洛克菲勒回憶錄 · 第十三章　衝突

1956年12月，我們完成了大通與曼哈頓銀行徹底合併的最終計劃。我從執行副總裁被提升為副董事長，而喬治·錢皮恩當上了總裁兼首席運營官。很顯然，在競爭傑克·麥克洛伊——他將於20世紀60年代初退休——位置的鬥爭中，我們成了急先鋒。「擂台」已經擺好，而我們兩人的這場鬥爭進行了15年。 銀行的「靈魂」之爭 喬治·錢皮恩是美國最著名、最受敬重的銀行家之一。1958年，他被選為儲備城市銀行家協會（Association of Reserve City Bankers）的總裁，就是一個證明。喬治認識我們所有的主要公司客戶，他們都尊重他的意見、珍惜同他的友誼。他穩重、聰明、專業、冷靜。其他任何人都無法更好地代表大通的保守型銀行文化——也就是那種我感覺需要進行變革的文化。 他唯一在乎的是要當個信貸官員，一個「棒極了」的信貸官員。而且在他看來，這也是銀行應當唯一在乎的。他一直辛勤工作，致力於把大通建設成為全美最好的批髮型國內銀行，主要服務於美國的大型公司。滿足這些公司的需求一直就是大通的主要職能，那是我們收入和利潤的主要來源。對於喬治來說，其他任何事情基本上都是不務正業，是浪費資源。我已經明白，他對開展國際業務有一種本能的排斥。有一次，他對一群信貸學員說，如果銀行走向國際，「我們就會失去靈魂」。 我對大通面臨的挑戰存在不同的看法。我接受的培訓和已有的經驗並不是在借貸方面。相反，14年來，我一直在對外部和都市部工作。我理解銀行的人和銀行的文化，知道它最大的優勢和巨大的潛力，以及它在組織結構和管理方面的顯著弱點。在我眼裡，大通的未來取決於加強為全世界客戶提供的服務。 幾乎從我踏進銀行大門的第一天開始，我和喬治在目標和見地上就有分歧。由於我們兩人截然不同的個人風格，我們的爭執也在升級。喬治精神抖擻，時而大吼大叫；我卻內向得多，表達起來更加微妙。但是，我們之間衝突越來越嚴重的原因卻不僅僅是迥然不同的個性。其中一部分原因是，喬治把我看成是他在銀行晉升的主要競爭對手。更重要的是，我和他在看待銀行應當如何組織、應當往什麼方向發展的問題上，有著根本的區別。喬治似乎沉湎於過去，滿足於大通作為國內著名銀行的地位。我認為有必要進行大幅度改革，並努力領導銀行往新的方向發展，無論是國內還是國際。隨著我們兩人事業的進步，這些理念上的根本區別更加突出，我們個人之間的衝突也在加劇。 「特洛伊木馬」 作為總裁、首席運營官，喬治占據著支配位置，但在20世紀50年代後期，他不能阻止我的所有想法，因為我作為副董事長，是直接向傑克·麥克洛伊和董事會負責的。在那些年裡，我把自己的大部分時間用於我們在下曼哈頓的新總部的建設上，用於人事和合併後銀行的計劃上，用於努力推行一個更加有效的管理結構上。這些任務並不需要我直接介入銀行的借貸領域——那方面仍然是喬治的「領地」。 但是，我把我的員工當做某種「特洛伊木馬」，悄悄地啟動了一些重要改革。我的職權範圍集中在業務運作、市場營銷、管理開發、員工關係、廣告宣傳和公共關係等現代公司企業的所有關鍵領域，也包含一個改進了的經濟調查班子和新成立的組織機構規劃班子。這兩個班子一旦運作起來，會在針對我們所在的金融環境進行中長期分析方面，以及在提出如何利用該環境的問題上，發揮重大作用。這將會不可避免地——回頭想起來似乎的確是這樣——推動大通向我認為正確的方向發展。而只要我將自己的行動局限在銀行的員工職能範疇內，不直接干涉銀行的基本業務，喬治則聽憑我隨心所欲。我估計，他覺得這些舉動相對來說並沒有什麼害處。 繞過國際部 機構重組以後，我的職責範圍內有個一線部門。這個部門被含糊地叫做特別投資部。通過它，我能夠與國際部合作——但又獨立於國際部之外——擴大銀行在幾個海外國家的活動，拓寬我們的金融服務範圍。 我不得不按照這種方式進行，因為雖然傑克·麥克洛伊認同我關於國際多元化的觀點，但他從來沒有採取任何實質性行動來使銀行走上這條新路。從某種意義上說，他別無選擇。在整個任期里，傑克指望著喬治和他的國內信貸官員們提供穩定的增長和說得過去的收益。到了1960年年底，大通的貸款總額接近50億美元，但美國之外的貸款只占大約5%。因此，雖然傑克允許我跟蹤幾個項目，以便「兩邊下注」，但他從來沒有知難而進地去面對基於國內市場的銀行文化。 1955年，也就是我們與曼哈頓銀行合併的時候，我們只經營著17個國外分行，其中9個集中在加勒比——其中有4個是我自己創建的。我們在海外的那點不起眼的規模與花旗銀行和美洲銀行形成了鮮明的對比——那兩家銀行正大肆擴張在歐洲、南美和遠東已經非常廣泛的海外網絡。從海外分行網絡的角度說，我們遠遠落後於我們這兩家主要的競爭對手，而且差距還在加大。 得到喬治·錢皮恩——以他美國部負責人的身份——大力支持的對外部，除了短期貿易融資和傳統的代理銀行業務領域外，反對擴大我們的產品範圍。該部門走這條路的原因，更多的是出於害怕，而不是分析。我們的外國代理行提供著我們的低成本活期存款的很大一部分，這也是大通銀行國內借貸的主要資金來源。20世紀50年代末，對銀行信貸的要求大幅度上升，但我們的存款卻沒有同比例增長，從而加大了我們不得不——隨著我們接近美聯儲規定的極限——減少貸款額度的可能性。在這種情況下，鑒於我們的外國代理行在我們銀行有大量存款，喬治不希望採取任何可能會破壞我們與他們之間關係的行動。 我認為這是一種短視。那些存款固然非常重要，但我們必須跳出代理銀行業務的範疇，開闢更多的海外分行，收購國外機構，提供更大範圍的產品種類，包括可能會要求期限比較長的產品，甚至直接投資。我深信，我們的這種舉措不會破壞我們的代理銀行業務，因為我相信我們的代理行對我們的需要大於我們對他們的需要。起初，我的觀點沒有被接受，但我還是通過幾個途徑努力開展我們的國際活動。 與進出口銀行競爭 1953年，艾森豪威爾總統上台的時候宣稱，他打算更多地依靠私人界為國際貿易融資。這似乎為大通提供了進入中期貿易融資的機會，而這個領域是私人商業銀行界迄今一直忽略的——幾乎完全交給了政府投資的進出口銀行。 在我的鼓動下，我們取得了美國其他商業銀行的合作，擬推出提供為期1~5年的中期信貸品種，用於「大單」出口商品的融資，比如蒸汽推土機、電渦輪機、掘土設備和鐵路機車。我們聯繫了東北部和中西部地區的代理行，並最終說服了底特律國民銀行、匹茲堡的梅隆銀行和波士頓第一國民銀行與我們和紐約化學銀行聯手，創建一家新的貿易融資公司。我們還聯繫了我們的許多公司客戶，比如卡特彼勒、萬國收割機公司、約翰迪爾、通用電氣和西屋公司，向它們通報了我們的計劃。最後，我們用了大量的時間與華盛頓的進出口官員們協商——根據他們的職責，他們必須在促進美國出口方面「協助」私人貸款機構。但是，我們從我們的客戶那裡得知，他們對進出口銀行的表現非常不滿意。他們抱怨讓人忍無可忍的拖延、無休止的繁文縟節和相對較高的融資成本。 所有這一切都鼓勵著我們於1955年6月成立一家合資公司，我們給它起名叫美國海外金融公司（American Overseas Finance Corporation, AOFC）。每一個股東平均購買1 000萬美元的普通股。大力支持這個設想的傑克·麥克洛伊擔任董事長，我成了董事。 美國海外金融公司很快就證明了我們的設想是正確的。它為幾個貿易項目融資，為幾家美國製造商設立了貸放限額。到了1956年年底，美國海外金融公司擁有的總資產為1 100萬美元，購買承諾為2 200萬美元商業票據。也許起步並不很高，但卻是私人界針對美國出口商急需中期融資而作出的最早的努力。 進出口銀行對我們進入這個領域非常警覺。它們的反應是降低了我們潛在客戶的利率，以便留住它們的生意。兩方的討論——包括麥克洛伊與財政部部長喬治·漢弗萊之間的激烈爭吵——沒有能夠解決問題，而我們的合伙人們開始對美國海外金融公司和進出口銀行之間出現的競爭態勢感到擔憂。美國海外金融公司的其他董事們決定賣掉公司，以免冒險惹惱華盛頓的管理當局。1957年5月，我們按照我們已經作出的投資將公司賣給了國際基本經濟公司。 對於這個結果，我深感失望。雖然美國海外金融公司沒有能夠實現我雄心勃勃的預期目標，但我感到很欣慰的是，大通在貿易融資的一個重要領域表現出了創新性，並且——更重要的是——向喬治·錢皮恩和他的追隨者證明了，我們可以延伸我們的國際觸角，並同時加強我們與代理行以及大型美國公司客戶之間的關係。 投資於發展中國家 美國海外金融公司成立後不久，特別投資班子創建了一個分支機構，投資於發展中國家，對國際市場的另一個層面進行了摸索。我們感覺大通應當在經濟發展過程中發揮積極的作用，而在此過程中，我們就能在剛剛擺脫歐洲殖民主義桎梏的亞洲和非洲國家，以及仍然掙扎著實現經濟現代化的國家——比如拉丁美洲國家——打下基礎。 通過我在國外的考察，我注意到了資本市場的劣勢和當地商人、企業家在借款促進增長方面能力的低下。美洲金融投資公司是一次早期的努力——也許構思得很糟糕，企圖解決巴西的這個問題，但是，對長期資金注入的需求在那裡以及大多數發展中國家依然存在。其中的一個辦法是直接投資於當地公司，尤其是為當地市場創造就業機會、生產消費品的關鍵領域，比如採礦、商品農業和製造業。在經濟形態好的國家裡創建工業發展銀行是另一種途徑，能讓我們用我們的資金來影響當地投資人的資金，從而刺激卓有成效的多元化投資。 在實現這些目標的問題上，我們必須富有創造性，因為美國政府的規定禁止商業銀行直接進入投資金融領域，無論是自己單獨運作還是與他人聯手，甚至包括到國外運作。於是，我們將我們現有的《埃奇法案》規定的公司重組成所謂的非金融公司，使之可以在美國境外進行直接投資。 我們從一開始就避免了導致我們先前在巴西和美國海外金融公司的運作複雜化的兩個問題。我們挑選了投資堅決的合作夥伴，找到了能幹的領導班子來經營銀行業務。我們聘用了一位經驗豐富的銀行家負責操作，並於1957年8月成立了大通國際投資公司（Chase International Investment Corporation, CIIC）。我成了該公司的董事長，並引進了幾個經驗豐富的外部人員在我們的董事會上任職。 作為一項政策，我們只投資於新項目，並且總是與熟悉銀行業務和當地經濟的「明白人」合夥。大通國際投資公司很快就活躍在世界各地。在它的投資項目中，包括奈及利亞拉古斯一家贏利的紡織廠——那是該國第一個擁有美國投資的大型私人工業項目。我們還在伊朗與拉扎兄弟公司（Lazard Frères）和伊朗的一家當地集團合作，開設了一個開發銀行。伊朗工業與採礦開發銀行是第一家由私人投資商組織起來的開發銀行，是我們後來在象牙海岸和巴拿馬創建的其他銀行所效仿的樣板。伊朗和奈及利亞的項目都取得了利潤。伊朗的銀行成了我們在伊朗全國範圍內的一家重要機構，直到20世紀70年代後期它在人質危機時期被伊朗政府奪取。 接著，大通國際投資公司在澳大利亞西部的埃斯佩蘭斯土地與開發公司斥巨資——該公司在大澳大利亞灣擁有的土地達140萬英畝。埃斯佩蘭斯項目將從前幾乎寸草不生的貧瘠荒地改造成為欣欣向榮的農業地區。 大通國際投資公司早年的大部分投資都產生了良好的效益，其中至少有一個項目利潤豐厚——我們在波多黎各一家煉油廠的股本投資在兩年期間裡獲得了幾百萬美元的回報。隨著大通國際投資公司的成功，銀行內部反對擴大銀行業務的論調更難出台。大通國際投資公司給了我們一個機會，可以在大通幾乎沒有涉足過的地區開展業務。我們緩慢而穩固地開始創建這樣一個美國銀行的形象：關心我們開展業務的國家的安康。大通國際投資公司還在幾個項目中創造了在後來一些年裡大通擴大業務範圍的機會。20世紀50年代我們在那些地區打下的基礎符合我關於大通進行國際性擴張的展望。 但是，我有沒有能力強勁推動這種擴張，取決於我在銀行內部是否擁有權力更大的職位，而在1959年秋季，我的未來作用如何還很不清晰。我的命運掌握在組成大通曼哈頓銀行董事會的23個人手裡，他們將集體挑選傑克·麥克洛伊的接班人。 爭奪一把手的決戰 傑克·麥克洛伊計劃於1960年3月退休，但董事會在挑選他的接班人問題上出現了分歧，請他留任到年底，與此同時他們將理清頭緒。從董事會的角度說，喬治是首席執行官的合理選擇。他當時56歲，比我大11歲，從20世紀20年代後期起就一直在銀行工作。另外，我相對年輕，董事會裡許多人並不把我看成是「真正的銀行家」。我的主要職責一直在管理和市場營銷領域。我從來沒有當過一線的信貸官員，雖然我與溫思羅普·奧爾德里奇和傑克·麥克洛伊不同——他們在幾乎完全不了解銀行業務內部運作的情況下就當上了首席執行官，而我在過去的14年里一直接觸大通的經營，促成了幾項創造性變革。董事會絕大部分人意識到，我一直在致力追求的那種政策變革很有必要、不可避免。他們似乎很賞識我的創造力，但顯然他們希望董事長具有穩固的信貸和借貸背景，而這些領域是喬治的強項。 我絲毫不懷疑，如果我願意擔任從屬的職位，董事會的絕大多數人會迫不及待地任命喬治為董事長、首席執行官。老實說，我不願意。我和喬治共事了14年——其中最後4年當中，我們的級別基本相當，我敢肯定，如果他擁有了獨一無二的權力，他就會帶領銀行走向一個阻止大通成為國際銀行業務中堅力量的方向。當董事會成員們試探我的態度時——尤其是對J·理查森·迪爾沃思（迪克）和傑克·麥克洛伊，我明確地說，如果董事會選擇賦予喬治全面的、不受制約的權力，我就離開銀行。 我的答覆導致了兩難境地。董事們沒有準備讓我當董事長兼首席執行官。如果他們這麼做的話，喬治就會辭職，這是誰都不準備冒的風險。面對我和喬治的角逐，董事會踟躕了。他們提出了一個保全面子的折中建議：喬治當董事長，我當總裁，但我們將被看成是「聯席首席執行官」。雖然喬治全面負責銀行的日常經營，但在政策問題上，我們共同負責。 但是，我需要的不僅僅是表面上的權力相當。我擔心董事會的提議不能賦予我在關鍵問題上與喬治針鋒相對所需要的權勢。我咬牙堅持要董事會任命我為執行委員會主席兼總裁，且該協議必須以書面形式出現，由我們兩人簽字認可。沒有這些條件，我相信喬治最終會重新定義職責條款，而我自己對這種修訂會無能為力。最終協議是通過中間人來談判的——我和喬治從來沒有面對面討論過這個問題——但最後，我們兩人都簽了字。聯席首席執行官的安排是唯一可行的選擇：我們兩人都有保留，但我們希望這種安排能夠奏效。1960年10月，我們兩人的聯合任命包含以下措辭：「每人都將關心並負責銀行的各個方面，但每人都將在自己全面負責的領域裡實施領導。錢皮恩先生將特別關注銀行的經營和借貸政策、銀行業務組合中的投資資金和信託業務。洛克菲勒先生將特別關注以人力、設施和市場為重點的未來規劃、海外活動和國內拓展。」 我們的聯合任命是解決衝突和猶豫不決的一種「藥方」。聯席首席執行官的安排很少奏效，因為它體現了一種彆扭的妥協。當機構擁有強大而統一的領導時，才能有卓越表現。我和喬治永遠提供不了那種領導，因為我們在銀行發展方向問題上存在著重大分歧。他不願意致力於我所提議的國際拓展，結果導致貽誤、錯失了機會。我們的地盤被我們的主要對手花旗銀行占領，而該銀行在繼續自己的強勁擴張、鞏固自己在世界各地的地位。真正的競爭應當瞄準花旗銀行和美國的其他國際銀行，而不應該出現在我和喬治之間。 新聞發布稿隱而不宣的是鐵錚錚的現實：我和喬治都被賦予了否決對方舉動的權力。喬治一直是個頂級專業人士，但在他的內心，他從來不接受我們兩人簽署的協議。我估計，他從來沒有完全原諒我對他成為銀行董事長兼首席執行官的權力的挑戰。 「品位」撞擊 「聯合指揮」初期的一件事突出反映了我們本質上的「不相容性」，典型說明了我們在對待大部分事情上的態度。毫不奇怪的是，它涉及銀行的藝術品計劃，以及我們在為我們的新總部添置家具飾物的新設計方面。 與大通曼哈頓廣場一號大部分區域的現代裝修形成鮮明對比的是，喬治用古董裝飾自己的辦公室。他的辦公桌是漂亮的18世紀英國曲線獵桌，牆上掛著相當傳統的繪畫。辦公室的中央驕傲地站著雷明頓的紫銅奔馬大雕塑。有了這些裝飾，喬治相信來自全美各地的金融界朋友們就會感到很放心，覺得他沒有被我在新大樓里為銀行引進的「瘋狂而時髦」的思想所腐化。 藝術委員會——我是其中的一個成員——選擇的一些藝術品讓喬治實在忍無可忍。其中買進的一件雕塑是賈森·塞利的作品：一些汽車保險槓焊在一起，形成一件7英尺長、7英尺高的淺浮雕，掛在大通廣場一號車行道的紅色馬賽克牆面磚上，在我看來那個位置非常得體。 我們錯在不該在吃午飯的時候安裝。大通的一大群員工圍上來觀看安裝過程。當他們意識到這件藝術品不過是「一堆保險槓」的時候，人群中出現了抗議的騷動。有人給喬治打電話作了匯報，他憤慨之極，便發下話來，命令立刻拆除。我決定暫時不再堅持。 作為購買協議的一部分，該件藝術品應當進行為期一年的巡迴展覽，然後才為我們所有。因此，我決定個人先買下來，等到巡迴展覽結束後再作打算。一年以後，我再次與藝術委員會協商此事，他們都依然認為那是一件很優秀的作品，非常適合那個地點。我們等到一個周末的時候——周圍沒有人——再把它安裝在原來的位置上。星期一上午，大家都來上班了，沒有人發表意見。銀行從我手裡買回了那件雕塑，從此那件藝術品一直待在那裡。在那段時間裡，我和喬治從來沒有討論過彼此看法有爭議的藝術品問題。 內部分裂 「保險槓」事件充分體現了我和喬治的相處方式，常常是「迂迴曲折」，一般都通過中間人。我們儘可能避免正面衝突。 如果喬治取消了我作出的決定，而我覺得該決定事關重大，不能坐視不理，那麼我就會親自找上門，爭取尋找解決辦法。如果分歧過大，我們最後會表現得近乎粗暴無禮。喬治會很魯莽，擺出一副屈尊的架勢，對我解釋說我「顯然不懂得」金融的基本知識。我無法否認他作為一名信貸官員的能力優勢，但在有些問題上，我常常感覺我自己的能力和判斷至少與他旗鼓相當。當我提醒他我們兩人擁有平等的權力時，他會提醒我說協議賦予他在貸款決策和金融政策方面日常事務的決斷權。我會反駁說，那件事包含長期政策方面的意義，因此也是我負責的領域。有時，這種循環過程會持續幾個星期而沒有結果。在大多數情況下，我們找到了折中方案，但偶爾我會告訴他說，我要將問題提交董事會。為了不出現這種情況，喬治一般會屈服。 公平地說，我和喬治在許多問題上意見一致，最明顯的是銀行的國內擴張問題——隨著國家和各州在20世紀60年代初開始放鬆了規範性限制，銀行的這種發展成了可能。雖然我們避免了公開衝突，銀行里的官員們都普遍意識到我們兩人意見不合，其結果是，當人們希望推行某種想法的時候，他們會從我們兩人當中尋找他們認為比較認同該想法的人——這種非正式程序很快被稱做「見風使舵」。我們的的確確產生了內部分裂，陷入了內部鬥爭，在如何向前發展的問題上，甚至在走哪條「前進」的道路問題上無法取得一致。 我們的大部分分歧圍繞著我們使銀行走向國際的方式和程度問題。但是，全球經濟變革顯然支持我的觀點。 面對全新的國際環境 傑克·麥克洛伊於1961年1月1日將一個健康發展的銀行交給了我和喬治·錢皮恩。在他擔任董事長的8年里，銀行的資產幾乎翻了一番，達到90多億美元；存款規模超過了80億美元；貸款和按揭規模增長到了將近7 500萬美元。大通成了紐約市首屈一指的商業銀行，在全美範圍內僅次於美洲銀行。但是，我看到了兩大致命弱點——沒有這些弱點，我們的地位將非常有利。 首先是我們的存款規模。我們沒有跟上信貸需求的「爆炸性」增長速度，雖然我們另外有了曼哈頓銀行大量的零售型存款，並在紐約市範圍里——按過時的聯邦法規規定，我們被局限在這個範圍里——設立了許多新的分行。紐約州的金融規定直到20世紀60年代中期才鬆動開來，允許紐約市的商業銀行在毗鄰的郊區縣韋斯特徹斯特和拿騷設置分支機構。 第二個問題是我們海外貸款的低水平。雖然大通在外國代理行業務方面保持了美國銀行中名列前茅的地位，但無論是海外分支機構設置方面，還是在提供信貸方面，我們都不是「領先的國際銀行」。我認為，守舊派在維持國內借貸業務這個主導地位的決心，等於是默認自己要成為二流機構，而這一點，從長期的角度說，可能會威脅到我們作為一家獨立銀行的生存。 由於我堅持推行海外擴張的戰略而喬治堅決反對，因此我們在銀行的聯合領導任期就成了漫長的、常常是不愉快的爭奪工作重點的鬥爭。 我和佩吉迷上了當時的計劃：通過添加微量礦物質和化肥來改善土壤的肥力。我們跟本諾·施米特一起買下了1.6 萬英畝的土地，並把它經營成了牧羊場。 知名管理大師彼得·德魯克被留下來，努力讓這項安排奏效，但即便是彼得也未能成功。他把這個任務看成是他最大的失敗。