洛克菲勒回憶錄 · 第二十五章　光榮退休

公眾對於我與伊朗巴列維國王之間有來往的憤怒並沒有分散我放在自己主要任務上的注意力：指揮大通曼哈頓銀行重振旗鼓。 20年後的今天，我希望能夠不誇張地下個定論：「我們成功了。」我說「我們」，是因為大通的扭轉、振興是一批志同道合的人共同努力的結果。 「戴維·洛克菲勒交給其接班人的是一家更加強大的銀行」——這是《財富》雜誌卡羅爾·盧米斯跟蹤報道大通振興故事的標題。沒有什麼報道比這一篇更讓我感到驕傲了。 建立管理層合夥關係 水手們都知道，要讓船進入一個新的航線是需要時間的：船越大，需要的時間越長。1975年夏季，大通董事會就我們在房地產方面四面楚歌的嚴峻問題召開會議以後，我便去緬因州度假，跟佩吉和家裡其他一些人一起在芒特迪瑟特島海岸揚帆划船，度過了幾天快樂的日子。我當時心想，我們在銀行面臨的艱難任務無異於駕船穿過狹窄的水道和島嶼之間危險的暗礁，時不時地要根據風向和浪潮調整方向。我們已經向董事會展示了我們計劃如何應對嚴峻的房地產形勢，但我們還需要一個全面的經營模式來應對整個挑戰——從後台的運作問題到前台的管理開發。 這就是我在1975年9月初立志要實現的目標。在我身邊的是首席運營官比爾·布徹。我們將一起共同面對並最終戰勝巨大的困難。我和比爾已經迅速建立起了一種卓越的工作關係，我們理解各自的角色和責任。我是首席執行官，是政策和戰略的最終決定者；比爾是首席運營官，負責確保銀行的所有日常經營活動符合我們的戰略和我們的贏利目標。 與我和喬治·錢皮恩之間的關係不同——我們擔任聯席首席執行官的時候經常相互「碰撞」，我和比爾從來沒有妨礙過各自的工作。他是在銀行系統成長起來的，對我們的業務了如指掌，處理起日常工作來完美無缺。 我們兩個在大通曼哈頓廣場一號17層的辦公室是鄰居。在1975~1976年期間，我們每天都討論有關政策和人事方面的問題。正是在人事領域，我們兩人都覺得需要支持型的、特別是關鍵的非金融性職能部門，比如市場營銷、規劃、系統和人力資源，而按照大通的傳統，這些部門通常由未接受過這些專業工作培訓的信貸官員負責。 組建班子 我常常想，我們在銀行作出的最好的決定之一就是邀請艾倫·拉弗里來負責我們的人力資源部。艾倫是幫助改變銀行文化的關鍵。我和比爾第一次遇見艾倫是在1974年，就是我們宣布債券交易醜聞的那不光彩的一天。艾倫曾經在通用電氣負責一部分人力資源工作，從1975年開始為我們工作。他制訂了一個戰略性組織機構計劃，幫助我們確定我們今後幾年裡的員工需求。該計劃反過來要求我們對高級員工的能力進行了一次深入分析，制定了人才在各個不同部門輪流工作的制度，以便拓展他們的經驗，測試他們的能力。有些人得到了晉升，有些人被調到了銀行內部的其他崗位。對一些被證明不符合要求的人，我們鼓勵他們徹底離開銀行。 與此同時，我們大幅度調整了主管評估和薪金制度，使之變得更著重於定義明確的工作崗位上的表現。自銀行成立以來，我們第一次將薪金與效益直接掛上了鉤，對那些創造最突出效益的員工，我們給予獎金，加薪更加迅速。最重要的是，我們制定了整個銀行的年度主管審查制度，以便發現最具才華的人，並決定這些人如何才能發揮最大作用。當然，這種管理制度如今已經成了慣例。但是，在大通「舒適」文化盛行的那些日子裡，我們設置的各個步驟都被認為是絕對殘酷的。 董事會的薪資委員會定期與管理班子一起審議我們大多數高級官員的表現。有幾個董事是以管理政策出色而聞名的工業公司的負責人，他們在孕育我們的計劃方面尤其有幫助。 到了20世紀70年代後期，大通歷史上第一次考慮了管理班子有序繼任計劃，確定了一小批最有資格擔任高級領導職務的人選。其中之一是托馬斯·拉布雷克，他曾經是執行辦公室的秘書，在20世紀70年代中期應對紐約市財政危機工作中起過關鍵作用。托馬斯後來當上了總裁，接著又接替了比爾·布徹的董事長和首席執行官的位置。除了尋找新的高級領導人之外，我們還在銀行儲備了一批取得巨大成就的人才，並開始為他們提供將來領導大通所需要的培訓。 文化轉變 我們還採取行動，將銀行重新組織得更加有效，並創建了一種以能力、秉性和可靠性為基礎的文化。 大通的「文化」常常遭到指責的是它促使強大的部門負責人建立半自治的「王國」——他們的精力集中在維護自己的領地上，而不是與機構的其他部分協作。在我擔任董事長的初期，我們曾經試圖解決這種內耗問題，將機構重新組織成了3個新的部分：公司金融、機構金融和個人金融。這一變化大幅度整合了銀行，但並沒有徹底解決問題。為了使機構運作更加高效而進行的機構重組成了老生常談。但是，要創建一種以協同合作和共擔責任為基礎的新文化，所涉及的卻遠遠不是簡單的結構重組問題。 在我們的文化變革工作中起到核心作用的項目是公司社會責任計劃。在20世紀70年代，沒有幾家公司從事慈善捐獻，而制訂計劃、按照事先確定的年度收入比例捐獻給慈善機構的公司更是鳳毛麟角。即便那些正式的捐獻計劃也往往是董事長辦公室的一種延伸，由首席執行官隨意將資金撥給他喜歡的非營利機構，或者根據客戶的要求行事。對我來說，這是不可接受的。 相反，我們制定了明確的原則和目標——將我們年度稅前淨收入的2%捐獻給多家經過精心挑選的非營利機構。該計劃由一個公司責任委員會負責。委員會每季度開一次會，並將整個經理管理班子包括在內。委員會分會提出建議，將捐款用於藝術、社會服務、社區開發、公共政策等幾十個領域。由25人組成的委員會開會考慮各個分會推薦的每一家機構的優點。我們圍繞向各個民間機構——比如醫院、交響樂團和大學——提供援助的程度展開辯論，包括一些比較有爭議的團體，比如計劃生育組織。這些討論對我們的銀行是很有價值的。我們互相學習，同時又加深了彼此的了解，並且我們因此開始明白大通在我們身邊這個廣義社會中的位置。 關於制訂積極的公司責任計劃，我的理由非常簡單：企業是廣義社會中不可分割的一部分，企業如果脫離這個社會，其後果是它承擔不起的。1972年10月，我在美國律師協會的一次會議上說了這番話：「如果不對這個世界及其對提高生活質量的重視作出創造性的反應，任何企業都等於在切斷自己將來的養料來源。因為，無論你如何解釋公司的作用，公司依賴的是其所處社會的安康。正如社會基於對我們的認識孕育了管轄我們的法律一樣，社會的安康決定了我們將擁有的是一個充滿活力的市場，還是蕭條低迷的市場。」 提高經理人員對於我們這個時代至關重要的社會問題的敏感程度，已經成為正在形成的大通文化的最強大的組成部分之一，使我們的機構在質量上有別於絕大部分美國公司。 戰略框架的形成 到了1976年年初，我和比爾·布徹已經控制住了我們的房地產問題和後台問題，開始集中精力制定較長期的增長戰略。我們潛心制訂3年的戰略計劃，以便確定每年的收益目標。1976年11月，在波坎蒂克召開的一次全體董事會會議上，我們提交了這個計劃。 我們的計劃為大通設定的目標是應對在全世界範圍內席捲整個金融服務業的重大變革。從根本上說，我們大幅度修訂了銀行的定義以及我們將重點促銷的產品。我們只能這麼做，因為我們所參與的國內和國際市場如今已經發生了不可逆轉的變化。 大通自成立以來，大部分時間一直是大型信貸提供商，先是面對美國最大的公司企業，後來又服務於世界各地的公司。大通還在國內和國際，在為其他銀行提供服務方面起到了領先作用。由於1955年與曼哈頓銀行合併，我們在紐約市的零售分行金融領域也變得十分強大。 但是，到了20世紀70年代初期，已經非常明顯的是，我們最重要產品（即為大型公司提供貸款）的贏利能力開始衰竭。這是因為我們遇到了來自歐洲和日本的銀行的日益激烈的競爭，同時——更重要的是——還因為出現了新的金融工具，尤其是各公司自己發行的商業票據得到了越來越多的應用。 此外，投資銀行和招商銀行的擴展在國際資本市場開闢了銀行競爭的又一個領域，甚至包括短期金融需求的供給。 面對我們傳統核心業務領域越來越激烈的競爭，大通不得不走向多元化。我們不得不尋找能夠產生佣金的其他贏利產品和市場，以實現我們的收益目標。我們告訴董事會，我們要加速在以下三個特別領域裡的活動： 首先是我們正在走下坡路的公司貸款業務。我們尋求擴大我們的資本市場和投資金融業務。在經歷了20世紀60年代在歐洲兩次成立辛迪加銀行的努力之後，我們現在提議開發我們自己的資本市場能力，首先是倫敦，利用現在的大通曼哈頓有限公司；然後在亞洲，通過收購一家尚未開始營業的香港招商銀行的執照（僅僅花了6美元）。從這個保守的起點開始，大通曼哈頓亞洲有限公司成長了起來。截至1979年，它所聯合管理的辛迪加貸款每年達到100億美元，在已經於亞洲普及的歐洲貨幣市場扮演著領先角色。 其次是在全美範圍內零售產品的銷售，比如信用卡和住宅按揭抵押貸款。儘管美聯儲的規定禁止我們直接接受紐約之外的存款，但我們卻可以設立州界之外的辦事處，以銷售其他產品。我們所提議的這種零售業的擴張意味著大幅度偏離大通的主營業務，結果一些董事起初堅決阻止我們這麼做。但是，這項業務多年來成了銀行可靠的、迅速增長的收入來源。 再次是重新重點開展私營部門金融業務，為富裕的個人提供信託和監管服務以及投資諮詢，同時開闢、開發針對其他機構的投資服務項目。我們進入私營部門金融業務的早期努力失敗了。到20世紀70年代中期，在吸取了早期失敗教訓之後，我們成立了大通投資人管理公司（Chase Investors Management Corporation），從銀行外面引進了經驗豐富的人才對其進行管理。今天，私營部門金融業務、投資管理和監管服務已成為大通在全世界的強項。 超越目標 1976年11月，在一次董事會特別會議上，我和比爾提出了一個3年計劃，預計截至1979年年底，收益將達到大約3.1億美元——是1976年預計收益的近3倍。這是一個雄心勃勃的目標，許多董事可能認為這是痴人說夢。但是，我和比爾很有信心，認為我們已經步入正軌，我們啟動的各個計劃已經「紮根」，將會產生我們預計的效益。 到了1979年年底，我們的收益達到了3.11億美元，比我們雄心勃勃的預期還要好。先前給我「3年時間扭轉銀行局面」的《財富》雜誌這麼總結我們的進展：「大通雄起，洛克菲勒超越目標。」報道一改以往的風格，寫得令人愉快。我感到心滿意足——事實上是大大鬆了一口氣，因為我們的計劃奏效了，銀行再一次得以振興。 1980年1月1日，當我離開首席執行官的位置時，我心中產生了一種強烈的成就感：我們再次建立大通在世界上的領導地位的努力成功了。 1969~1980年，我們新設立了63個國外分支機構、17個代表處。截至20世紀80年代初期，我們的經營活動遍及70多個國家，我們在國外的活動占了銀行收入的絕大部分。國際業務取得的收益從1970年的2 900萬美元增長到1981年的2.47億美元。在我領導大通的10年時間裡，我們的綜合收益上漲了幾乎3倍——從1970年的1.33億美元到1980年的將近3.65億美元。 最重要的是，在我大部分職業生涯中看起來如此棘手的銀行「文化」已經發生了顯著變化。大通已經成為一家現代化的公司。同樣重要的是，銀行關於社會責任的想法——從前那是一種革命思想——已經成為大通理念中不可分割的一部分。我們對社會責任的承諾不僅僅是我們每年的捐款，還包括招聘少數族群員工計劃、向學校和非營利機構「出借」經理人員、在低收入地區提供貸款和信貸，以及許多其他社會項目。我傳給接班人的大通的確「更強大」了。 光榮退休 1980年6月12日，我65歲。根據大通的章程，我到了退休的年齡。6年前，董事會曾經認真考慮過是否請我提前退休，如今，同樣是這個董事會，卻要求我繼續擔任董事長9個月，直到1981年的年度董事會會議。 我感到很驕傲的是，我在大通曼哈頓銀行的35年工作是在「高點」結束的。更令我欣喜的是，在我們的計劃和戰略作用下，產生了在各個方面都「戰績顯赫」的銀行。大通再次崛起，班子勝利了。 回首往事，我不會選擇任何其他職業。金融業給了我機會，使我能夠見到政府、財經和商務等領域中的世界級領袖人物，而且能夠在40多年的時間裡與其中的許多人保持聯繫。我想像不出還有什麼工作能使這一切成為可能。 當我於1981年4月20日主持我的最後一次董事會和股東會議、完成我的任期的時候，我對自己的離任感到十分平靜。比爾·布徹為我在銀行配備了一間辦公室和一個秘書，我將繼續擔任國際諮詢委員會的主席和藝術委員會的委員。比爾還請我繼續與銀行高級官員一起到國外旅行。我很高興大通繼任的幾位首席執行官繼續時不時地要求我給予支持。雖然我的管理責任已經結束，但我與大通的聯繫還很緊密。