洛克菲勒回憶錄 · 第十二章　建設大通曼哈頓銀行

1953年1月19日，約翰·J·麥克洛伊接替了溫思羅普·奧爾德里奇的大通曼哈頓董事長的職位。從許多方面說，傑克被挑選為全美最大的商業銀行之一的領導人，是不同尋常的。跟溫思羅普一樣，傑克是律師出身，而不是銀行家。第二次世界大戰之前，他在華爾街最強大的律師事務所克拉瓦思–亨德森–德格斯多夫（Cravath, Henderson and de Gersdorff）當了十多年的合伙人，與不少投資銀行和大公司密切合作過。戰爭剛結束，他就成了華爾街另一家著名事務所米爾班克–特威德–霍普–哈德利–麥克洛伊（Milbank, Tweed, Hope, Hadley & McCloy）的一個署名合伙人，大通銀行和我們家都是該事務所的客戶。但是，傑克在他多年的執業律師生涯中並沒有直接接觸過商業銀行這個專業化程度很高的領域。 顯然，大通銀行董事會在作出選擇的時候，忽略了傑克有限的金融背景，看中了他出眾的公共服務生涯。1940年，他就作為沃爾·亨利·L·斯廷森秘書的特別助理進入了政府部門，並在第二年就當上了助理秘書。在戰爭結束之前，他一直擔任這個職務，成了羅斯福總統顧問圈子裡的一個關鍵人物。 1947年2月底，傑克就任世界銀行總裁兩年多，直到他被委任為美國在被占德國的高級長官。傑克與阿登納（Konrad Adenauer）總理密切合作，主持了西德的創建、西德的軍備重整和西德為西方聯盟接納的過程。他在任期中取得了重大成功。1952年7月，他作為一個深受尊敬的名人回到了美國。 雖然傑克沒有做過一筆貸款，沒有分析過一份盈虧表，但他具有巨大的聲望，是個偉大的天然領袖——這些素質表明他會懂得如何管理像大通這樣一家大型機構。他被任命為董事長對我們這些一直努力拓展銀行國際業務的人是一大鼓舞。 奇怪的關係 由於興趣相似的緣故，我對自己與傑克之間從來沒有建立起密切的個人關係感到十分失望。這有可能是因為我們早年的生活差距太大，以及一樁特別事件似乎讓傑克受到了終生傷害。 傑克出生於費城——他常常回憶說那是「一個錯誤的地方」。他父親在他很小的時候就去世了。他完全是依靠個人努力和出色的能力才讀完了阿默斯特大學和哈佛法學院，並進而成就了驕人的事業。 儘管自己取得了輝煌的成績，傑克似乎對我在經濟和社會方面的地位非常警惕，甚至憎恨。在我參加的聚會當中，傑克經常講述他第一次與我家接觸的故事。他通過自己的個人努力——包括暑假期間給別人講課——完成了大學和法學院的學業，於1912年——在我出生前3年——夏天到了緬因州，希望能在芒特迪瑟特島找一份工作。他決定前去聯繫的家庭之一就是我們家。傑克總是把故事拖得很長——從主路徒步1/4英里來到艾里，敲開了巨大的門，向看門人說明自己的來意，結果被不屑地打發走了，給他的解釋是洛克菲勒家孩子們那年夏天的家庭教師已經聘好了。故事到此結束。我承認我從來都不明白他講述這個故事的意義所在。不請自來式的造訪並不是找一份暑假工作的最佳途徑，而且事實上，父親總是在我們前往錫爾港的幾個月之前就安排了家庭教師和其他隨行人員。 傑克當著我的面說這個故事一定有上百次了，而最後一次是在1985年，當時我接任了他的美國外交協會主席的職位。那個故事總是讓我感覺不是滋味。 傑克情不自禁地不斷講述那段往事，表明了他對我和我們家的矛盾心理，也許甚至是潛在的仇視。而內爾森在傑克成為大通董事長的時候曾經對他說過的一句話可能更加深了他的這種情緒。據說內爾森這樣告訴他，「我們家族運用影響力」讓他當上了董事長，而他的工作之一是要確保「在他退休的時候戴維能夠繼任」。很有可能內爾森會這麼說，或者說出過類似的話，他非常專制，並且毫無疑問會覺得他在幫我的忙。但是，如果內爾森的確說過這類的話，也絕對不是一種家族的決定，也不是我的要求。家族裡任何人提出這種要求都是極其不合適的。不幸的是，如果傳言屬實，那麼它可能永久性地改變了傑克對我的態度。 不管怎麼說，傑克的矛盾心理可能是導致他在1959年銀行董事會挑選他的接班人問題上拒絕作出果斷決定的一個因素。他的猶豫不決——無論是什麼原因——後來對我個人、對銀行都造成了嚴重影響。也許，傑克只要一看到我，就會回憶起錫爾港那條塵土飛揚的漫長山路，以及那扇大木門靜靜地卻又堅決地把他關在外面的那一幕。 銀行管理的現代化 我在大通工作的時間越長，對大通守舊的管理結構就越是感到不舒服。雖然我們的基本借貸業務進行得很不錯，但在大部分其他領域卻有著嚴重缺陷：放權式管理結構下的許多獨立「王國」，人事管理方面的不足，缺少預算（或業務計劃）。任何一個管理顧問都會對此驚詫不已，不過我們拒絕讓他們進門。 1952年夏天，就在我接任紐約市地區經理職務之前，我和抱有類似看法的副總裁肯尼思·C·貝爾開始搜集這方面的信息。雖然評估銀行的組織結構跟我們的工作毫無關係——據我們所知，跟任何人都沒有關係，但我們想看看自己能不能建議某個更加有效率、更加合理的結構。我們的調查顯示出一些驚人的，甚至是令人警覺的事實。比如，負責全美各地公司業務的9個「地區」經理以及我們在美國國內的29個分行行長都直接向銀行總裁報告。顯然幾乎誰都沒有得到過任何指令或監督，他們的經營完全隨心所欲。表面看，大通銀行是一種高度集權的結構；事實上，銀行內部並沒有明確的分工和職責。 面對這些觸目驚心的事實，我和肯尼思設計了一個簡單的結構，按照功能劃分重新勾畫了銀行的組織。我們沒有公開自己的結論，而是選擇等待某個合適的機會推出我們的組織結構提案。 碰撞 我在銀行里升遷得很快，喬治·錢皮恩也是如此。喬治比我大11歲，1926年畢業於達特茅斯，是大學裡的一名明星足球隊員。他大學一畢業就加入了權益信託公司，隨著合併來到了大通銀行。在20世紀30年代和40年代，喬治成了銀行里最出色的借貸官員之一。全美各地的公司顧客和銀行家們都敬佩他的能力和才智，很高興與他合作。他痴迷於高爾夫球，而且由衷地喜歡球賽後的暢懷豪飲！1949年，喬治被任命為銀行里最重要的部門——商務銀行部的經理。 許多人越來越清楚地看到，我和喬治正同處一個「航向」——我們都覺得自己在走向銀行董事長的寶座。 1952年9月，我們的機構重組計劃到了出台的時候。當時，珀西·埃博特總裁把我叫到他的辦公室，告訴我他要提升我為高級副總裁。他用模稜兩可的字眼說到我的職責，是跟紐約的分行系統相關。珀西的描述實在是含糊隱晦，老實說我根本不知道他要我做什麼，不知道自己跟銀行的其他部門的關係。我覺得現在到了推出我們在過去幾個月當中制訂的機構重組計劃的時候。 第二天上午，我帶上我們的組織結構圖，攤在珀西的面前。我們提議將銀行所有的公司業務整合起來，設立一個新的「美國部」，由喬治·錢皮恩負責。另外成立一個「特殊行業部」，將公共設施組和石油航空部綜合進去。我將管理第三個新部門——「都市部」，負責市里所有的零售分行以及我們與總部設在那裡的許多大型公司客戶的關係。一些關鍵性職能——比如公共關係和經濟研究——將納入我的新職責範圍。我對珀西說，這兩方面的工作都值得給予更多的重視。 我們建議的重組計劃還要求保留3個現有部門：信託、債券和我原來的對外部。這六大部門都將由一名高級副總裁負責，而他們——只有他們——直接向總裁負責。最重要的是，這些高級官員中，每個人都將有一個明確定義的職責範圍，負責銀行運作的某個具體領域。 珀西似乎對我們的想法非常感興趣，尤其喜歡組織結構圖這種「新概念」。他把這個議案提交給了溫思羅普，得到了他的批准。正如我預計的那樣，喬治·錢皮恩對這種新安排非常熱心，因為如此他將負責銀行里他認為最重要的領域。同時，在新結構的安排下，我將負責銀行業務的一個部分，而且我相信該部分在未來幾年中將變得越來越重要。董事會授權了機構的重組，於1953年1月1日起生效——也就是傑克·麥克洛伊上任的那天。大通銀行現在擁有了——至少在紙面上——一個現代化的、潛在效率更高的公司結構。 兼併熱 溫思羅普·奧爾德里奇從大通退休的時候對傑克·麥克洛伊說，在他擔任董事長的19年間，有3件事沒有能夠實現：第一，尋找一個兼併夥伴，以擴大銀行的分行系統，加強銀行在零售方面的業務；第二，建造一個新總部，將銀行過於分散的人員集中到下曼哈頓；第三，將大通建設成為一個真正的國際銀行。傑克將這些話牢記在心，立刻著手尋找兼併夥伴。 到了20世紀50年代初期，紐約的所有大銀行，以及芝加哥和加利福尼亞的銀行，都開始尋找新的可借貸資金渠道，以滿足他們公司顧客不斷增長的信貸要求。有些商業銀行——比如曼哈頓銀行——實施了一種零售戰略，旨在擴大和加強他們的存款規模。他們的存款規模明顯提高了，而大型批發銀行——比如大通銀行、花旗銀行和保證信託銀行（Guaranty Trust）——卻面臨著公司存款的減少。截至1943年年底，大通的存款規模大約為60億美元，但到了1954年年底，卻只有40億美元。相比之下，曼哈頓銀行的存款同期卻得到了增長——漲幅接近3億美元，而且小儲戶的數量也增多了。很顯然，哪怕是大型「批發」銀行，零售型存款的爭取也將在其經營活動中占有相當的比重。 於是，20世紀50年代中期成了名副其實的兼併「婚配」期——幾乎所有的此類「婚配」都是擁有大量公司業務的大型商業銀行與擁有大量並不斷增長的消費者業務的小型零售銀行「喜結連理」。所有這種兼併都是因為批髮型商業銀行需要獲取分支機構，以便得到新的存款。 「喬納吞吃了鯨魚」 曼哈頓銀行公司（Bank of the Manhattan Company）於1799年在紐約州議會註冊登記，是該州資歷排名第二的銀行。阿倫·伯爾（Aaron Burr）是該公司最初的創辦人之一。曼哈頓公司註冊成一家供水公司，為紐約市提供淡水，但是伯爾和他的同事們聰明地往執照中加進了一句話，允許該公司用其富餘資金「購買公共或其他股票，或從事與紐約州法律法規不發生衝突的任何貨幣交易」。於是，曼哈頓銀行公司便產生了。 伯爾的花招激怒了亞歷山大·漢密爾頓（Alexander Hamilton）和他的同事們，因為在那之前，他們的紐約銀行一直壟斷著銀行業務。此舉無疑在伯爾和漢密爾頓之間埋下了仇恨的種子，導致了1804年他們兩人在威豪肯高地著名的決鬥。決鬥中，伯爾殺死了這位前財政部部長。（大通至今仍擁有並展示著兩人當時用於決鬥的手槍。）多年過去了，曼哈頓銀行興旺發達起來，並繼續按照它那1799年的執照經營。到了20世紀50年代初期，它最重要的資產已經成為它在紐約市的58個零售分行網絡，比大通銀行多一倍。但是，如果按照17億美元的總資產額來衡量，曼哈頓銀行只是大通銀行規模的1/4。 1951年，溫思羅普·奧爾德里奇曾經試圖合併兩家銀行，實際上兼併的消息已經在媒體公布，但這種努力最終失敗了，其主要原因是溫思羅普與曼哈頓銀行董事長J·斯圖爾特·貝克（J. Stewart Baker）之間強烈的個性衝突。 傑克·麥克洛伊是個更加有技巧的談判家。他同意用大得多的大通與在紐約州註冊的曼哈頓銀行合併，巧妙地戰勝了貝克的個人踟躕和一些棘手的法律障礙。這一策略讓貝克的虛榮心得到了滿足，同時實現了大通擴大零售銀行業務的目標。於是，1955年3月31日，小小的曼哈頓銀行公司吞併了比其大得多的大通國民銀行，導致一家報紙登出了「喬納吞吃了鯨魚」的標題。 這次兼併產生了一個金融大亨：存款70億美元，資本5.5億美元，總資產將近80億美元。最重要的是，從大通的角度說，國內分行的數量增至87家，名列紐約市第三位。此外，新產生的大通曼哈頓銀行在總資產上超過了第一花旗銀行，使我們成為全世界第二大銀行，僅次於美洲銀行。 尋求外部諮詢 在1955年4月的那天上午開張營業之前，傑克和貝克已經就一個臨時公司結構和高層職責劃分問題達成了一致意見。傑克·麥克洛伊已經巧妙地應對了貝克的虛榮心：讓他擔任執行委員會總裁和主席的職務，自己則保留董事長的位置。當時的一記高招（但在短短的幾年之後就產生了問題）是，傑克還同意修改公司章程，他作為董事長、貝克作為總裁將被任命為聯席首席執行官。 在最高層之下是新設立的執行副總裁。我被任命為規劃與開發執行副總裁，並負責管理所有員工；喬治獲得了同等級別，繼續管理商業銀行業務。 要整合兩大機構的人事和經營絕非易事，因為兩個機構的特點都很鮮明，文化各不相同，但這項複雜工作又十分關鍵，必須以一種既能鼓舞士氣又能保持旺盛勢頭的方式進行。 兩家的兼併為我們提供了一個獨特的良機，用於創建一種更加敏捷、更加有效的公司文化。我們中間有些人強烈認為，最佳途徑是聘請一家成功的管理諮詢公司，來設計一種更加嚴密、更加有效的組織結構。但是，銀行里的其他人則表示反對，對請進一家外部諮詢公司從事我們自己能做得更好的工作的想法深感不屑。我們再一次陷入了「傳統衛士」與「現代派」僵持的局面。幸運的是，我們找到了折中點。 我的朋友彼得·格雷斯在重組格雷斯公司的時候，與他的許多傳統型高管遇到過類似的問題。彼得找到了一個可行的替代方案：他聘請了為通用電氣公司工作多年的獨立顧問傑拉爾德·鮑爾。鮑爾並沒有帶來一支龐大的專家隊伍，而是請高級管理層委派8~10名能幹的官員跟他一起研究公司的情況。鮑爾發現這種程序非常有利於分析過程，減小了對公司管理層的威脅。雖然喬治·錢皮恩以及大多數其他高級借貸官員仍然半信半疑，傑克·麥克洛伊卻被說服了。1955年5月，在兼併完成僅僅1個月之後，我們聘請了鮑爾來作研究。 那年的晚些時候，鮑爾提交了他的最終報告。從根本上說，該報告是對我和我的同事們在1952年建議的結構改革方案的進一步提煉，更加清晰地描繪了銀行的運作領域，明確設置了職權和責任分工。鮑爾還強烈建議我們成立或者加強一些專業部門——公司規劃、人事、市場營銷和公共關係——並聘請經過培訓的專業人士來管理這些部門。在我為銀行工作的那些年裡，被委派負責這些至關重要的職能部門的人的唯一合格條件，是他們沒有表現出在發放貸款方面的特殊天賦。我認為這是個嚴重的失誤，因此，我現在作為負責的執行官，決心要賦予這些職能部門恰當的地位和權威。 儘管喬治·錢皮恩以及美國部那些「大腕」百般阻撓——他們痛惜自己的自主權有所損失，但鮑爾建議的機構改革還是於1956年年底得到了實施。通過組織結構的合理化和管理程序的加強，那次改革成了大通歷史上的一個重要轉折點。 下曼哈頓的整合 1955年1月初，兼併的消息公布後不久，傑克又交給我一項重要任務：制訂大通新總部的計劃。一段時間以來，很顯然我們需要整合嚴重分散的業務活動。大通多年來吞併了50多家小銀行，結果造成在整個金融地區有9個獨立的經營地點，包括我們在松樹街18號越來越擁擠的總部。與曼哈頓銀行的合併使得我們對辦公面積的需求更加突出。 問題不是我們要不要搬家——這一點大家一致同意——而是往哪兒搬。由於下曼哈頓金融社區擁擠的街道、低級的公共服務和破舊的樓宇，許多人已經準備離開這個地區。對大多數人來說，曼哈頓中區是理想的目的地。在戰後的那些年裡，紐約市得到了長足發展，但這種發展幾乎完全圍繞著第34大街，每年都有幾十家公司往那裡搬遷。與此同時，自從大蕭條開始以後，金融地區沒有蓋過一座新樓。下曼哈頓停滯不前，在那裡的許多著名金融機構正計劃跟著它們的公司客戶向北遷移。人們已經開始紛紛議論「華爾街將再次荒草遍地」的話題。 誰都不想成為最後一個搬家的人。我們都擁有可觀的地產，而如果整個金融社區開始集體北遷，那麼地產的價值就會大幅度下跌。第一花旗銀行已經宣布，要將其許多經營分支搬到計劃於1959年完工的公園大道一座新大樓里，雖然該銀行的董事長向傑克·麥克洛伊保證，他沒有搬遷總部的計劃。但是，大通銀行被人們當做了「領頭羊」；所有人好像都在等待我們的決定。 我個人的觀點是，保持金融地區的完整性是至關重要的，而大通應該帶頭這麼做。這裡有一部分是感情因素。該地區歷史悠久：它包括最初的新阿姆斯特丹荷蘭定居區；正是在這個地方，喬治·華盛頓宣誓就職，國會召開第一次會議；紐約證券交易所於1817年開始在這裡運營；祖父的標準石油公司總部多年來就坐落在百老匯26號。但是，對於涉及成千上萬人、數億美元資金的商務決策來說，感情永遠不應當是考慮的基礎。我還覺得，大通留在下曼哈頓是有充分實際理由的。這麼一個小小的地區，毗鄰紐約聯邦儲備銀行和大型證券公司、商品交易所，將金融界集中在一起，產生了巨大的效益。我們聚集在一起就形成了世界金融中樞系統中一個不可分割的、越來越重要的部分。如果再有大型機構搬遷出去，那麼這些優勢就會被嚴重削弱。而且有跡象表明，有些機構正在認真考慮這種可能。甚至紐約證券交易所的董事會也暗示說，如果實施股票過戶稅，它就搬到新澤西去。如果主要銀行離開了下曼哈頓，股票交易所就有了更多的搬遷動機，而那樣——我感覺——就會加速整體的商家大遷移，對紐約來說就是一場經濟、金融大災難。 我說服傑克·麥克洛伊聘請一家合格的外部公司來評測一下市中心的商務氣息和潛力。這份綜合分析報告確認，該地區正在形成一次重大的經濟轉移。下曼哈頓長期以來的頂樑柱——大型運輸公司——正遷往其他城市，而其他商家也正遷往曼哈頓中區和新澤西。大多數金融機構——銀行、經紀公司和保險公司——感到很緊張，暗示有可能跟著他們的客戶搬到紐約市的其他地區，甚至搬出紐約州。我們的顧問們與我的看法一致，認為大通應當留在市中心，但催促我們採取「明確而大張旗鼓的方式，這樣人們就會將其視為我們的一個堅定舉措」。 無法拒絕的機會 促使我們作出留在市中心決定的卻是一次我們根本無法拒絕的機會。我一直在跟比爾·澤肯多夫合作。這個浮華耀眼的房地產巨人在10年前將後來聯合國總部大樓所在的土地賣給了我父親。比爾從任何意義上說都是個巨人——他有300磅重，活力十足，創意無限。他的辦公地點在中區麥迪遜大街，他自己擁有大樓頂層的豪華辦公室。我和比爾一直在討論用什麼辦法處理大通分散的地產，並找一個集中地點作為我們的新總部。比爾已經提出了幾個解決辦法，但似乎都不可行。我對留在市中心的前景感到灰心了。 就在這時，1955年2月底一天早晨7點的時候，比爾打通了我在第65街家裡的電話，說要告訴我一個緊急消息。我剛剛用完早餐，正準備拿起報紙去地鐵。他說他要用他的豪華轎車來接我，這樣我們就可以在去銀行的路上談一談。 比爾熟悉紐約的每一筆大型房地產交易。他剛剛聽說，保證信託銀行打算賣掉它自己的一座大樓，那座樓坐落在紐約聯邦儲備銀行與大通在松樹街主樓之間的街區上。我剛在他那輛7人座豪華轎車的后座上坐穩，比爾就向我勾畫起他想像的遊戲計劃。第一步，大通買下保證信託銀行的大樓。然後，我們開始收購我們在松樹街總部東面街區的所有其他大樓，同時賣掉我們分散在華爾街地區的許多地產。如果一切按照計劃進行，我們就接著向市里提出允許我們關閉我們這兩個街區之間的錫達街，這樣我們就擁有了一大塊根據地——尤其是按照華爾街的標準來衡量，可以在上面建設一個新的總部大樓。比爾指出，這是我們在下曼哈頓能夠拼湊出一塊滿足我們需求的土地的最後機會。但是，我們必須迅速行動，因為他聽說保證信託銀行就在那一天要結案。我被他的大膽提議驚呆了，但他說服了我，我們應該這麼做。問題是我們能否說服傑克和大通的董事們在這件事上立刻行動。 我們趕到大通，急忙衝上四層傑克的辦公室。傑克被比爾的描繪打動了，立刻給保證信託銀行的總裁打電話，對方確認該交易將在幾個小時內結案。傑克說服了他，將結案時間推遲24小時，給大通一個報價的機會。不到幾個小時，傑克就聯繫上了大通房地產委員會的負責人弗雷德里克·W·埃克董事。埃克在房地產方面經驗豐富，立刻看出議案的重要性和可取之處，同意我們應當去努力爭取。房地產委員會的其他成員也同意埃克的看法，這筆440萬美元的交易就在比爾·澤肯多夫給我緊急打電話後1天之內成交了。大通留了下來。 激動人心的新大樓 買下地皮後，我們立刻把注意力集中到我們希望創造什麼樣的形象和大樓的類型，用足夠醒目的方式表達我們需要用來鼓勵他人留在下曼哈頓的宣言。 我給華萊士·K·哈里森打電話，徵求他的意見。他是名建築師，最初讓他出名的是他在洛克菲勒中心的設計，後來他成了聯合國大樓和林肯中心的總設計師。多年來，華萊士已經成了我的一個朋友。現在回想起來，當時我多少有些不好意思，因為華萊士完全可能以為他就是承接這項工作的最佳設計師。但是，不管怎麼說，他很有風度地接受了我的解釋：因為我們是好朋友，因此我希望能夠選擇他人，以避免有偏心之嫌。華萊士毫不猶豫地推薦了斯基德莫爾·奧因斯與梅里爾設計公司。 斯基德莫爾公司是在20世紀40年代末通過其創造性的國際式風格的設計而成名的。其中，在紐約最有影響力的設計是位於公園大道和第53街的利華樓（Lever House），遵循的是密斯·范·德羅厄（Mies van der Rohe）和科比西埃（Le Corbusier）20年前在歐洲開創的純功能性風格，利用了鋁、平板玻璃等新建築材料和空調等新技術。 斯基德莫爾的另一個新近建築——位於第43街第五大道的製造商信託銀行（Manufacturers Trust）的一個小分行——引起了我的注意。於1954年完工的這一小塊建築瑰寶創造了一種激情，因為它在形式上和感覺上都遠遠脫離了傳統銀行大樓的模子：鋁框架上樸素的玻璃盒子；通往金庫的大門——通常是銀行里神聖而神秘的核心，往往隱藏在建築物的深處——從街上就能看見！但是，引起人們關注的是建築物那輕得幾乎要飄起來的質感。 我跟我的朋友、該公司的創始合伙人之一納撒尼爾·奧因斯（納特）取得了聯繫。我在芝加哥大學上學的時候就見過他。我對他說，我們要建設一棟「宣言式大樓」，用以表現大通是一家進步型機構，願意傳播新的建築趨勢，象徵著管理風格和文化的重大變革。我和納特花了大量的時間與比爾·澤肯多夫一起討論了我們可以選擇的兩種截然不同的方案：第一個方案是在我們的兩塊地上建造兩棟各自獨立的傳統大樓；第二個方案——也就是比爾·澤肯多夫一開始設想的那種——是將兩塊地連成一片，封閉中間的錫達街，建設一棟大樓——不是那種巨型的笨重寫字樓，而是在一個寬敞的露天廣場上矗立一座晶瑩閃爍的摩天大廈。它將給下曼哈頓引進一種革命性的城市規劃的新概念。 當時的金融區是聖三一教堂（Trinity Church）附近狹窄街道兩旁擁擠得密不透風的一棟棟大樓：華爾街、錫達街、松樹街、納塞街、威廉街。一個多世紀以來，這裡一直是世界上最值錢的房地產。新建築矗立起來後，業主們會用上建築規範所允許的每一平方英寸。華爾街兩側林立的大廈也許曾經風景如畫，但同時也帶來了街面上擁擠、黑暗乃至於幾近幽閉的感覺。風洞效應也狂猛駭人，在狂風驟起的日子裡，成群結隊儀表堂堂的律師、銀行家和股票經紀人們在被吹飛的氈帽、禮帽後面窮追不捨的情形更是屢見不鮮。 如今的分區法規要求新的建築物必須「嵌入」根據它在地塊上的面積和位置而確定的「框子」里。這就是說，辦公樓必須隨著它高度的增加而相應往後退出空地，以便下面的街道獲得更多的採光和空氣。你的樓越高，可使用的地面面積就越小。其結果是建築物效用低下，建築外觀不賞心悅目。為了鼓勵開闢更多的露天面積，法規允許建設任何高度的摩天大樓，只要大樓的基座面積不超過土地面積的25%。在華爾街，還沒有人大膽地委託建設這樣的大樓。他們覺得那樣就浪費了寶貴的土地，減少了大樓的使用面積。 我和比爾、納特都沒有被這種觀點說服。納特安排了負責利華樓和製造商信託分行設計工作的建築師戈登·邦沙夫特來從事這個項目的設計。在研究了各種可能性之後，戈登的建議是在寬闊的廣場上建一個60層的矩形塔樓，沒有縮進平台。為了實現最大限度的靈活性和效用，建築物的結構立柱放在外面和電梯井周圍。這樣，每一層擁有的工作空間都比傳統建築物更加統一、通暢。戈登還打算運用組合建築方式，這樣，電氣、水管、供熱和空調管線就可以用規範的方式安裝在地面和天花板上。這一發明——現在已經成了行業規範——使得辦公室的布局更加靈活，裝修工程又快又便宜。 戈登設計中的另一個天才構思是巧妙地堵上了潛在批評家的嘴，防止他們指責在這麼小的土地範圍里建設大樓而浪費了寶貴的面積。大廈的地基要挖85英尺，直達基岩，這樣，廣場地下就多出來5個樓層，而每層的工作面積都是塔樓標準層的3倍。銀行業務的主樓層位於地下，照明通過下沉式露天水池的自然採光。銀行下面的各層包含車庫、禮堂、咖啡廳、巨大的銀行金庫和庫房。 戈登的設計是美國銀行中第一個具有當代風格的總部大廈，在下曼哈頓也是第一座四周為露天大廣場的建築物。大樓作出了在我看來是至關重要的明確宣言。 傑克·麥克洛伊成了單體大樓方案的積極支持者。雖然已是80多歲的高齡，但弗雷德·埃克也歡迎斯基德莫爾超凡脫俗的設計。有了這兩位強大的支持者，我們沒有遇到什麼麻煩——儘管守舊陣營里有些牢騷抱怨——就讓邦沙夫特的國際風格設計方案在董事會上獲得了批准。 現在，我們需要市里同意封閉錫達街的一部分，以便我們在兩個街區的地塊上進行建設。方案得到批准的關鍵是要取得羅伯特·摩西的支持。我在為拉瓜迪亞工作的時候——以及後來在莫寧賽德高地的項目中——就認識了他。我前去找摩西——他的正式頭銜很多，其中的一個是市規劃委員會主席。令我大感寬慰的是，羅伯特並不難說服。他相信，要拯救華爾街，就需要一個大的動作，而他喜歡這樣的概念：打開更多的空間，在壓抑的市中心街道上引進多一些的亮光。取得了他的同意以後，其他必需的許可就十分容易了。作為市里讓出錫達街地下土地的交換條件，我們同意拓寬新建的大通曼哈頓一號廣場周圍所有的便道。 開工後不久，我們就把注意力放到了內部裝修問題上。戈登指出，如果不進行特殊裝修，新大樓會很冷、很不招人喜歡。他指出，新古典主義大樓是通過立柱、三角楣飾和裝飾性雕塑來渲染的，而所有這些裝飾物都無法融入我們的建築物里。他覺得大通應當考慮購買一些當代藝術品，用來提升建築物內部公共區域的品質。 我喜歡這個思路，並與現代藝術博物館的館長艾爾弗雷德·巴爾討論這個問題，他表示完全同意。對於這個提議，傑克·麥克洛伊的思想也很開放。於是，我們成立了一個小規模的委員會——其中包括著名藝術專家、戈登、傑克和我自己——為大樓挑選高質量的現代藝術品。我們準備了50萬美元的資金——這個數目在當時足夠購買現代繪畫的代表作品。從這個相對保守的起點出發，全世界第一個大型的公司藝術品採買如今已經發展到價值將近1億美元的收藏。 工程於1956年年底開工，但我們立刻遇到了一個意料之外的問題：水。在挖基礎的時候，工程師們發現在地下大約50英尺的地方有一股地下水。為了解決這個問題，以及影響著建築物下面泄水台的東河潮汐問題，我們不得不修建與地產一樣大小的圍堰——這項變更成本很高，因為這部分工程必須首先完成，然後我們才能開始基礎土方工作。基礎本身將近100英尺深，最終要挖出22.5萬多立方碼的土方和石頭。結果，工程被延誤，建設成本大幅度上升。幾次全市規模的大罷工使工程進度進一步耽擱，費用再一次提高。建築的估算本身就達到了5 500萬美元；最後，總成本——包括土地和裝修——為1.45億美元。但是，25年後，大樓的市值幾乎是這個數字的3倍。 我很擔心人們對我們新奇的銀行總部會作出批評性的直接反應，但是我多慮了。「大通一號」獲得了各家刊物的狂熱褒獎：《福布斯》讚許說，它「給古老的金融地區投下了一個新鮮而充滿希望的身影」；《建築論壇》則稱之為「華爾街上最大膽、很可能也是最明智的投資之一」。 如今，人們普遍認為，大通銀行留在市中心的決定對於消除其他銀行和金融機構撤離該地區的危險起到了關鍵作用，是華爾街振興的至關重要的第一步。 20世紀50年代末對我和大通來說，是個多事之秋。我們開始將一個管理僵化、文化保守的公司改造成一個更加合理、更加能夠應對當前世界的公司。我們對下曼哈頓再次作出了承諾，並在此過程中影響了他人也留在那個地區。我們還建造了一座激動人心的大廈作為我們的總部——而這個大廈象徵著「新」大通曼哈頓銀行的問世。 雖然在這個階段銀行取得了進展，但並非所有在大通的人都支持或者理解我所倡議的改革。其中有個特別的主管官員站出來跟我唱「對台戲」，反對我對銀行的未來設想，以及我認為銀行應當遵循的前進方向。我與此人的衝突在隨後的幾年裡發展成為銀行內部一場重大的權力鬥爭。