權的。無論是洛克菲勒集團有限公司還是三菱公司，誰也不可能預見在不到一年以後開始的全球性房地產市場蕭條的程度或周期，也無從得知這種蕭條在紐約市具體的嚴重程度。 這次蕭條對洛克菲勒集團有限公司的影響幾乎是立刻就顯現出來的。租金不僅沒有以每平方英尺75美元的價格延續，而且到了20世紀90年代中期，需求已經走平，以35美元的價格已經很難留住租戶。洛克菲勒中心的租金收入不久就進一步跌破了其對房地產投資信託公司的利息義務，它的評估價格從14億美元跌到了1993年的11億美元，而年度經營赤字從1990年的4 000萬美元上升到了1993年的6 100萬美元。三菱公司和1934年信託基金被迫介入，彌補虧空。三菱的投資很快就成了一個經濟上的「窟窿」，很可能要演變成一場經濟災難，除非立刻採取補救措施。 更加嚴重的問題是，房地產投資信託公司本身的儲備資金也很快耗盡。它從短期商業票據市場借了將近4億美元，用於回購債券和票據，以便減少這兩類債務的利率自動提高而導致的進一步損失。到了1992年中期，房地產投資信託公司面臨信貸危機，轉向洛克菲勒集團有限公司尋求緊急融資。 作為洛克菲勒集團有限公司和房地產投資信託公司的董事長，我非常清楚自己面臨的利益衝突問題。為了避免表現出不公允，我於1992年12月辭去了房地產投資信託公司董事長和主任的職務。取代我的是高盛公司的有限合伙人克勞德·巴拉德。 到了1993年，要扭轉繼續惡化的經濟形勢，洛克菲勒集團有限公司必須果斷行動了。雖然蕭條期已經結束，但洛克菲勒中心還是沒有希望以我們最初預計的較高價格續簽租約。在租金比較低的情況下，洛克菲勒集團有限公司將無力履行其對房地產投資信託公司的義務，而三菱公司和1934年信託基金將被迫負擔1994年以後高達數億美元的赤字。我向三菱公司提議，它的唯一可行方案是重組債務結構，或者買斷房地產投資信託公司。由於房地產投資信託公司股票已經跌破了每股10美元，我覺得買斷的方案更加合適。 1994年年初，房地產投資信託公司股票的交易價格為6美元時，三菱公司向房地產投資信託公司提出了每股4.35美元的報價。房地產投資信託公司董事會立刻否決了這個報價，但由於仍然面臨嚴重的信貸危機，便從高盛公司的懷特豪爾地產以2.25億美元債券的形式獲得了融資資金，利率為14%。結果，以丹尼爾·奈蒂西為首的懷特豪爾公司成了房地產投資信託公司事務中的一個主要角色，房地產投資信託公司與洛克菲勒集團有限公司形成了對立的關係。 隨著洛克菲勒中心的虧損繼續上升——1994年累計虧損達到5.75億美元，三菱公司最後一次努力要買斷房地產投資信託公司。三菱公司與1934年信託基金合作，提出了每股7美元的價格，總計2.7億美元，由三菱提供2.16億美元，1934年信託基金提供5 400萬美元。房地產投資信託公司還價3.1億美元。 日本人開始退縮，堅持說任何額外的資金都必須由1934年信託基金負擔。三菱公司已經在該項目里投入了將近20億美元，不會再進一步。對此，比爾·鮑恩的答覆是，除非三菱主動在條款上讓步——包括作為優先投資為期5年的12%紅利，否則從1934年信託基金撥出任何額外的投資資金在商務上都是行不通的。他還要求，如果三菱公司4次未能支付紅利，他就要取得洛克菲勒集團有限公司的控制權。日本人被鮑恩的條件激怒了，立刻退出了交易，聲稱他們將不再向房地產投資信託公司付款。不可思議的前景——洛克菲勒中心的破產——已經成了一種現實的可能。 註定失敗的東京之行 儘管我在所有這一切中的作用已經主要降為一個旁觀者，但我強烈感覺應當不惜一切代價避免破產。我覺得個人向三菱公司的高級管理層提出請求也許能將他們拉回到談判桌旁。因此，我和迪克·沃爾飛到東京，向他們的高級管理層施加壓力，要他們重新考慮自己的決定。在我們與福澤武夫以及他的高級管理層的同事們會談的那天上午，當我走進三菱公司的總部時，我腳下一滑摔倒在地，結果腿部骨折。30分鐘之後，輪椅才送到。輪椅到的時候，我的腎上腺素起了作用，疼痛暫時消退了。我堅持要求先開會，然後再去醫院。 福澤武夫先生和他的同事們見我坐著輪椅進入董事會議室大吃一驚。他們一臉嚴肅地聽著，而我則談到了破產的危險和恥辱，請求他們與房地產投資信託公司重新展開談判。我堅持談了將近一個小時，但最終，我的傷腿和我的想法都沒能打動他們。 收購洛克菲勒中心是三菱公司最大的海外投資，雖然他們董事會中一些比較保守的董事從一開始就表示反對。由於日本經濟的下滑，洛克菲勒中心遇到嚴重麻煩，因此這部分人如今占了上風。雖然談判又繼續了幾個月時間，而且三菱公司和1934年信託基金一度似乎很快就能達成交易了，但最後還是以失敗告終。1995年5月11日，三菱公司在東京的董事會投票決定放棄這個項目。 就在同一天，洛克菲勒集團有限公司的董事會聚集在西蒙舒斯特公司大樓5層華麗的董事會會議室里。那是一次鬱悶的會議。會議議程只有一項內容：討論關於停止向房地產投資信託公司支付2 000萬美元款項，從而造成違約的決議。我作最後一次努力來阻止破產，指出了違約對於三菱公司、對洛克菲勒家族以及對洛克菲勒中心本身帶來的毀滅性後果。我和德魯·劉易斯、喬治·沙爾芬伯格、迪克·迪爾沃思、迪克·沃爾投票反對該決議。我們的票數少於來自三菱公司的董事和1934年信託基金董事會的代表喬治·帕特南。兩天以後，RCP有限公司和洛克菲勒中心不動產公司——10年前從房地產投資信託公司借款的兩個合夥公司——申請破產保護。不到6個星期，迪克·沃爾覺得自己的地位越來越難以維持，便辭去了洛克菲勒集團有限公司總裁的職務。 三菱公司的不幸決定給他們自己帶來了痛苦的經濟後果。根據最初交易的條款，1934年信託基金有權將自己仍然擁有的在洛克菲勒集團有限公司的20%股份以每股1 495美元的價格「推」給三菱公司。信託基金行使了他們的權力，於1997年從日本人那裡額外獲得了1.6億美元。因此，由於三菱公司獲得了洛克菲勒集團有限公司的全部股權，虧損的全部負擔落在了他們的身上。 重獲瑰寶 在令人尷尬、被媒體大量報道的破產事件過後不久，負責這個案子的普魯登斯·亞伯拉罕法官讓投標人提交各自處理如今由房地產投資信託公司控制的洛克菲勒中心抵押權的計劃。洛克菲勒中心再度「上場」。 令所有人大吃一驚的是，房地產投資信託公司原本能夠避免破產，但它的財務狀況——客氣地說——非常窘迫，而一些大型房地產公司顯然有興趣廉價獲得這一不動產。我很擔心洛克菲勒中心的未來，便公開表示我願意加入一個新的所有權集團。我找過的家族成員都沒有興趣在中心中繼續扮演角色，因此我只好另行尋找合伙人。 夏季期間，我通過我的下屬理察·E·薩洛蒙、我的律師、特威德米爾班克的彼得·赫爾曼隨時了解事情的發展。喬萬尼·阿涅利告訴我說，如果需要他投資的話，他可以提供幫助。幾個星期以後，他從歐洲打來電話，告訴我他已經跟斯戴佛羅·尼亞高談過，斯戴佛羅對投資洛克菲勒中心的想法也很感興趣。 喬萬尼和斯戴佛羅都同意各自出資6 100萬美元。蒂什曼–斯派爾的主要官員之一傑里·斯派爾也參與了討論，表示有興趣管理洛克菲勒中心。最後，我和傑里都承諾出資1 500萬美元，也就是每人提供所需資金的大約5%。有了這些承諾資金，我們與高盛公司的懷特豪爾地產公司達成協議，雙方各出資50%合資收購房地產投資信託公司。1995年11月，房地產投資信託公司董事會接受了我們的條件：每股8美元，另外承擔房地產投資信託公司欠股東的8.45億美元債務。第二年的3月，房地產投資信託公司股東們批准了該決定。洛克菲勒中心是我們的了。 儘管有些人——特別是巴倫公司——聲稱散戶投資人因為購買房地產投資信託公司的股票而蒙受了巨大的損失，但事實是，原始投資人收回了他們的最初投資，並且取得了不小的利潤。在1985~1995年期間，房地產投資信託公司支付了每股10.13美元的紅利，返還了4.87美元的本金。當我們取得該不動產的控制權時，股東們還得到了每股8美元的紅利，從而每股20美元的投資總共回收23美元——這算不上什麼了不得的回報，但至少不是虧損。 由於我參與的一個原因是避免洛克菲勒中心最終四分五裂的後果，在我的堅持下，懷特豪爾同意，考慮出售之前維持5年的該不動產的所有權。為了表明他們的信任，我被推選為RCPI信託公司的名譽董事長。 一個洛克菲勒家族的人再次「擁有」洛克菲勒中心——儘管只占很小一個比例，這種諷刺意味媒體當然不會放過。我當時說，洛克菲勒中心代表的「不僅是紐約而且是全美的瑰寶」。我深信，我們的集團不僅會維持洛克菲勒中心的名望，而且還會為它錦上添花。 洛克菲勒中心的復興 我們剛開始當上洛克菲勒中心的新主人，就請傑里·斯派爾設計一個商務戰略，在紐約終於擺脫20世紀90年代初期的蕭條陰影的時候提高其價值，實現其最大潛力。傑里提交了一份「新」洛克菲勒中心的綜合計劃：重新設計廣場，重新開發地下通道，實施吸引高消費商店和租戶的零售戰略。計劃的結果是產生了一個更加明快、更加絢麗、更加充滿活力的洛克菲勒中心，其最好的象徵是美國全國廣播公司《今日節目》在廣場的廣播，每天早上吸引了成千上萬的遊客。 除此以外，我們還在1996年年中，將洛克菲勒廣場30號的一個共管公寓權益以及綜合建築群中的其他部分以4.4億美元的價格賣給了美國全國廣播公司的母公司通用電氣，從而減少了洛克菲勒中心巨大的債務負擔。回想起10年前在苜蓿俱樂部我與通用電氣董事長傑克·韋爾奇第一次談論洛克菲勒中心時的情景，這似乎是個圓滿的結局。 我對洛克菲勒中心必然振興的信心得到了回報。20世紀90年代後期美國經濟的復興真正產生了「水漲船高」的效果，包括名叫洛克菲勒中心的這艘遠洋班輪。到了2000年，有了更新的設施、太空時代的電梯、像嘉德拍賣公司這樣著名的新租戶，以及大量高消費零售設施，洛克菲勒中心再次登上了美國房地產領域最受追捧的寶座。 一絲傷感 洛克菲勒中心復興的速度遠遠超過了我們所有人的想像。從這個事實的角度說，2000年春天，我同意丹尼爾·奈蒂西的意見——當時他提議賣掉洛克菲勒中心。我們希望中心的價格超過20億美元，但最後4個競標人的報價遠遠低於這個水平。2000年12月下旬，在一次清晨報價會議上，我們得知最高報價比我們18億美元的底價仍然差5 000萬美元。我們討論了中心再融資的可能性，但沒有得出明確結論。但是，在報價即將結束的時候，傑里·斯派爾說他願意出18.5億美元，並要求我們在當天中午之前作出肯定或者否定的答覆。 我與喬萬尼·阿涅利、斯戴佛羅·尼亞高的不動產負責人以及我自己的顧問們一起討論了傑里的報價。高盛公司明確想賣，其他人似乎也有興趣接受傑里的報價。我相信，傑里和他的同事們——芝加哥的克朗家族——一定會維持洛克菲勒中心的完整性和高質量，一定會表現出我們家族在擁有中心70多年期間所表現出來的共同責任感。因此，我最後也同意賣出。 這次「最後」出售洛克菲勒中心，使我獲得了扣除稅費後大約4 500萬美元淨利，也就是說在僅僅4年期間獲得了300%的投資回報。雖然我確實對這種愉快的結果感到很高興，但我必須承認自己有一絲傷感。除了一些不同尋常的進展以外——洛克菲勒中心的歷史充滿了不同尋常的事件，這將意味著我們家族長期涉足中心的日子的結束，而這種關係可以追溯到父親在大蕭條期間為了在曼哈頓中央位置建設一個城市櫥窗而作出的果敢決定。 從1982年開始，信託委員會將洛克菲勒集團有限公司大約14% 的股票賣給了義大利喬萬尼·阿涅利擁有的一家公司、加利福尼亞的威廉·休伊特家族和德克薩斯的B·K·約翰遜，以便為洛克菲勒家族的一些信託基金提供更大的流動性，為受益人提供額外的收入。我妻子佩吉對我來說比任何人都重要。 實際上，那些資金是借給了洛克菲勒集團有限公司擁有的兩個合夥企業——洛克菲勒不動產有限公司和RCP 有限公司，以便母公司避免大量的法律和經濟牽連。 我們事後非正式地了解到，三井不動產為該物業的報價可能會在10億美元左右。而且，如果這兩家日本公司最後進入競標「戰」，那個價格可能還會上升。