洛克菲勒回憶錄 · 第十五章　創建全球化銀行

作為大通的總裁、聯席首席執行官，我負責指導銀行的戰略規劃、促進我們的管理結構現代化、管理我們的國內外拓展。我估計，喬治·錢皮恩希望我忙於規劃事宜、組織結構圖、人事研討會，以及在大通廣場一號里裝滿他不喜歡的藝術品，從而將銀行的管理工作交給他。雖然我的確將大量的精力投入到了改善大通的公司結構、提高我們的員工質量和多元化方面，但我的重點是銀行的國際化——也就是喬治和其他一些人堅決反對的發展方向。如果不是全球金融環境方面出現的兩個重大變化在事實上迫使大通走上了國際舞台，那麼毫無疑問，他們對我擴大銀行國際業務的阻撓一定會貫穿整個20世紀60年代。 存款的代價 第一個變化涉及資金的成本和可獲得性——銀行的命根子問題。從20世紀30年代開始，美聯儲就嚴格規定商業銀行可以支付的定期存款利息，禁止為活期存款支付利息，這樣，存款就成了用於借貸的資金的主要來源。因此，我們的大部分可借貸資金成本非常低，提高了銀行的收益。但是，到了20世紀50年代後期，隨著美國進入經濟發展階段——伴隨著這一發展的是對信貸需求的大幅度上升，該體制開始發生了變化。無論是大通還是其他商業銀行都無法將存款規模提高到能夠與貸款需求大幅度上漲同步的程度。隨著銀行信貸越來越難以獲得，各公司便轉向非銀行金融機構——比如保險公司——並開始發放自己的商業票據。銀行對這種競爭威脅作出的反應是從市場購買額外資金，其主要手段是近年開發的一種金融工具——叫做「可轉讓存單」——以及進入歐元市場。 存單是銀行同意支付定期固定利息的定期存款。1961年，為了讓存單能夠更加吸引各公司，紐約的各大銀行在花旗銀行的帶領下紛紛發行這種傳統金融工具的可轉讓存單。作為一種額外誘惑，銀行還開闢了一個二級市場，這樣投資人就可以通過出售自己的存單而兌換現金。總的來說，公司在保持全面流通性的同時為自己的流動資金賺取了利息。銀行獲得了可借貸資金的一個新渠道，但沒有大幅度增加新的成本。 與此同時，美國的各家銀行還開始進入了歐元市場（在美國國外流通的美元），尋找額外的可借貸資金。由於歐元不受美聯儲關於利率或儲備要求方面的規定管轄，美國銀行利用了這一「無管理」存款新渠道，用於海外貸款。銀行可以以更加優惠的條件借款，而存款戶可以獲得更高的存款利率。 雖然存單和歐元的出現解決了「資金可獲得性」問題，但我們現在不得不為我們比例大得多的可借貸資金支付利息。其結果是，存單對銀行的利潤產生了負面影響。由於我們不能將現在為可借貸資金支付的高利率而產生的成本完全轉嫁到我們的客戶身上，因此我們的利潤被削減了。這一點從根本上改變了商業銀行在美國的作用——從他們傳統的為公司化美國提供資金的主要貸款人角色轉變為貸款經紀人和有償服務銷售商的角色。結果，銀行不得不把眼光放到美國之外，以尋求額外的收益渠道。 跨國公司問世 第二個重大變化——世界各大公司向本國之外擴張——對銀行的海外發展產生了更大的壓力。美國的許多公司紛紛在歐洲和拉丁美洲建設生產和銷售設施，希望他們的美國銀行和他們一起前往那些地區。與此同時，歐洲的許多公司以及日本的一些公司也將自己的業務擴展到了美國，在競爭奪取亞洲、非洲和拉丁美洲的市場。為了滿足美國和外國跨國公司的需求，商業銀行別無選擇，只有在國內外提供全範圍的金融產品和服務。 美國與外國銀行之間爭奪這種新的跨國業務的競爭十分激烈。如果大通希望保持自己在國內的領先地位，就必須在海外競爭外國公司的業務，即便因此——正如守舊派預測的那樣——疏遠了我們的外國代理行。但是，逐漸地，對修改根本政策的需求——以便我們能夠向外國公司發放貸款、執行全球擴張的戰略計劃——越來越廣泛地為銀行所接受。這種態度上的變化在我與喬治·錢皮恩的鬥爭中增強了我的力量。 生意與友誼的結合 如果大通打算形成有效的國際勢力，在我們希望開展業務的國家裡與當地的關鍵商人和政府官員建立聯繫是不可或缺的。而這就意味著我的海外拓展更加重要了。 我在大通工作的35年期間，訪問過103個國家：包括法國41次、英國37次、西德24次、日本15次、埃及和巴西各14次、非洲撒哈拉沙漠以南全面考察3次。在美國國內，我給50個州里的42個州的銀行客戶打過電話。我飛行的空中距離超過了500萬英里（相當於繞地球200圈），吃過大約10 000頓商務工作餐（還不包括我在紐約的工作餐），顧客電話和客戶會議成千上萬——在旅途期間平均每天多達8~10次。我還見過200多位國家和政府首腦，與其中許多人已經建立了個人關係。雖然有時節奏快得有點像奔命，但我發現這些旅行很有成效、很愉快，是我們業務全球化的關鍵。幸運的是，我遺傳了洛克菲勒家族旺盛的精力和健康的體魄！ 當時有些觀察家批評我的廣泛考察「無關緊要」或者「浪費股東的資源」。他們大錯特錯了。這些考察的原因是要為銀行發展業務，而從一開始，這些旅行就產生了與歐洲、拉丁美洲、中東、亞洲和非洲一些商務和政治領導人的重要關係，對銀行的擴張至關重要。證明這種旅行價值非凡的另一個事實是，大通的官員們——無論是國內還是國外——不斷要求我和他們一起考察，因為他們的客戶除了金融關係以外，渴望與我一起談談大範圍的政治經濟話題。（即便在我已經退休許多年以後，大通的管理層仍然請我代表銀行考察。）我覺得，公平地說，我在20世紀50年代和60年代在世界各地的考察為大通在20世紀70年代全球地位的擴張和鞏固打下了基礎。 作為對大範圍的非營利機構有過同樣承諾的國際銀行家，我與一大批人保持著持久的聯繫。這並不是一種負擔，因為我從來都喜歡與人會面，了解他們的個人憂患、想法和活動——找到他們的「死穴」。我一直很幸運，與社會各界人士建立了大量的高質量友誼關係。我從來都樂於接受並意識到新關係的潛在力量，無論是為了這種關係所帶來的智慧上的挑戰或者感情上的愉悅，還是因為它可能帶來了某種新業務或慈善機會。我常常能立刻產生與他人共鳴和投機的感覺，但我同樣能夠產生相反的感覺。 我對他人的興趣使我能夠成功地跨越文化差異，迅速建立融洽關係。這種直接而簡單的方法適用於我每天見到的人，也適用於世界各國的領導人。我從來都不覺得密切的個人友誼關係和良好的商務關係一定是水火不容的。事實上，我堅信，最成功的商務協作的基礎是信任、理解和忠誠，而這些也正是親密的個人關係的關鍵。 建立機構根基 20世紀60年代初，我開始了在世界各地的主要國家紮根的任務。由於我們在拉丁美洲、歐洲和亞洲的分支機構網絡非常薄弱，我知道要重新創建一個廣泛的全球分支機構網絡，將耗費大量的資金和時間。更有希望的方式是與世界各地的當地銀行建立合作，並從我最熟悉的地區——拉丁美洲——開始。 一段時間以來，我一直努力要在巴西——拉丁美洲最大、最有希望的國家——建立大通的勢力範圍。我們在這方面的失敗一直讓人非常惱火，因為許多巴西商人明白，外國資金是他們實現經濟增長和多元化的關鍵。 1961年，內爾森的一個下屬告訴我，南美最大的保險公司南美公司的董事長安東尼奧·拉臘格希亞打算出售其在巴西銀行分支機構——巴西抵押銀行（Banco Hipotecario Lar Brasileiro）——的大股東權益。雖然按照巴西的標準，該抵押銀行的規模很小，但卻管理有方，是個贏利機構。於是，我立刻與拉臘格希亞取得聯繫，對方確認他願意以300萬美元的價格出售自己51%的股份。他同意大通擁有控制權，這樣我們就可以將抵押銀行改造成一個全方位的商業銀行。我們獲得了一個前所未有的良機：以超低價格在一個活躍的國度立刻建立自己的勢力範圍。此外，我將這次收購看成是對我作為總裁、聯席首席執行官的想法和力量的檢驗。 喬治·錢皮恩本能地反對這筆交易。他苦惱的是巴西的動盪政局、常年的財政和預算問題，以及令人眼花繚亂的通貨膨脹。的確，那個時候，政治危機四伏，因為巴西新總統若昂·高拉特（Jo?o Goulart）是個深信社會主義的民粹主義者。人們很難預料形勢會如何發展，而我們的收購交易顯然是有風險的。低價格反映了這種風險，而且我的判斷是，如果我們要等到一個國家沒有了風險才行動的話，那麼我們將永遠一事無成。見喬治固執地堅持自己的意見，我便將此事提交給了董事會。我們在董事會上辯論了幾次。儘管喬治的同盟表示反對，我卻堅持己見。1962年4月，董事會同意了這筆交易。 我們逐步增加在抵押銀行的資本權益。1980年，我在我紐約的家中，與巴西中央銀行行長卡洛斯·蘭格尼喝著雞尾酒進行了一次非正式談話後，得以買下剩餘的股份。我只是對他說，大通希望擴大自己的股權，詢問巴西中央銀行是否允許我們著手進行。令我十分驚訝的是，他表示了同意。於是，大通買下了銀行的剩餘股份。 多年來，事實證明抵押銀行是大通的一個良好收購項目。如今，該銀行已經改名為大通曼哈頓銀行（Banco Chase Manhattan），成為巴西領先的外國銀行之一，資產超過11億美元。對於一項300萬美元起步的投資來說，這個項目相當成功。 1962年，我在委內瑞拉進行的一個類似合作項目則順利得多。大通在加拉加斯設立的代表處已有幾年的歷史。由於我們在石油界強大的優勢，在那裡建立戰略聯盟的優勢甚至連喬治·錢皮恩也接受了。 路易斯·埃米利奧·戈梅斯·魯伊斯——我遇見他的時候，他還是他的國家的外交部長——已經成了沃爾默家族控制的農業招商銀行的總裁。1961年，我找到戈梅斯·魯伊斯，討論大通的合作項目事宜。經過在紐約和加拉加斯的幾次會談之後，我最終說服了他和古斯塔沃·沃爾默以1 400萬美元的價格賣給我銀行42%的股份。該交易使我們獲得了委內瑞拉一家領先銀行的控股權益；銀行資產超過7 100萬美元，在委內瑞拉各地擁有分支機構15家。 有了這種充滿希望的開頭，我們在後來的5年里繼續在秘魯、哥倫比亞、阿根廷和宏都拉斯開展其他戰略聯盟。在拉丁美洲擴張的過程並不總是一帆風順。無論我們走到哪裡，都遇到過民粹主義政治家和嚴格法規帶來的問題——與我們在美國有些地區的經歷不無相似。但是，到了1962年年底，在成功地戰勝了內部阻力之後，我對我們在拉丁美洲的擴張速度感到歡欣鼓舞，準備在世界其他地區尋找類似的機會。 在加拿大功敗垂成 雖然拉丁美洲對我的國際擴張戰略來說至關重要，但我覺得加拿大更為關鍵。加拿大在當時和現在都是美國最大的貿易夥伴，美國公司控制了加拿大一半以上的採礦、石油和製造等行業。大通的許多重要客戶都在那裡積極開展業務活動。儘管加拿大法律禁止外國銀行建立分支機構，我認為我們有必要在我們的國境線以北建立直接勢力範圍。 那裡有一些希望的苗頭。早在父親與麥肯齊·金建立友誼的時候，我就一直保持著與加拿大商界和政界許多領導人的良好關係。第二次世界大戰結束後不久，我就從私人的角度認識了萊斯特·皮爾遜（邁克）——當時他是加拿大外交部部長、加拿大駐聯合國代表。1963年4月，邁克就任總理，號召加強與美國的政治和經濟關係。他的積極態度對我來說，意味著渥太華在對待外國銀行方面可能會形成更加有利的氛圍。 1963年7月，當花旗銀行買下了加拿大麥肯太爾銀行（Mercantile Bank of Canada）這家已經有外國權益的最小的國家銀行時，大通採取行動的必要性更加緊迫了。花旗銀行的收購行為引起了一場民族主義的軒然大波，但它從根本上改變了加拿大金融業務的平衡態勢。我覺得這是我們不能忽略的一個挑戰。與某個大型特許銀行合作，似乎是我們的最佳選擇。對我們尤其有吸引力的是多倫多道明銀行（Toronto Dominion）——加拿大第五大銀行，資產22億美元，分支機構超過600家。另外，我們收到了道明銀行董事長艾倫·蘭伯特的一封鼓舞人心的信，信中暗示「如果事情發展到你們覺得有必要在這個地區做一些動作的話，（我）能夠理解」。我與蘭伯特已經建立了親密的關係，決定帶著購買道明銀行高達40%股份的意向去找他。1963年11月13日，我帶著這一打算飛往加拿大。 蘭伯特已經主動提出請我吃午飯，並建議我們首先在他的辦公室私下會面幾分鐘——這是我提出建議的絕好機會。令我大吃一驚的是，蘭伯特一開始就問我大通是否有興趣購買道明銀行1/3的股份。我告訴他，這個主意很對我的胃口，我需要跟喬治·錢皮恩研究一下。蘭伯特的提案要求大通投資將近6 000萬美元，是我們截至當時所有海外投資項目總額的3倍以上。我意識到，如此巨大的承諾需要仔細考慮，但我直覺認為我們應當抓住這個有可能稍縱即逝的機會，將北美兩家最大的金融機構聯繫在一起。 喬治·錢皮恩沒有當即否決這個計劃，但堅持說我們應當首先確信我們的美國公司客戶對於我們在加拿大一家大銀行擁有權益是否覺得有幫助。從我的角度說，這個建議是錯誤的。在我看來，我們與道明銀行聯合的主要利益在於產生與加拿大領先公司的直接業務。我們的國內客戶如何看待此舉似乎相對不那麼重要。 當喬治確定我們的國內客戶對我們在加拿大銀行擁有權益感到不滿時，他用這個藉口推遲作出決定。這是一個嚴重的錯誤，因為向我們敞開的機會之門正在迅速關閉。加拿大財政部部長沃爾特·戈登（Walter Gordon）已經提出限制性立法，要將國內銀行任何一個個人或機構擁有的外國股份限制在10%以內。 為了最後一次努力維持該交易的最初條件，1964年11月，我飛往渥太華，去見加拿大外交部部長皮爾遜。我試圖說服邁克，在限制大通在他的國家開展業務的能力的同時給予花旗銀行自由，這對大通是不公平的，可能不利於加拿大的經濟發展。邁克說他贊同我的觀點，答應審查立法。但是，幾個月以後，蘭伯特告訴我們說，戈登已經通知他：「他完全理解並支持外交部部長提出的立法，而從皮爾遜那裡取得的任何相反印象都是無效的。」事情就這樣結束了。 失去道明銀行項目是一次慘重的挫敗。我們的失敗是大通高層權力分散、我們沒有能力就銀行未來發展形成統一見解的一個嚴重後果。這是我與喬治·錢皮恩實施聯合領導任期內最令人惱怒的經歷之一。 在歐洲的轉折點 雖然喬治本能地懷疑國外業務，但全球變革這場不可阻擋的潮流迫使他調整自己的立場，對我們在歐洲和亞洲的業務增長不再抵制。奇怪的是，令喬治改變關於歐洲的想法的轉折點卻是因為我們通過我們的倫敦辦事處管理的在南非的不良貸款。起初，喬治通過該貸款問題更加確信，在美國這個安全地帶之外去冒險並沒有什麼好處。他派出了一個靠得住的上尉去倫敦處理在他看來是國際部造成的混亂局面。 抵達倫敦後不久，喬治的「欽差」便意識到，本就地位穩固的花旗銀行不僅在倫敦，而且在西歐的幾乎所有主要國家竟然已經變得如此強大。它正在與歐洲公司直接開展業務，並開始大肆爭奪大通的那些擁有海外業務的國內客戶——這是我長期以來一直警告的危險。 所有這一切都報告給了喬治。他終於同意，我們應當加強我們在歐洲的管理，來抵禦這一威脅。那位忠實的上尉後來開展的一項研究確認，大通的競爭力取決於在西歐幾乎所有國家立足。那項研究改變了一切。我對擴張的熱情，喬治也許會打折扣，但他不會否決對他最忠誠的人經過深思熟慮後提出的觀點。於是，我們啟動了在整個歐洲大陸開展合作的計劃，而這一過程花費了我們在20世紀60年代剩下的所有時間。在那段期間，大通完成了一些重要的收購和合作項目。 在比利時，我們從布魯塞爾銀行（Banque du Bruxelles）手裡買下了其下屬的商業銀行（Banque du Commerce）49%的股份。大通還買下了荷蘭信貸銀行（Nederlandse Credietbank）30%的權益——該銀行在荷蘭各地擁有60多家分支機構。我們與愛爾蘭銀行（Bank of Ireland）成立了合營公司，收購了奧地利和瑞士一些銀行的控股權益或全部股份。我們還不斷擴大我們在倫敦、巴黎和法蘭克福的「旗艦」分支機構的範圍和權力，並在希臘和義大利設立了新的分支機構。 到了20世紀60年代末，大通在歐洲的每一個主要城市都建立了分支機構。 在亞洲的擴張 我們在亞洲的最初擴張步伐保守得多，但最終也為銀行創造了長期的收益。到了1963年，大通在亞洲的勢力還只有日本的兩家分行和孟買的一個辦事處。顯然，我們需要大幅度調整我們在廣泛的亞太地區的業務。 20世紀50年代後期，傑克·麥克洛伊曾努力擴大我們在亞洲小得可憐的勢力：他主動提出要在印度招商銀行——那是一家英國人打下根基的小規模商業銀行，有28家分行分布在亞洲南部和東南部各地——購買資本權益。雖然該招商銀行的管理方對我們的提議作出了積極的反應，英格蘭銀行的行長克羅默勳爵卻不願批准。相反，他建議我們收購另一家英國殖民銀行——渣打銀行——在東亞的各個分行。接著，克羅默說服了英國擁有的滙豐銀行從我們的手裡買下招商銀行，從而強化了英國在亞洲的金融壟斷。 1963年，我們的運氣好得多——荷蘭人擁有的國民商業銀行將其在新加坡、曼谷、中國香港和日本的分行網絡系統以250萬美元的價格賣給了我們。這次收購使我們再次回到中國香港，並在兩個大有希望的國家——泰國和新加坡——直接建立了新勢力範圍。30多位經驗豐富的荷蘭經理人員隨著這些分行加入了我們的行列。他們的才華和關係對大通的地區擴張是無價之寶。在後來的幾年裡，我們在雅加達原先的商業大樓里開設了一個新的分支機構，在馬來西亞、越南南部和韓國也設立了分行。在那個10年結束的時候，我們已經準備就緒，要在20世紀70年代期間為該地區飛速的經濟增長提供融資方面扮演強大的角色。 在非洲的跌宕起伏 要在撒哈拉沙漠以南新近獨立的非洲國家立足是一項令人生畏的任務。1959年，我在穿越非洲大陸的時候曾經看到過一些機會，但美國銀行要進入這些地區所面臨的障礙同樣有很多。前殖民地政權已經認可了獨立，但同時也確保了它們的銀行將繼續壟斷那些地區。這一事實恰好與大多數非洲國家強硬的民族主義政策相吻合，使得美國銀行想進入這些國家，不僅困難重重，而且要耗費大量時間。 我們的確在南非的約翰內斯堡、奈及利亞的拉格斯和賴比瑞亞的蒙羅維亞設立了分行。但是，要全面覆蓋這個極其富饒的大陸，顯然有賴於大通與已經坐落在那裡的英國、法國或比利時某個大型海外銀行的合作。1965年，這樣的機會出乎意料地自己找上了門：標準銀行（Standard Bank）董事長西里爾·霍克爵士完全是直截了當地提出要我們購買他的銀行的南非分支機構的少數股權，以防銀行被國有化。 霍克剛剛將標準銀行與西非銀行（Bank of West Africa）合併，創建了一個擁有1 100多個分支的機構，分布在非洲和波斯灣的大部分說英語的地區。我們認定，銀行的母公司更加適合我們的目標，提議要購買標準銀行本身25%的股份。見我們要那麼大的份額，霍克和英格蘭銀行都退縮了回去，但最終同意我們用2 100萬美元的價格買下標準銀行14.5%的股份，成為他們最大的股東。 一個額外的好處是，西里爾爵士作為一名保守的英國銀行家與喬治·錢皮恩相處和睦。他們兩人開始勾畫一個「宏偉的計劃」，即包含非洲、亞洲、拉丁美洲和美國在內的一個強大的全球金融單位。看來，喬治已經理解了我的觀點，但他從來不承認這個事實。 雖然標準銀行答應賦予大通經營影響力，以及我們在非洲主要市場擴大我們自身業務的機會，結果卻並非如此。 我從一開始就強調，大通需要增多在標準銀行的股份，以確保我們在銀行的全球運作方面有真正的發言權，使我們能夠加強我們在非洲的活動。霍克和錢皮恩卻不支持，認為這是與他們的宏偉計劃相對立的。不過幾年時間，形勢已經十分明朗——正如一份內部研究所得出的結論——「大通在管理方面的參與已經逐漸減少」。這可不是原先設想的全球化夥伴關係。 1969年，喬治退休後，我決定挽救這一局面。我與英國的國民西敏寺銀行（National Westminster Bank）——該銀行擁有的標準銀行股份少得多，但仍然是個相當大的比例——的董事長一起討論了這個問題。我們同意，我們兩家都應當尋求將自己的股份提高到20%，這樣我們就能有效地控制標準銀行的經營。霍克和他的董事會（包括喬治·錢皮恩，雖然他已經從大通退休）堅決反對我們的舉動，英格蘭銀行也一樣——該銀行可能是應霍克的請求進行了干預，阻止我們從大眾市場獲取股份。 我們的戰略暴露了以後，霍克立刻展開反擊。在沒有徵求國民西敏寺銀行或大通銀行意見的情況下，霍克搶先將標準銀行與英國另一家殖民銀行——渣打銀行——合併。霍克的行動將大通在合併後的銀行里的權益減少到10%以下。 該合併還構成了一個難以逾越的障礙，使我們難以繼續持有標準渣打銀行的股份，因為在渣打銀行廣泛的全球網絡中，有一家由兩個分行組成的舊金山小銀行。雖然大通在這家加利福尼亞銀行中只有微不足道的間接權益，但美聯儲裁定，大通違反了關於禁止美國銀行跨州設立分支機構的規定。我們請標準渣打銀行賣掉加利福尼亞的這家分支機構，但遭到了他們的拒絕。結果，1975年，在經過向美聯儲無數次申訴之後，我們不得不賣掉了我們在標準渣打銀行中的權益。 雖然我們在標準銀行的投資實現了4 200萬美元的利潤，但這種關係的終止標誌著大通的一大挫折。我們在非洲大部分國家裡的勢力一夜之間被削弱，我們不得不重新開始創建區域網絡。 全球投資銀行的失敗 雖然開發全球分行網絡對於大通成為跨國銀行至關重要，同樣重要的是我們擴展到其他國際金融領域的能力，尤其是投資銀行業務。由於自身缺乏必要的經驗，我們決定與我們在歐洲和英國的一些金融界老朋友們一起成立一個銀團，提供國際債券包銷和貸款辛迪加。 我們接觸了羅斯柴爾德（Rothschild）集團的3家銀行。由於羅斯柴爾德公司的董事長伊夫林·德·羅斯柴爾德和蘭伯特銀行（Banque Lambert）的董事長里昂·蘭伯特都是我的朋友，因此，我與他們的初次交談結果是積極的。 與此同時，我們會晤了西德德意志銀行（Deutsche Bank）的董事長赫爾曼·阿布斯、瑞士聯合銀行（Union Bank of Switzerland）的董事長艾爾弗雷德·謝弗和瑞典的馬庫斯·沃倫勃格——他的家族控制著斯德哥爾摩商業銀行（Stockholm Enskilda Bank）。在這3人當中，只有沃倫勃格表示有興趣，同意繼續進行這樣的合作。阿布斯和謝弗這兩位當代最強大、最有影響力的歐洲銀行家堅決反對我們的提議。儘管如此，我們覺得大通與德·羅斯柴爾德相關的幾家銀行和著名的斯德哥爾摩商業銀行聯合在一起能產生巨大的力量，是值得去做的。經過與其他機構領導人的廣泛談判，我認為我們已經達成了交易。新聞發布稿已經準備就緒，計劃於1966年秋天在大通的午餐結束後發表，屆時將啟動新銀行。 到了指定的那一天接近中午的時候，距離宣布時間只有幾個小時了。小馬庫斯·沃倫勃格來到我在大通廣場的辦公室。他那心煩意亂的神情十分明顯。他結結巴巴訴說完後，我明白了個中緣故。那天上午早些時候，小馬庫斯給他在美國的主要代理行摩根公司打了一個禮節性的電話。摩根公司的高級主管們對他說，計劃中的銀團是他們不能接受的，如果斯德哥爾摩商業銀行繼續下去，那就意味著他們將進行報復。小馬庫斯接著給斯德哥爾摩他父親那裡打了個電話，得到的指令是撤出銀團。儘管我竭力讓他改變主意，但小馬庫斯說他很抱歉，他父親的決定是最終決定。 當小馬庫斯在抑鬱的午餐中宣布斯德哥爾摩商業銀行撤出時，貴族伊夫林·德·羅斯柴爾德作出的反應是宣稱如果沒有瑞典銀行的參與，羅斯柴爾德公司也不打算簽署最終文件。雖然我建議大家推遲決定，看看我們是否能夠找到另外一家歐洲商業銀行夥伴，但殘酷的現實是，我們制訂的以大通為首的銀團計劃已經流產。我事後聽說，阿布斯和謝弗都向沃倫勃格和羅斯柴爾德集團施加了壓力，要他們撤出聯營。歐洲人根本不準備讓一家氣勢洶洶的大型美國商業銀行在「一槍不發」的情況下就進入他們的領地。我想為大通創建一個投資銀行機構的願望只能再等時機。 擴大全球接觸範圍，提高影響力 在加強大通與世界上最重要、最有權勢的領導人的接觸方面，我取得的成功遠遠超過其他方面。為了提高我們在全球範圍內的知名度，我們在20世紀60年代後期決定成立一個國際顧問委員會（International Advisory Committee, IAC）。該委員會成員將來自我們認為對我們的經營成功至關重要的國家的德高望重的商界人士，其中許多人是我的朋友。我們並不是第一個嘗試這種概念的機構。紐約的其他銀行早已成立了類似的委員會，而我覺得這種思路對於我們也有著真正的益處——尤其是如果我們能夠吸引到我所尋求的那種層次的人。 皇家荷蘭石油公司（Royal Dutch Petroleum）著名的董事長約翰·勞登同意接受國際顧問委員會主席這個關鍵職位。約翰的行政能力和外交、管理才能已經使他成為全世界公認的最著名、最受人尊敬的商人。多年來，我在畢爾德堡（Bilderberg）和其他國際會議中見過他，非常喜愛他、敬仰他。正如我們所希望的，約翰招募了一群來自非金融機構的明星級首席執行官——10位美國人、11位外國人，其中包括： 喬萬尼·阿涅利，義大利規模最大、利潤最豐厚的公司——菲亞特集團——董事長。阿涅利是我們的第一選擇之一，他對義大利國內政治具有濃厚的興趣，並投身於歐洲一體化進程。我覺得，他將給國際顧問委員會的討論帶來個人、政治和商務方面最合適的綜合技能。 威爾弗雷德·鮑姆加特納，羅納–普朗克公司總裁，擔任國際顧問委員會的法國代表。威爾弗雷德是財政部的一名檢察官——擁有這個地位的只有幾個經過精心挑選的人。他後來成了法國央行的行長、財政部部長。他說的那一口優雅的法語，只有戴高樂能夠比擬。 石坂太佐，當時80多歲高齡，改善了我們在日本擴張的計劃。作為日本經濟組織聯合會的名譽主席和200家公司的董事長，他享有極高的威望，能夠接觸到日本商界和政界的上層人士。 J·R·D·塔特是他們家族巨大的鋼鐵和工業王國的董事長。作為印度最著名、最成功的商人，同時也是該國最有公眾精神的公民，塔特是個極其謙虛、極其樸素、聰明絕頂的人，為大通在南亞的地位作出了重大貢獻。 包玉剛先生，作為世界船王，是委員會中又一個富於傳奇色彩、頗具影響力的成員。第二次世界大戰之前，包先生是上海的一個銀行家。後來，他到了香港，成立了一支運輸船隊，其規模超過了蘇聯的商船。包先生聽說了要成立國際顧問委員會的事，便要求到我在洛克菲勒中心的辦公室與我進行私人會晤，告訴我他有興趣加入這個委員會。我們非常高興地滿足了他的要求。 除了出類拔萃的外國成員外，我們還為委員會邀請了同樣出色的美國首席執行官們，包括卡特彼勒的威廉·布萊基、陶氏化學的卡爾·格斯塔克、約翰德里的威廉·休伊特和惠普的戴維·帕卡德。多年來，大通通過招募以下著名人士，保持了國際顧問委員會的聲望：C·道格拉斯·狄龍、羅萊·華納、亨利·福特二世、賽勒斯·萬斯、卡林頓勳爵和亨利·基辛格。在工作會議上，銀行的高級官員審議銀行經營問題，名人們向會議介紹具體的經濟問題，而委員們則評論自己所在國家的經濟和政治發展狀況。 國際顧問委員會定期到國外某個國家召開會議，該國的國家或者政府首腦通常會與其他國家的著名政府領導人和商界領袖一起接見我們的委員會。歷史遺蹟和文化設施的參觀也成了我們日程安排中不可缺少的一部分。而媒體常常報道我們的訪問活動。比如，我們第一次訪問法國的時候，在凡爾賽宮宴請了法國領導人和他們的夫人。接著，我們到路易十五劇院，欣賞巴黎歌劇院樂團演奏的莫扎特音樂。 1981年，我從大通退休後，擔任了國際顧問委員會的主席。後來，隨著大通首先與化學銀行合併，接著又與摩根銀行合併，這3家銀行的顧問委員會也合併了。但是，國際顧問委員會仍然是今天大通的珍貴資源，正如我們在多年前創建這個委員會時一樣。 增長的10年 儘管出現過領導分歧和損失慘重的延誤情況，20世紀60年代的大通曼哈頓銀行在建設一家真正的國際銀行道路上邁出了堅實的步伐。在這10年里，我們起初只在11個海外地區擁有分支機構；到這10年結束的時候，我們已經在73個地區直接開展業務。我們的網絡擴展到了6個大陸：北美、南美、歐洲、亞洲、非洲和澳洲。到了1969年，我們在海外分支機構的存款占了大通所有存款的將近1/3；外國貸款占總貸款額的1/4。國際領域產生的收入在不斷增加，並很快超過國內的收入。 喬治·錢皮恩退休以後，我作為唯一的首席執行官面臨的挑戰是，要確保銀行繼續加強它在美國的領先地位，尤其是在它作為世界金融大亨擴充勢力和加強地位的時候。 小馬庫斯的優柔寡斷最終以悲劇而告終。年邁的馬庫斯是全世界最著名、最成功的商人之一。他給自己的兒子越來越沉重的職責，結果小馬庫斯很少有時間留給自己的妻子和孩子們。這一點以及他承受的壓力，顯然對於年輕的小馬庫斯來說實在過於沉重。5年以後，他自殺了。