洛克菲勒回憶錄 · 第二十一章　商界風雲

1972年10月，比爾·布徹就任大通的首席運營官之後，我自3年前擔任首席執行官以來第一次感到信心十足，相信現在可以有的放矢、大刀闊斧地開展將銀行改造成更加強大、更具創新性、更具競爭力的機構的轉型工作。高級領導層現在已經到位，立志要堅持不懈地驅動大通取得全球性的成功。 我和比爾都沒有預計到我們在前進的路上會遭遇嚴重的跌宕起伏。隨著10年的時光流逝，我們的改革和戰略還遠遠沒有得到全面貫徹實施，而我和大通卻都遭受了一系列猛烈的——有時是殘酷的——公開抨擊。我們的管理能力、投資政策和戰略方向都受到了公開質疑。在那些艱苦的日子裡，我從來沒有對自己努力將大通建設成為一家偉大的國際化金融機構這一未來構想有過一絲動搖，也從來沒有對我們聚集在一起的一群精明能幹的經理人員的能力有過絲毫的懷疑。我一心要確保銀行度過這段我和大通都無法避免的艱難歲月。 銀行及其董事長的問題 讓洛克菲勒家族幾代人受益的一個特點是「臉皮厚」。一方面，我們非常清楚，我們有幸擁有了巨額的財富和大量的機會；另一方面，我們意識到，我們被賦予的特權常常導致他人無端的懷疑和憎恨。某個洛克菲勒——尤其是某個「公眾型」洛克菲勒——的一舉一動，就像電影明星或者體育明星一樣，都會被放到顯微鏡下分析；而當我們遭遇失敗的時候，批評家們絕不會錯過。因此，自從19世紀80年代一些「狗仔」記者攻擊祖父和標準石油公司以來，洛克菲勒們——尤其是「公眾型」洛克菲勒們——已經不得不長出厚厚的保護性「皮膚」。1976年2月1日星期日的早上，當我打開《紐約時報》商務版的時候，情況就是這樣。我有充分的心理準備迎接又一次的攻擊。但是，當我讀到第一頁的標題時，心裡還是一沉——「大通和戴維·洛克菲勒：銀行及其董事長的問題」。看了第一段，我就明白了文章的要點所在：「大通曼哈頓銀行已經作為國家混亂不堪的金融系統最困難時期的一個代表在公眾的舞台上亮相。在這個過程中，大通著名的董事長兼首席執行官戴維·洛克菲勒的工作穩定性已經令人懷疑。」 美國國內最受人尊敬的報紙在其每周最受歡迎的版面上暗示我有可能很快被炒「魷魚」。我不得不承認，《紐約時報》的報道不僅令人意外，而且完全不公正。20世紀70年代中期對大通來說是個艱難的時期。一系列的問題對銀行的表現和贏利能力產生了負面影響，從而導致人們懷疑我這個首席執行官的能力。 第一個問題是我們的經營管理系統——銀行中心部門的文件處理和記賬功能——幾乎完全癱瘓，導致服務質量惡化到警戒水平，顧客投訴大量增加，收益直線下滑。在此之後是由於對我們債券賬戶估價過高，造成 3 300萬美元的損失，結果我們被迫重新編制盈虧表。 不久以後，我們的房地產業務慘遭災難性的連續虧損，最後導致大通曼哈頓按揭與地產信託公司破產，而不幸的是，這家房地產投資信託公司用上了大通的名字。 與此同時，我們在總資產和收益方面輸給了我們的主要對手花旗銀行。 最後一個打擊是《華盛頓郵報》用頭版醒目地報道了我們的問題，然後又被其他全國性媒體轉載，暗示大通有潛在的破產危險。 這些事件綜合在一起，使得銀行以及我的管理備受關註：每一個決定都受到詳細剖析，每一著「錯棋」都被記錄下來。沒有幾家公司——無論是當時還是此後——受到過公眾如此細緻的審視。 1976年上半年，《商務周刊》把大通稱做「踉蹌的巨人」。《機構投資人》在其封面上質問：「戴維·洛克菲勒能夠理出頭緒嗎？」最可恥的是《財經世界》封面上打出的72磅（英文字號計量單位，比初號漢字更大）全大寫標題：「戴維·洛克菲勒為什麼要炒自己的魷魚？」 就在媒體將這些困難問題炒得沸沸揚揚的時候，我和比爾已經能夠採取紮實的步驟，糾正這些被揪出來「示眾」且長期以來構成「大通文化」的問題。通過所有這一切，我更加堅定了自己的信念：銀行會在贏利能力和名望方面再次取得領先地位，並且我將繼續作為首席執行官確保實現這些目標。 但是，在那個寒冷的冬季早晨，我坐在自己的客廳，一邊讀著《紐約時報》對我的管理風格和商務頭腦品頭論足的報道，一邊意識到，大多數人不會給我多少機會去實現我的目標，甚至不會給我多少機會去完成首席執行官的任期。 赫斯塔特銀行的不祥之兆 20世紀70年代頭幾年的特徵是全球性通貨膨脹和蕭條、各國之間償付關係失調、國際金融體制逐漸崩潰。因石油輸出國組織提高價格而造成的能源成本的大幅度上升，「二戰」後穩定的經濟增長和相對穩定性遭到了沉重打擊，取而代之的是充滿巨大風險和不確定性的階段。1974年初夏，我們看到世界已經變得相當危險和不穩定。 6月26日，赫斯塔特銀行——西德的一個家族小銀行——倒閉了。赫斯塔特銀行垮台的原因是它在日益波動的外匯市場投機以致虧損了1億美元。大通是赫斯塔特銀行的主要代理行和美元結算銀行，因而所有的索賠都轉到了我們身上。 在正常情形下，劃入每家代理行賬戶的資金能夠在每個工作日結束的時候沖抵該賬戶的借項。但是，在任何一天內，對某個賬戶的索賠常常超過其存入我們銀行的餘額，因此，我們實際上是在給該銀行提供幾個小時的貸款。在20世紀70年代以前，這種金額相當小，但隨著外匯市場投機熱潮的上漲，數百萬美元的「當日」貸款突然之間成了常規而不是例外情況。從這些賬戶中獲得的餘額收益為我們賺取了利潤，但我們也面臨著很大的風險。 在赫斯塔特銀行的案子中，我們很幸運。我們在法蘭克福分行的外匯交易商在歐洲時間下午4點聽說了它的慘敗。他給紐約打了電話——當時是紐約時間上午11點，於是我們立刻凍結了其在我們銀行的1.56億美元存款。那天結束時，向赫斯塔特銀行的索賠要求大大超出了1.56億美元。由於行動迅速，大通避免了任何損失。未支付索賠的其他銀行不得不等上幾個月的時間，由美國法庭將有限的資金在各個索賠人中間進行分配。 我們躲過了「子彈」，但赫斯塔特銀行慘敗而帶來的更大範圍的教訓卻不容忽視。國際金融市場已經發展到過去的管理機制再也無法實施有效管理的程度。德國一家小銀行的倒閉——這是大多數人從來沒有聽說過的事情——在相當長的一段時間裡擾亂了各個市場。一家大銀行的破產則可能會導致世界經濟危機。在全世界各個中央銀行拚命用某種更加靈活的機製取代現有的固定利率系統的時候，私營部門也需要進行調整。 大通在一段時期里一直在努力糾正我們的經營系統和內部控制方面的缺憾。事實上，到了20世紀70年代中期，銀行「後台」的問題已經變得與機構面臨的問題同樣關鍵。 「後台」 大通是20世紀50年代後期開始實施經營自動化的第一批大銀行之一。銀行有著大量的記賬要求——可以用「紙張如山」來形容。因此，新科技被引入銀行的所有經營領域：支票處理、活期存款記賬、股票轉賬服務、工資、分期付款信貸等。計算機還讓我們能夠將所有的後台運作集中到專門為此建造的新大樓里，並開始應用嚴格的成本分析方法，這樣管理方就有工具來迅速而分領域地丈量我們各個產品的贏利能力和我們各個部門的工作效率。 這是有利的一面。 不利的一面是，新電子科技變化頻繁，安裝和操作成本都很高。自動化要求招募一批新員工、編程人員、系統分析師和運行研究技術人員。而要將這些新員工與從事比較傳統的銀行工作的員工融合在一起，並且確保技術人員能夠有效地與信貸官員們溝通，這可是一項艱巨的工作，尤其是我們這些銀行的高官當中，大多數人對計算機及其性能的了解只限於皮毛。 1972年夏天，我邀請IBM董事長弗蘭克·卡里——IBM是大通的一個重要客戶——與我一起吃午飯。弗蘭克利用這個機會提醒我說，大通的後台運作管理開展不利。他說，如果我們想扭轉這一局面，銀行的高層管理班子必須懂得計算機技術的基本知識，必須懂得如何將計算機技術融入我們的日常運作中。他邀請我利用IBM為公司高級經理人員舉辦周末計算機特別課程。雖然我對這個想法動了心，但卻在兩年以後才採取行動。 當時，大通大約有二十幾個高級經理人員——包括我和比爾·布徹——拜訪了IBM在波基普西的培訓中心。我們所有人都感覺大開眼界。但是，截至當時，我們已經遭遇過數次痛苦的、被媒體廣為傳播的運營故障。其中最令人難堪的事故發生在1974年2月。就在我們計劃用IBM的一種新型主機替換過時的UNIVAC（全稱「通用自動計算機」，世界上第一台商用計算機）前不久，災難降臨了。一個過分熱心的門衛誤將UNIVAC的備件當做垃圾扔了出去。UNIVAC很快就徹底癱瘓了。我們被迫依賴手工記賬好幾個月，直到IBM的新系統就緒。即便在IBM的新系統於7月份開始運營之後，還出現了多次故障和延誤。正如我們負責運營的副總裁所說：「我們輸入垃圾，我們輸出垃圾，我們積攢了大量的垃圾。」 就在這次災難期間，美國貨幣管理審計署的官員們來進行年度審計。不出所料，他們在我們的幾個部門發現了操作系統的缺陷，並發給大通的董事們一份報告，聲稱我們的運作很「可怕」。1974~1975年，我和比爾用了大量的時間來解決這一問題，平息客戶的怒氣。那是一個令人尷尬的時期，而我們的運作問題是我們那些年遭遇困難的主要「禍根」。到了1975年年中，我們基本上克服了這些問題，經營運作重新回到了高效的水平。但是，客戶關係和公共認同方面的損失已難挽回。 債券部的醜聞 科技並不是我們面臨的唯一問題。大通還因為一則醜聞而受到了傷害，給我們的名聲帶來了更大的損失。 該醜聞涉及銀行的債券部。債券部除了為他人交易債券以外，還持有我們自己戶頭上的美國政府債券、州政府債券和市政債券。《證券法》要求各銀行每個季度公布各自的持有情況，但是，要確定州政府和市政債券——當時這些債券一般周期較長、交易清淡——的公平的市場價值並不是一件容易的事情。大多數銀行——包括大通——解決這個問題的辦法是運用一個公式來預測債券的當前市值。聯邦法規還要求，只要債券跌破了其賬面值，就必須體現在銀行的季度收入報表中。 讓我們於1974年10月陷入困境的是負責債券部的高級副總裁估錯了利率。他預計利率會下跌、價格會上漲，因此買入了政府債券——到1974年中期我們的倉位增加了大約10億美元。不幸的是，利率的表現不同於他的預測。在利率上升的時候，他繼續持有，斷定市場會自我糾正，而他的虧損會得到彌補。不幸的是，他沒有報告賬面損失，因此違反了法律。 在對該隱瞞不報的事實不知情的情況下，大通在1974年9月底發布了不準確的第三季度報表。在日常內部審計發現了真相之後，債券部負責人承認，他故意隱瞞了虧損，期望市值會有所回升。 得到這一消息的時候，我和比爾·布徹在華盛頓參加世界銀行與國際貨幣基金組織會議，那時正在舉辦大通的年度宴會。不等用完甜點，我們就離開我們的客人飛回紐約。我們在大約夜裡11點到了我在第65大街的家。大通的董事、我們的外部顧問迪克·迪爾沃思以及幾個高級官員都已經被召集在一起。他們已經瘋狂地工作了一整天，誰也沒有吃晚飯。在他們向我和比爾匯報情況的時候，佩吉做了些漢堡包和熱巧克力。 第二天，在通知了銀行的所有官員之後，我們發表了一項聲明，承認犯下了嚴重的判斷失誤，負責債券交易的高級副總裁也已經被要求辭職。我們預計債券交易賬戶的價值被高估了大約3 400萬美元，而該差錯將導致大通公布的過去9個月的稅後收益減少1 500萬美元。這成了《紐約時報》和《華爾街日報》第二天的頭版新聞。令人啼笑皆非的是，幾個月以後，利率的確下降了，而1 500萬美元未實現的虧損也被彌補上了。 但是，這一點於事無補。這場災難導致人們開始懷疑大通監管和財務報告體系的有效性，破壞了銀行來之不易的誠信名聲，並讓人懷疑銀行首席執行官的能力。 媒體的狂轟濫炸 經濟蕭條很少會對企業「仁慈」，而對銀行來說更常常是場災難。1974~1975年的經濟大滑坡對美國大型商業銀行的破壞力尤其巨大。隨著大通各種問題的堆積和收益下跌——從1974年的1.82億美元跌到1976年的1.05億美元，跌幅超過了42%，媒體開始將我和大通單獨「揪」出來「示眾」。 導致這一問題的部分原因是花旗銀行的出色表現。花旗充分利用了其在20世紀50年代和60年代大舉海外擴張的成果——當時我強烈建議大通採取類似的舉措，但未被採納，到了70年代中期，花旗已經徹底地將大通拋在了後面。在1970年，兩家銀行在收益方面旗鼓相當；到了1975年，花旗藉助其巨大的海外優勢，收益遠遠超過了我們。當花旗超過我們的時候，批評家們向我們發起了攻擊，指責大通的管理軟弱。他們抨擊赫伯特·帕特森就任總裁的失敗、債券交易的可恥結局、給破產零售商W·T·格蘭特發放的9 700萬美元貸款、大通大量持有紐約市債券的疑點，以及——最突出的一點——銀行在房地產貸款方面越來越多的問題。 媒體對我和大通施加的壓力非常殘酷。《時代》雜誌報道了「洛克菲勒飯碗岌岌可危的傳言」。《新聞周刊》暗示大通的董事們正在「試探至少一個候選人，準備接替60歲的洛克菲勒的董事長職位」。《新聞周刊》的一名記者詢問財政部部長威廉·西蒙（William Simon）他是否會取代我。西蒙回答說：「我會在6個月到1年的時間裡扭轉局面。」 總而言之，那個時候可不是當大通董事長的好日子。 大通房地產投資信託公司 造成我在銀行「樹敵」眾多的根本原因是全美房地產市場的崩潰。隨著1973年後期大蕭條的來臨，數年來出奇繁榮的房地產市場開始疲軟下來。大通一直是房地產業的一個主要的成功的貸款方，但在大蕭條的打擊下，我們發現，我們在房地產貸款方面的風險超出了我們的想像。 我們的主要問題是大通曼哈頓按揭與地產信託公司，這是我們在1970年4月創建的一家房地產投資信託基金，為的是充分利用蒸蒸日上的房地產市場。房地產投資信託公司流行的原因是政府為了鼓勵更大範圍的私人投資進入商業房地產，對稅收政策進行了調整。在此之前，商業房地產開發幾乎無一例外地由商業銀行和保險公司融資。為了使個人投資者更容易地獲得房地產投資信託公司的股權，讓房地產投資信託公司的股權對這些投資人更有吸引力，國會頒布法令，只要每年將90%的收入分配給自己的股東，房地產投資信託公司的稅率就可以低於其他類別的公司。房地產投資信託公司立刻成了熱門的投資品種。另一方面，股東分紅的要求同時大大增加了風險係數，因為這樣一來，公司就不能積累預備資金以備急用。1974年年初，大蕭條進一步加劇時，該風險給所有房地產投資信託公司帶來了災難，大通曼哈頓按揭與地產信託公司也未能倖免。 大通涉足房地產已有多年歷史，在全美各地已經積累了大量的經驗，建立了廣泛的關係。負責該部門的執行副總裁雷·奧基夫被認為是這個行業的「泰斗」。正因為這個原因，當雷力薦房地產投資信託公司並稱之為潛在利潤點的時候，我採納了他的觀點。雷曼兄弟公司的高級合伙人盧修斯·克萊將軍——我是在1947年第一次遇見他的，當時他是盟軍部隊在柏林的總督之一——也是個很有說服力、積極倡議房地產投資信託公司的人，銀行的大多數高層領導也都同意這個想法。雖然有些風險，但我最後還是被他們說服批准了該倡議。 1970年，雷曼兄弟公司和拉查德–傅瑞勒斯公司（Lazard Frères）成功地包銷了大通曼哈頓按揭與地產信託公司的股票。雖然該房地產投資信託公司是完全獨立於大通的一個法人，有自己的董事會，但卻用上了大通銀行的名字。事實證明這是個嚴重錯誤。我們後來得知，當投資人購買大通曼哈頓按揭與地產信託公司股票的時候，他們指望我們在出了問題的時候能夠出手「相救」。 在頭3年，大通曼哈頓按揭與地產信託公司十分興旺，為銀行產生了大量的佣金收入，為股東賺取了可觀的紅利。但是，大通曼哈頓按揭與地產信託公司和許多其他房地產投資信託公司的最初成功在很大程度上導致了它們最後的倒閉。新資金潮水般地湧入房地產投資信託公司市場，尋找新項目的壓力增大了。各個房地產投資信託公司及其投資商們做出的反應是降低貸款的標準。大通的房地產部也不例外。 大通曼哈頓按揭與地產信託公司的融資比例很大，分別從資本市場、銀行貸款和商業票據獲取資金。它所使用的商業票據反過來由銀行信貸額度給予支持。這就是說，如果大通曼哈頓按揭與地產信託公司無力支付到期的債務，銀行就有義務借給它資金，用於履行房地產投資信託公司的責任。這種槓桿關係造成了大通的損失。 到了1975年春季，大通曼哈頓按揭與地產信託公司發放給開發商的貸款接近10億美元，銀行信貸超過7.5億美元，包括大通的1.41億美元。與此同時，該公司46%的資產不再產生收入，而大通曼哈頓按揭與地產信託公司已是虧損經營。1975年7月，大通曼哈頓按揭與地產信託公司宣布6個月虧損額為1.66億美元。這就造成了負5 000萬美元的淨值。從理論上來說，大通曼哈頓按揭與地產信託公司已經破產。 回想起來，當初同意成立大通曼哈頓按揭與地產信託公司，允許它和大通的房地產部冒險實施過於冒進、缺乏監管的借貸政策，並聽憑它沿用大通銀行的名字——顯然，這些都構成了我擔任董事長期間做出的最糟糕的決策。 災難性的董事會會議 大通曼哈頓按揭與地產信託公司所經歷的以及我們自己的房地產借貸工作中遇到的問題，並不是只有我們遭遇過。大多數銀行都把「戰線」拉得過長，都有壞賬。但是，因為大通規模比較大，我們所犯錯誤的後果也更嚴重。1971~1974年這3年期間，大通及其分支機構將房地產借貸規模從20億美元提高到了50億美元。我們所面臨的全面災難集中體現在一個事件上：1975年7月16日的大通董事會會議。那次會議令我終生難忘，因為我差點丟了飯碗。 大通董事會每月一次集中在大通廣場一號的頂層董事宴會廳聚餐並進行非正式討論。宴會廳的一面牆上掛著義大利藝術家馬希諾的一幅大型壁畫——原作是為了紀念在一次驚人的海難中沉入海底的遠洋班輪「安德莉亞·杜利亞號」而創作的。那是一個駭人的不祥之兆。 午餐過後，董事們聚集在43樓實木裝修的董事會會議廳里。今天，再次審閱一塵不染的會議紀要，我很難相信那天下午竟然是那樣一場噩夢。只有兩句話提到了房地產投資信託公司：「會議審閱了大通曼哈頓按揭與地產信託公司提出的試驗計劃和相關決議。經過討論，會議決定推遲行動，直至將來由董事長召集特別董事會會議。」 現實情況遠比這更富有戲劇性。 在討論完日常業務之後，我要求就大通對大通曼哈頓按揭與地產信託公司的責任作出更新的報告。一位沒有什麼房地產經驗的能幹的借貸官員——他在1973年雷·奧基夫離開銀行負責大通曼哈頓按揭與地產信託公司以後被安排負責房地產部——走到講台前。事情很快便一目了然：他所接手的難題遠遠超出了他的承受能力。他的匯報含糊不清、沒有頭緒。當董事會成員要求他澄清某些問題的時候，他幾乎語無倫次，結果董事會成員更加糊塗、惱火。我意識到擺在我面前的災難的嚴重性，便打斷了他那雜亂無章的、令人窘迫的匯報，建議延期至我將於下個星期召開的特別董事會會議上討論該問題，屆時提交更加徹底的大通曼哈頓按揭與地產信託公司分析。 我對自己在董事們心目中的地位不抱任何幻想。情況匯報讓大家喪失了信心，因為他的匯報暗示了銀行的地位和我的管理問題。他們知道大通曼哈頓按揭與地產信託公司已經麻煩纏身，但是他們期望高級管理層能夠制訂出一個計劃來應對正在惡化的局勢。他們剛剛目睹的場面實在令他們放心不下。 我計劃在7月24日星期四召開特別董事會會議。 第二天，迪克·迪爾沃思與我一起乘坐大通的直升飛機到哈得孫松屋吃晚飯。這是我第一次有機會跟他討論頭一天的會議情況。迪克告訴我，他一整天都在試探其他董事。當我們飛過修道院藝術博物館來到哈得孫松屋上空的時候，他告訴我，他發現大家對我領導銀行相當擔憂。他說，有幾個董事直截了當地批評了我——其中最明顯的是亞美董事長約翰·斯韋林根和聯邦百貨商店（Federated Department Stores）董事長弗雷德·拉扎勒斯。他們兩人過去就不支持我，所以我對他們的反應並不感到吃驚。我更擔心的是，大都市人壽保險公司的董事長理察·希恩——我視他為朋友和支持者——也對我持批評態度。 迪克儘可能推敲自己的用詞，但他想告訴我的內容是顯而易見的。雖然他是董事會上我的一個主要支持者，但他從來沒有忽略過自己作為一名董事的責任。我們到達塔潘茲大橋之前，迪克警告我說，特別董事會會議將決定我這個董事長的命運。 事實上，我只有不到一個星期的時間「理出頭緒」。 決戰準備 如果我要說服董事們相信形勢在我的掌握之中，我就必須對形勢一清二楚。這就意味著我要準備一份有關我們債務情況的全面細緻、實事求是的分析——沒有任何粉飾。過去，想當然的事情太多了。我們現在不得不設想最糟糕的情形，準確說明我們打算如何控制損失。 第一步，我立刻調整了房地產部的指揮程序，組織起一個小工作班子負責計算、提出方案。執行副總裁約翰·黑利——他的職責包括房地產業務——負責該班子的工作，協助他的是年僅30歲的高級副總裁理察·J·博伊爾。博伊爾是因為在底特律的州銀行的工作表現而引起我的注意的。我們在該銀行有巨額未償貸款。當那家疲軟機構在1970年瀕臨破產的時候，我們派出了我們的執行副總裁之一約翰·胡珀擔任董事長、首席執行官去處理他們的問題。胡珀將博伊爾拉進自己的團隊里。我對他出色的分析能力和勤奮工作留下了深刻的印象。 經過數天「連軸轉」後，大通曼哈頓按揭與地產信託公司工作班子確定，大通涉及房地產的資金大約是其資本價值的4倍。我們給各個房地產投資信託公司的貸款為8.27億美元，其中大通曼哈頓按揭與地產信託公司占了1.41億美元。分析還表明，大通曼哈頓按揭與地產信託公司的失敗將導致其債權人要求大通的貸款沖抵他們的貸款，也就是說，我們的貸款將被一筆勾銷。我們僅在大通曼哈頓按揭與地產信託公司的債務就占了大通資本的1/10。 法律訴訟的費用和債權人向銀行和房地產投資信託公司的索賠將導致股民對銀行的信心喪失殆盡，造成我們股票價格的直線下跌。因此，最壞的情況是，大通會垮台，或者元氣大傷，以至於再也翻不過身來。這種情形發生的可能性並不很大，但卻是一種可能——對董事會來說是一種導致焦慮的可能，對我這個大通的首席執行官和最大股東來說，是一種致命的可能。 他們作出的令人沮喪的分析證實了我最害怕的情形，但我決定將痛苦的細節一五一十地向董事會攤牌，並準備接受任何可能的後果。 算總賬的日子 1975年7月24日下午，一臉陰沉的人們魚貫進入公園大道410號大通位於市中心曼哈頓總部的會議室。幾乎每一個董事會成員——其中有許多來自遙遠地區，大多數都是大型公司的首席執行官——都出席了。他們的臉上布滿陰霾。我注意到他們有些人非常警惕，仿佛他們已經決定了我的命運，現在要與我保持距離。他們那種猜忌的態度更增添了我內心的不安和不祥感。 到那一刻為止，那天一直不太順利。早晨在格雷西大廈與亞伯拉罕·比姆市長的會談簡直痛苦不堪。比姆拒絕接受紐約市赤字正在加劇的嚴峻事實，也不答應採取重大措施來予以解決。我到達大通的時候，等著我的是更加令人沮喪的消息。比爾·布徹告訴我，我們的審計師們——皮特、馬威克和米切爾——剛剛通知他，我們將不得不放棄我們希望應用的評估程序。因此，在我一生中最重要的一次會議上，我們將不得不丟棄我們精心準備的演示——我們配備了一些小冊子，上面畫滿了五顏六色的餅圖，預備了花哨的幻燈片，還有即興解說。我的腦海里不斷出現「安德莉亞·杜利亞號」的影子。 會議一開始，約翰·黑利首先總結了銀行的房地產借貸歷史，包括我們發放給各家房地產投資信託公司的貸款，並概要介紹了大通的當前形勢。接著，理察·博伊爾用平鋪直敘的語言準確描繪了我們當前的形勢。大通曼哈頓按揭與地產信託公司資產的46%在虧損運營，而我們正在與大通曼哈頓按揭與地產信託公司的40家其他債權銀行、大通曼哈頓按揭與地產信託公司的受託人以及大量的外部律師協商。大通曼哈頓按揭與地產信託公司的各債權銀行和受託人要求大通負責其大通曼哈頓按揭與地產信託公司票據，並認可根本無法接受的其他幾個苛刻條件。我們面臨的就是這種要求。 接著，博伊爾解釋了我們的應對戰略。他手裡拿著粉筆，站在黑板前，向整個董事會作了詳細的介紹。我們將從大通曼哈頓按揭與地產信託公司收購價值2.1億美元的貸款，為尚未完工的大樓提供3 400萬美元的新信貸，並且與其他債權人一起將我們收取大通曼哈頓按揭與地產信託公司的利率大幅度降低，遠遠低於市場利率。大通將不被允許只挑選好貸款——我們收購的許多貸款將不再屬於最高質量的品種，但至少我們將把自己的風險降低到可以控制的比例。博伊爾預計，頭兩年的損失將達到1億美元。 博伊爾警告說，大通曼哈頓按揭與地產信託公司仍然處於危險的邊緣，而我們的應對計劃絕不是要保證其未來的可行性。如果市場惡化，大通也許會被要求向大通曼哈頓按揭與地產信託公司提供更大的經濟支持。但是，沒有這種應對計劃，大通曼哈頓按揭與地產信託公司將不得不立即申請破產，而大通則會陷入昂貴的、漫長的、涉及所有相關人的訴訟過程。大通曼哈頓按揭與地產信託公司的破產將導致其他房地產投資信託公司的破產，給大通自己的業務帶來更大的損失。破產對大通形象以及大通吸引資金能力的負面影響是無法估計的，必須堅決避免。 博伊爾講解完畢後，董事會成員們提出了幾個問題，會議室里的氣氛有所緩和。這並不是因為他所介紹的議案有多麼樂觀——即便出現最佳情形，銀行仍然將「痛苦」萬分，而是因為董事們終於徹底明白了我們所面臨的問題。更重要的是，他們如今相信，管理方已經控制了局面，至少有一部分是我們能夠控制的。 會議結束後，迪克·迪爾沃思告訴我，董事們的情緒變了。「我的感覺是，」他對我說，「他們比上個星期興奮了許多，但他們還在觀望。我覺得，你有大約一年的時間來扭轉局面。」這讓我們鬆了一口氣，但我們仍然面臨重大挑戰。 儘管我們竭盡了全力，大通曼哈頓按揭與地產信託公司還是未能履行自己的義務，於1979年申請破產。1975~1979年，大通曼哈頓按揭與地產信託公司作為損耗註銷了6億美元的房地產貸款，而總計費用——包括不良資產造成的收入損失——接近10億美元。雖然大通曼哈頓按揭與地產信託公司是一次慘痛的教訓，但我們井然有序地控制了緊急程序，減少了最終失敗帶來的影響。幸運的是，我們從其他方面創造的收入，尤其是我們同期從國際貸款和經營運作方面取得的收入，使我們有能力彌補我們承受的巨額損失，而且在那個時期，大通從來沒有在經營上出現虧損。這是大通的一次艱難、痛苦、代價昂貴的經歷。 最後一次受辱 我唯一一次將一名記者——在當時的情形下，可以是任何人——從我的辦公室轟出去，是在1976年的1月，那時我剛剛坐下來接受來自《華盛頓郵報》的記者的採訪。 那位記者——羅恩·凱斯勒——事先要求見我，並謊稱要總結回顧世界金融趨勢。但是，我們開始後不久，凱斯勒就從自己的公文包里取出一份貨幣管理審計署的機密報告。該報告正是我們在18個月之前收到的詳細列舉我們在1974年經營方面許多缺陷的那份文件。我對《華盛頓郵報》竟然得到了這種特許保密信息感到震驚，而更讓我愕然的是，凱斯勒又掏出了美聯儲的一份機密備忘錄，該備忘錄將大通當做貨幣管理審計署列入「問題銀行清單」中的幾家大銀行之一。我告訴他，我拒絕討論政府的機密文件，並要求他離開。 1月12日星期一，《華盛頓郵報》的頭版刊載了一個橫跨8欄的標題：「花旗銀行、大通曼哈頓進入美國『問題』清單。」報道列舉了我們的簡短採訪，說我拒絕「討論檢察官的發現，聲稱他們的報告是『特許保密』文件」。文章還補充說，檢察官對花旗銀行未來前景的評定為「優秀」，而對大通的前景評定為「一般」。 的確，貨幣管理審計署的報告將大通的經營條件描述為「可怕」，並具體指出「在某些賬上有大量筆誤」、內部控制和審計程序不力、員工人數不足，以及關鍵崗位安排缺乏經驗人員。但是，當我們在1974年8月收到了這份報告以後，我們立刻處理了報告中提出的問題，而到《華盛頓郵報》披露此事的時候，我們已經基本上糾正了那些問題。事實上，貨幣管理審計署1975年的報告也已經認可了這一事實，後來他們在1976年的年度審計中也作了認可。因此，1976年1月12日《華盛頓郵報》那篇令人窒息的文章基本上依據的是早已過時的消息。 由於《華盛頓郵報》的報道在整個金融界掀起了一場軒然大波，因此貨幣管理審計署的詹姆斯·E·史密斯立刻發表了一份聲明，說花旗和大通「仍然屬於世界上最優良的金融機構」。我發表了我自己的聲明，說大通「運行良好、生機勃勃、利潤豐厚」，還說那篇文章所依據的消息已經過時了18個月左右。 即便在這個時候，凱斯勒和《華盛頓郵報》仍然拒絕讓步。事實上，那只是為期一個星期的系列報道中的第一篇文章，包括凱斯勒第一次引用的批評大通經營狀況的美聯儲備忘錄。凱斯勒引用該機密文件的手段尤其無恥，因為文章的作者簡單地直接引用了貨幣管理審計署早期報告中的話，雖然凱斯勒使之看上去像是對大通新近表現的批評。 我一看到那篇文章，就立刻給美聯儲主席阿瑟·伯恩斯打了個電話，敦促他考慮發表一份公開聲明，因為《華盛頓郵報》的誤導性報道正在傷害大通以及美國金融系統。伯恩斯同意了。第二天，《紐約時報》刊登了他的聲明，其中說道：「自1974年7月以來的1年半時間裡，大通曼哈頓銀行已經採取了大量措施，改善遭到批評的銀行經營的各個方面。由於這些努力，銀行的經營已經取得了重大改進……我的判斷是，大通曼哈頓銀行是一家管理上很負責、經濟上運轉良好的機構。」 儘管如此，傷害已經造成了。老實說，我們沒有什麼可以質疑那篇報道的。幾乎所有全國性報紙和雜誌都轉載了《華盛頓郵報》的「獨家報道」，討論「國家金融危機」問題，並將大通當做了靶心。 在這股狂潮達到頂點的時候，我從一名董事那裡獲得了一張信任票。在1976年1月的大通董事會上，銀行的外部董事們要求所有「內部」董事——除了我以外——統統離開會議室。我首先想起了迪克·迪爾沃思6個月前對我的警告。但我的憂慮很快就被打消了：聯合化工公司（Allied Chemical Corporation）董事長約翰·康納宣讀了以下聲明，並要求將其寫入董事會紀要：「在我看來，銀行和公司擁有一支以戴維·洛克菲勒為董事長、比爾·布徹為總裁的強大的高級管理班子……至於媒體的批評，我們都知道所描述的問題是大約近兩年前的事情。從那個時候開始，外部董事們對董事長表現出了擔憂……管理班子對提出的建議作出了迅捷的反應，董事長和總裁實施了一個新的計劃，大大穩固了機構局勢，並執行了良好的貸款計劃和經營程序。」 至於公眾對大通的認知，我們消除負面公眾影響，讓批評家們啞口無言的唯一辦法是通過實踐，而我和比爾對此下定了決心。 三年為限 到了1977年年中，我們已經用了很長時間糾正我們的經營問題、整合我們的新計算機系統、治理我們在房地產業務方面的混亂。我和比爾·布徹糾正了前進的方向，但寶貴的時間已經喪失，尤其是與我們的主要競爭對手們相比——它們在1974~1976年已經大幅度提高了自己的收益。而在同一時期，大通的淨收入下降了40%以上。我們必須為我們的股東改善贏利狀況和業績表現。 當時我離規定的65歲退休年齡還有3年的時間，而我希望作為一個勝利者離任。我不僅下決心要扭轉銀行的局面，而且深信我們能夠做到這一點。20世紀70年代中期的幾次災難帶給我和比爾·布徹的也是改變大通文化——這是我們遭遇諸多困難的主要原因——的良機。我們按照更加高效、運轉更加自如的方式重組了銀行，還聘用了久經「沙場」的外部專業人員來負責類似人力資源、規劃、公司交流和系統等關鍵領域。 在這個變革和現代化的過程中，有兩位通用電氣的前經理人起到了關鍵作用。艾倫·拉弗里是個經驗豐富的人力資源經理，他徹底修訂了我們的招募、培訓和薪酬政策，並加強了各個層次的內部交流。艾倫還幫助我們找到了處理銀行中非信貸領域工作的人選。傑拉爾德·韋斯是個聰穎的戰略家，他重新設置了一個計劃程序，糾正了過去僵化、無效的計劃方式。他們兩人的貢獻正是我所希望的，大力促進了我一直認為大通應當遵循的專業化管理道路。 舉一個我們對自己的行為充滿信心的例子。1977年，我們允許《財富》雜誌根據與我們所有高級經理人員的採訪情況，寫一篇有關銀行的報道。全美最受人尊敬的財經記者之一卡羅爾·盧米斯撰寫了這篇報道。她的文章雖然不是大唱「讚歌」，但卻客觀、實際地評述了大通的形勢。她寫道：「從某種角度說，洛克菲勒取得了輝煌的成功。他是個舉世聞名的人物，顯然是美國領先的商業政治家。但是，從另一個角度說，到目前為止，洛克菲勒必須被評為不及格。」 她列舉了20世紀70年代我擔任董事長期間銀行面臨的各種問題，以及我仍然必須面對的任務：「洛克菲勒已經62歲，必須在3年後退休。如果要戴維·洛克菲勒將銀行帶到它理所應當的位置上，那麼這項工作必須在相當短的時間裡完成……有些人懷疑過，管理銀行是不是戴維·洛克菲勒的強項。他還有他自己的 『最後時光』來個一次性且永久性的證明。」 卡羅爾·盧米斯已經指出擺在我面前的一個難題，我覺得她的話十分中聽。我知道我們正在建設一家更強大、更好的銀行，因而我邀請她3年之後再過來一下，親眼看看「扭轉乾坤」後的大通。 西蒙的話聽上去像是對尼克森總統在1973 年喬治·舒爾茨（George Shultz）辭職後要我擔任財政部部長的報復。作為財政部副部長，西蒙認為自己應當是第一選擇。據說，他對自己是在我推辭之後才獲得這個職位深感惱恨。