洛克菲勒回憶錄 · 第十六章　掌舵

1969年3月3日上午，我接任首席執行官，此時，我已經在銀行工作了將近23年。與溫思羅普·奧爾德里奇和傑克·麥克洛伊掌權時形成鮮明對比的是，我從銀行內部細緻地認識了銀行，接觸過銀行業務的大部分領域。但是，與喬治·錢皮恩不同，我不是一個經驗豐富的借貸官員。我意識到，由於我缺乏信貸培訓和借貸經驗，有些董事和高級官員對我有效經營銀行並賺取利潤的能力持懷疑態度。領導這些男人（銀行的所有董事和高級官員都是男性）不會很容易，但我深信我對銀行前景的展望是正確的，確信我是在這個大變革時期唯一有資格領導大通的人。 我為大通在美國銀行中享有的誠信、優秀品質和輝煌的名聲感到驕傲。美國的領先公司都是我們的客戶，我們信貸官員的創造性和專業性備受尊敬，其他任何一家銀行都無法比擬。此外，大通作為一家機構，認識到了自己在建設一個更加公平的社會方面，有責任起到建設性作用。所有這一切都是我決心要保持的。 那麼，我的主要任務不是要拆散銀行，而是要通過增強我們在全球的能力，通過引進能夠把大通建設成為一家全球性金融機構的現代管理技術，在現有優勢的基礎上尋求發展。 六大關鍵領域 如果大通打算繼續在金融業務領域展開卓有成效的競爭，作為首席執行官，我覺得至少有六個領域是至關重要的。 國際擴張。雖然我們現在已經在東亞、拉丁美洲、歐洲和非洲開展業務，但在許多國家裡的直接勢力和我們提供服務的多元化方面，我們的海外業務範圍還存在很大差距。到了20世紀60年代後期，美國企業——其中有許多是大通的客戶——已經越來越多地涉足國際貿易，並將自己的製造和生產設施建在了國外。因此，現在已經毫無疑問——至少我這麼考慮，大通必須在繼續國內擴張的同時，更多地把自己建設成一家國際銀行。 因而，我最首要的考慮是要制定一個協調性的全球戰略，一個在每個洲擴張和多元化的綜合計劃和具體時刻表。比如，在與羅斯柴爾德和小馬庫斯合作的早期努力失敗後，我下決心要成立一家招商銀行財團，為各跨國公司和政府提供貸款，在世界各地從事包銷和債券定位業務。尤其具有潛力的似乎是在若干地區直接設立分支機構的可能性，特別是盛產石油的中東地區，而且我還希望去摸索在蘇聯各國和中國新出現的機會。這一過程的關鍵在於尋找、培訓並派遣有能力管理這個雄心勃勃的擴張計劃的人才。這又反過來要求我們用一種完全不同的態度來招募和培訓員工。 人力資源。在人力資源方面，大通迫切需要一種更為專業的做法。雖然我們有一個優秀的信貸培訓計劃，但我們沒有尋找人才並為這些人才開闢事業道路的有條不紊的計劃。我們沒有表現評估系統和獎勵機制。我們在聘用和提升婦女和少數民族員工方面取得了一些進展，但我們缺乏一種政策，即強調所有員工都享有平等的發展機會，而唯一的依據是他們個人的表現。我將這項政策進一步惠及外籍員工——否則，他們遲早會意識到，他們在銀行得到晉升的機會很有限。 組織規劃。從國內為主的批髮型銀行向提供全面服務的國際銀行的逐步轉型，要求大通在結構上作出重大變革，而這項工作在20世紀60年代我和喬治發生衝突的那些年裡已經被耽擱、被避開，或者只是得到了部分執行。 我們在將大通建設成單家銀行控股公司問題上的不同立場——這是我們在共同掌權的最後一年當中遇到的一個關鍵問題——典型說明了當時的情形。紐約市的其他大銀行已經採用了這種組織形式，但喬治反對，擔心銀行從此會銷聲匿跡，變成一個大公司的分支。我支持這種做法，因為控股公司能夠讓我們進入一些新的、具有潛在利潤的國內領域，比如保險、按揭銀行貸款、管理諮詢和基於計算機的服務項目——而所有這些領域都是美聯儲規定禁止商業銀行介入的。 我希望在自己成為董事長之後，立刻創建一家控股公司，作為我希望引進的結構改革的第一步。我還希望改善我們的內部規劃程序，因為該程序遠遠低於一流實業公司的標準，比如通用電氣、IBM和新澤西的標準石油公司。 市場營銷。雖然市場營銷亟須改進，但大通在這個領域確有優勢，是我們可以加以利用的。在美國各地東奔西走的信貸官員已經與他們的公司客戶——常常包括客戶的家庭——建立了牢固的關係。國際市場的信貸官員已經開始與海外客戶建立這種關係。我們客戶的忠誠度在金融領域有口皆碑，是我們可以賴以發展的基礎。然而，我們需要一種更加系統的方法開展市場營銷工作，需要一種更加正規的整體戰略用於銀行服務項目的開發、定價、推廣和銷售，而這些服務項目將把大通塑造成專業、果敢的現代銀行形象。 技術。任何一家銀行，其有效經營、創造利潤能力的核心是它的後方——即準確、迅速、合理地處理成千上萬筆日常客戶交易的人員和技術。先進技術在金融界的應用問題，幾乎在我剛開始在大通的事業時就已經讓我著了迷。1954年，我說服了傑克·麥克洛伊，請電子實驗室（Laboratory for Electronics, LFE）——那是我幫助創建的一家公司——研究銀行的運作，定製一台計算機來管理我們的經營。當時的時機還不成熟，我們的努力失敗了。但是，電子實驗室的工作給了我們勇氣，促使我們追尋一種更加全面的方式，來實現我們的經營程序和員工隊伍的現代化。事實上，到了20世紀60年代初期，我們的運作幾乎全部實現了計算機化。 不幸的是，當我成為董事長的時候，我們有27個不同的計算機系統在運行！我們首先必須讓那些不匹配的系統合理化，然後確保技術運作人員、負責客戶關係的一線官員以及銀行高級管理層之間能夠產生更好的互動和聯繫——這些人對即將來臨的電子革命所具有的潛力和問題抱有盲目樂觀的態度。我知道，我將不得不親自介入這個領域，但我沒有意識到後方成了銀行的一個主要問題——直到我們最終控制了局面。 社會責任。最後一個問題是銀行的公共作用和責任。戰後階段全美上下團結一心的局面在20世紀60年代中期戛然終止。隨著反對越南戰爭的巨浪和各個城市不斷升級的動亂，人們對商界整體越來越厭惡，而這種厭惡之情具體體現在對大銀行的態度上。雖然我認為這些比較極端的批評很不負責任，是受意識形態的煽動，但我相信大通的確有責任再次幫助解決國家面臨的正常的社會和經濟問題。 在那段時間裡，我一直是這麼認為的。事實上，1968年秋天，也就是公開宣布我晉升為董事長的幾天前，我在財務執行官協會的一次會議上就「城市危機」話題作了講話，我對大家說，我們作為商人所面對的不是一個單純的問題：「相反，這是我們國家所有重大缺陷的一種大雜燴——不完善的教育體制、嚴重的失業問題、危及健康的自然資源污染、落後的交通、簡陋的住房、匱乏和低效的公共設施、不均等的機會，以及老人與年輕人、黑人和白人之間構成嚴重危險的溝通失敗。所有這些都是亟須立刻採取行動的問題。」 我當時相信，而且到後來我仍認為，私營部門有義務理解並幫助解決這種社會性問題。 大通具有參與公共事業的根深蒂固的傳統，但我希望提高銀行參與社會的深度和廣度。一個機構如何表現自己與社會的關係，對於該機構的公共形象具有重要的影響。我渴望著人們能夠把大通看成是一個現代的、進步的、開放的機構。為了塑造一個新「形象」，我瞄準了3個領域： 第一，我要將我們「散兵游勇」式的慈善捐獻活動轉變成範圍更加廣泛、策劃更加精細的項目，重點放在當前錯綜複雜的城市問題上。我相信，大通官員的個人參與和率先作用應當是這項工作的一部分，其重要性不亞於公司慈善資金所作的貢獻。 第二，我計劃把大通曼哈頓廣場一號出色的現代建築，當做全世界新分行和設施的設計、施工樣板。 第三，我認為我們的藝術計劃——起初我們把它當做一種手段，把大通曼哈頓廣場一號裝扮得不那麼莊嚴肅穆——可以進一步發展，從而強有力地表現銀行在現代世界文化領域中扮演的開明角色。 在我與喬治共同掌權期間，喬治對這些項目都毫無興趣。在他眼裡，這些至多是銀行主營業務外的次要工作。但是，在他離任以後，我就能夠更加自由地大力開展這些項目和其他活動。 制定新航線 在董事長任期剛開始的時候，我非常幸運地找到了一個極其能幹的助手——他叫小約瑟夫·弗納·里德，是大通董事、世界銀行前董事長尤金·布萊克介紹給我的。小約瑟夫曾經是尤金在世界銀行的助手，並跟他一起回到了紐約。在我接任董事長位置的幾個星期前，尤金告訴我說，我的成功將在一定程度上取決於能否找到一個能幹的個人助理來管理我辦公室方方面面的事務。他說，里德具備我所需要的所有特質，鼓勵我聘用他。 小約瑟夫是個不同尋常、對生活充滿激情的人，尤金·布萊克所說的一切都得到了驗證。在我擔任董事長的12年里，小約瑟夫的友情、忠誠和管理能力起到了關鍵作用，使我能夠處理我不得不應付的各種事務，並度過了許多艱難時刻。 除了小約瑟夫之外，我還得到了迪克·迪爾沃思的大力支持和高明指點。迪克·迪爾沃思不僅是大通的一名董事，也是洛克菲勒家族的財務總顧問、一個親密的朋友。在我擔任董事長期間，迪克幫助我度過了幾次危機。在我努力要在銀行建立一個高級管理班子的最初幾年裡，小約瑟夫和迪克對我的幫助尤其大。事實證明，我需要能夠找得到的所有朋友。 悻悻而去 剛剛擔任董事長的時候，我並沒有獲得全部的權力和獨立性來完成我的工作、實現我的目標。造成這一局面的原因，是因為喬治·錢皮恩拒絕放棄對權力的控制，也因為我自己不情願全面施展權力。 雖然已經不是銀行的官員，但喬治還是一名董事，在每月一次的董事會上繼續對我的決定表示懷疑，說起話來就像是命令，表現得仿佛他還是董事長一樣。我很肯定，喬治認為他的行為是為了銀行的最大利益在作最後的努力，要把銀行從我不切實際的計劃中「拯救」出來。但是，連他在董事會上的支持者也意識到這種局面是不可容忍的。在忍受了他兩年的頻繁「冷槍」之後，我說服了董事會修訂章程，將董事的退休年齡降到68歲——不無巧合的是，喬治那年正好68歲。在隨後的幾年裡，我偶爾遇到喬治，他還活躍在紐約的商界。幾杯酒下肚以後，他常常用刻薄的字眼來訴說他對我管理銀行的感覺。 從某種意義上說，我不能埋怨喬治的挖苦。我們兩人的共同領導對他來說苦惱異常。他把自己畢生的事業交給了大通——我相信這是他跟我一樣深愛的機構，但他從來沒有被允許完全獨立地管理銀行。平心而論，他確信我的「狂想」是很危險的，正如我確信我的那些想法對銀行的生存和發展至關重要一樣。我們的見解迥然不同，不可能找到真正的折中，只能將就著應付。當然，大通失去的寶貴「陣地」——尤其是被花旗銀行占領的部分——是我們永遠都無法完全奪回的。另一方面，假如我乾脆在1960年辭職——那是我唯一真正的退路——並將銀行拱手讓給喬治，大通就永遠不會發展成為偉大的國際銀行。 錢皮恩的報復 喬治還通過更為直接的手段限制了我的權力。1968年秋天，在退休前6個月，喬治強行通過了一項機構重組方案，設立了「董事長行政辦公室」，自我繼任那天開始運行。他在為自己的行為辯護時指出，紐約的其他領先銀行——包括摩根公司——最近都採取了這種舉措。行政辦公室的構成是：我，董事長；赫伯特·帕特森，新任總裁、首席運營官；約翰·普萊斯和喬治·羅德，新任命的副董事長。這種變革表面上的理由是為了效率。雖然我對於這項重組堅決保留了意見，但在介紹我為下一屆董事長的新聞發布會上，我卻為之進行了辯護。我在回答一名記者的提問時說：「顯然，要有效地處理像大通規模那麼大、業務範圍那麼廣的銀行所遇到的複雜問題，不是一個人，甚至不是兩個人能夠做到的。」 雖然我的話不無道理，但顯然不全是真心話。那次重組應該叫做「錢皮恩的報復」，因為它有效地阻止了我成為首席執行官。喬治制定的程序要求在作出任何重大決定之前，我們4個人必須意見一致。而由於帕特森、普萊斯和羅德都是在喬治的領導下被提拔上來的，並且在金融業務方面聽從他的大部分意見，因而這顯然是控制我的一個手段。看起來，在經歷了我們擔任聯席首席執行官的那些年的痛苦之後，一想到我獲得他沒有得償夙願的位置，喬治仿佛就無法接受。 行政辦公室只能帶來更多的延誤和停滯，而這是銀行實在承擔不起的。我後來意識到，我當時應當立刻反對這種被操縱的體制。但是，我過去從來沒有擔任過首席執行官，要糾正這一點，還缺乏立刻、果斷行動的自信。說實話，這種安排本身就無法管理，是不可能持久的。1971年年初，我說服了董事會解散這個經營性機構，並將它轉變為單純為我提供諮詢的機構。 鬥毆 令人啼笑皆非的是，在我就任董事長的頭幾年，銀行面臨的最大問題源自我和喬治都同意的一項決定：任命赫伯特·帕特森為總裁、首席運營官。赫伯特是名優秀的信貸官員，銀行上上下下都很喜歡他。他畢業於耶魯大學，成功地經營了美國部——他在那個部為喬治·錢皮恩工作——和國際部，並從那裡真正地成長，對促進我們的國外活動產生了濃厚的興趣，這一點令我興奮不已。 在提拔赫伯特的問題上我們可能犯下嚴重錯誤的第一個跡象出現在我為銀行的高級管理層在新澤西州普林斯頓安排的一次會議上。那是1969年1月底，也就是我擔任董事長的前夕。我舉行那次聚會的目的是為了在我的最高層經理中間「形成凝聚力」。我和喬治之間長達10年的嫌隙已經在銀行內部造成了嚴重的分歧，而普林斯頓會議正是我為彌補裂痕、促進團隊協作精神的一種努力。 赫伯特喜歡雞尾酒已經不是什麼秘密，但我沒有預料到他在普林斯頓的第一個晚上會做出如此舉動。多喝了幾杯以後，赫伯特開始跟銀行里性情暴躁的審計官查利·阿吉緬大聲鬥起嘴來。人高馬大的查利脾氣火爆，不大好相處，但他極有才華，非常能幹，是將來我和赫伯特核心管理班子的人選。鬥嘴很快上升到推推搡搡。還沒等我們反應過來，赫伯特和查利已經動起了拳頭，其他人趕忙使勁將他們分開。在被別人推出房間的當口，赫伯特大喊應當開除查利。我的「團結」會議以徹底失敗而告終。 對這件事，我既憤慨又沮喪。我沒有在我的高級官員中間建立起一種更加密切的工作關係，相反，我只是成功地暴露了銀行內部存在的深深裂痕。第二天早上，在驅車返回紐約的路上，我意識到必須採取些行動。我實在無法承受容忍這種行為的後果。 但是，我的處境是進退兩難。要在赫伯特就任總裁之前1個月就把他開除，一定會衝擊銀行內部本已脆弱的統一戰線，同時也會在金融界引起一場轟動，還可能會嚴重影響大通的商務關係和經營。我的選擇餘地非常有限。第二個星期的星期一早晨，我把赫伯特叫到我的辦公室，告訴他如果再出現一次這種事情，我就不得不開除他。赫伯特懊悔莫及，向我保證下不為例。廝打的事情沒有再出現，但個人的緊張關係還在繼續。更重要的是，在我開始銀行董事長任期之初，我就深深懷疑自己能不能依賴那個即將成為我的首席運營官的人。 炒魷魚 1969年3月3日，我和赫伯特走馬上任。頭兩年，赫伯特的表現令人稱道。不管怎麼說，他曾經非常出色地管理過銀行最重要的兩個部門。但是，20世紀70年代初期，我開始注意到，我指望赫伯特負責的許多日常管理和行政職能正在被忽略或作了不當處理。隨著時間的推移，他似乎在壓力下束手束腳起來。他龜縮在自己的辦公室——就在我的辦公室旁邊，白天很少露面。從我的角度看，赫伯特似乎不願意，或者說近乎於不能夠作出決定，但是，他同時拒絕把重要的事情送到我這裡，哪怕是為了徵求我的建議或意見。「不能打擾洛克菲勒先生」，他常常這麼說，而我往往事後才發現，有時已經為時太晚。赫伯特本應負責銀行的日常運作，以便我把精力集中在更為重大的政策和計劃問題上，但是，他也沒有作出日常的決策。 赫伯特的生活方式也對他產生了明顯的影響。他的第一任妻子是個可愛的女性，讓他循規蹈矩，控制著他喝酒，讓他專心致志地工作。她去世後不久，赫伯特就娶了一個沉溺於紐約「闊佬階層」的迷人的上流社會女士。但是，整夜在外活動的人是不可能管理一個大型商業銀行的，壓力和疲勞進一步加重了赫伯特的酗酒問題。我聽說有幾回，在重要的金融界活動中，赫伯特明顯喝多了，不得不趔趄著讓人扶出房間。他的下屬和朋友們試圖掩蓋或者粉飾他的行為，但關於這種酩酊大醉的傳言在華爾街迅速蔓延開來。 我跟赫伯特談過不少回，聲明我越來越擔心他的表現和做事風格。對我的警告，赫伯特總是耐心而後悔不迭地聽著，但任何改變都沒有。結果，銀行的風氣受到嚴重影響，高級管理層開始怨聲載道。 到了1971年年初，大通已經有幾位董事與我談起過赫伯特的工作。有些人要求我立刻採取行動。因此，為了強化高級管理層、減輕赫伯特的壓力，1971年年底，我向董事會建議另外任命兩位副董事長加入行政辦公室，分擔赫伯特的一部分職責。雖然銀行的表現略有改善，但赫伯特的消極態度仍然是個問題。我越來越惱火。到了1972年的夏末，我下定決心，赫伯特必須走人。那年10月初，在達拉斯舉行的美國銀行家協會（American Bankers Association）的年度會議期間，我叫他到我的房間裡來。我告訴他，我對他的表現很失望，因此我計劃找人替換他。赫伯特承認工作做得不好，對我的決定似乎感到如釋重負。媒體對赫伯特的突然離職提出了一些批評，但了解情況的人覺得我早該炒他的魷魚了。 尋找新的總裁人選 我之所以一而再、再而三地給赫伯特改正的機會，其中一個原因是，銀行內部明擺著沒有能替代他的人選。如果從銀行的外部引進一個人，那麼對大家的士氣會是一種打擊，而且，實際上我也看不到有哪個外人能夠符合我們的需求。在銀行內部，可搜尋的範圍也很有限。 最後，只有一個人選比較出眾：威拉德·比爾·布徹。比爾在過去的9個月裡擔任副董事長時表現得很能幹，個性隨和，對現代金融業了解甚多。比我小10歲的比爾是布朗大學PBK聯誼會的成員，1947年作為管理培訓生加入銀行。他的大部分事業是在商業金融部，主要在紐約市競爭十分激烈的各個分支機構工作，晉升得非常快。我對比爾的知識和個性化作風印象深刻。1969年，我任命他負責國際部，在那裡，他大力支持海外擴張。 比爾·布徹是人們樂於共事的人。作為一個經驗豐富的管理人員，他工作起來大刀闊斧、熱情高漲。我們一起合作得很好，經常在一起討論問題，談話很隨便。彼此之間沒有隔閡或拘束，只有直來直去的乾脆勁兒。比爾理解我對大通的計劃，能夠幹練地管理計劃的日常實施。幾乎轉眼之間，銀行便扭轉了勢頭。 我自己的班子 我用了4年時間才獲得了大通曼哈頓銀行首席執行官的全權。老實說，我本應該更加迅速地加強自己的權勢，終結錢皮恩的時代。我沒有那麼做，那是我的失誤。但是，一旦我作為首席執行官的作用和位置穩定下來了，我便迅速行動，正確地作出了艱難而痛苦的決定，開除了我的首席運營官——我個人非常喜歡但其表現令人無法接受的人。 我有過困難、惱火的時候。雖然我在銀行已經工作了許多年，但我感到很孤獨，密友和支持者很少。結果，在銀行的內部結構和管理問題上，我行動起來謹慎小心，甚至可以說是謹小慎微。幸運的是，我在其他幾個領域領導銀行的大膽之舉彌補了我的謹小慎微所帶來的不良影響。 我說服董事會組建一家單個銀行的控股公司，開始改進我們的管理程序，從而為我們將來的發展和擴張奠定了基礎。 我們採取了迅速而有效的行動，在世界許多地區建立了直接的勢力範圍，包括在歐洲不斷擴大的工業和金融中心，在迅速走向現代化的拉丁美洲和太平洋沿岸各國，在中東主要的石油生產國，在蘇聯和中國。 最後，在公共關係領域——包括我們對當地社區和整個社會的慈善捐獻、我們捍衛自己所代表的體制的決心——大通成了許多人心目中的楷模。 我對這些成就感到無比自豪，並通過在世界各地的新市場繼續擴大我們的勢力範圍，把加強大通在全球金融行業的領先地位當成我的特殊使命。 1964年，我在哥倫比亞大學的麥肯錫講座上，概括性地闡述了我在金融業良好管理實務重要性方面、在銀行為國內外經濟發展發揮更大作用方面的想法。這些講座後來被納入《金融業的創造性管理》（Creative Management in Banking）一書出版。