洛克菲勒回憶錄 · 第十章　在大通銀行的事業起步

回家後不久，我就接受了溫思羅普·奧爾德里奇舅舅關於進大通銀行的提議。作出這個決定並不容易，因為我對於為政府或非營利機構工作仍然懷有濃厚的興趣。我與好幾個人討論了我的各種選擇，包括安娜·羅森堡。她認為在大通銀行培訓一兩年是有用的，但我「會覺得它作為長期從事的一種事業，挑戰性不夠」。安娜錯了。事實上，在後來的35年里，我完全投入到商業銀行家那種吸引人而個人回報豐厚的生活中去了。在那些年裡，我有數次機會擔任內閣官員或大使的職位。那些很有吸引力的工作，我一個都沒有接受，但我絲毫不後悔，因為我在大通銀行的事業為我提供了一個巨大的挑戰，為我提供了參與公共和政府事務的、雖然頗為不同卻同樣令人充實滿足的途徑。 大通銀行 1946年4月，我加入的大通銀行是一家擁有顯赫歷史的令人敬畏的機構。它成立於19世紀70年代，在20世紀初通過一系列兼併活動而成長起來，在戰爭年代一躍成為全美最大的商業銀行。1945年年底，大通的總資產達到61億美元，存款57億美元，員工7 000人，其中有許多人跟我一樣剛剛從部隊退伍。大通尤其感到驕傲的是，自己是全美最大、最好的「批發」銀行，處理著美國大型公司的信貸需求，為成千上萬家國內外代理銀行扮演「銀行家的銀行」的角色，並為國家的主要外貿交易提供融資。另一方面，大通對銀行業的「零售」業務、對擴大其國際業務沒有什麼興趣，而對這兩個領域，我卻產生了特殊的興趣，並在後來的30年里竭力開拓。 洛克菲勒「家族銀行」 大通常常被叫做洛克菲勒的「家族銀行」，意思是我們擁有或者至少控制著該銀行。事實並非如此，雖然我們家多年來與大通有著一些牢固的關係。20世紀初，祖父購買了紐約幾家銀行的股份，包括大通的前身之一公平信託公司（Equitable Trust Company）。1921年，他將自己在公平信託公司里的股票利益——總計占發行股票的大約10%——給了父親，使他成了該銀行最大的股東。 但是，在1929年年底之前，我們家沒有一個人在銀行的管理方面扮演過任何直接的角色，而那年年底我們的直接介入，也是由於發生了一系列不尋常的事情。公平信託公司的律師事務所默里–普倫蒂斯（Murray & Prentice）多年來一直為我們家處理公司和信託業務。我舅舅溫思羅普·奧爾德里奇——母親最小的弟弟——於1918年進了這家事務所，並迅速成為一名高級合伙人，負責公平信託公司和其他客戶。 1929年股票市場崩潰初期，父親和其他股東們開始擔心公平信託公司的穩定性。沒過多久，公平信託公司的總裁猝死。父親建議溫思羅普臨時接替。溫思羅普勉強接受了這個職位，但堅持只干一年。 溫思羅普當上總裁後，想找一個金融夥伴提供國內力量和支持。他找到了大通這個夥伴——全美最強大的國內銀行之一。1930年年初，他談成了兼併大通事宜，創建了當時全世界最大的銀行。父親全力支持兼併之舉，並被允許委派兩名代表——代表人數總計25人——進入新銀行的董事會。雖然父親的股權因為兼併而減少到大約4%，但他還是聯合銀行最大的股東。兼併之後，大通銀行非常成功的傑出董事長艾伯特·威金（Albert Wiggin）成了聯合銀行的董事長，溫思羅普擔任總裁。 溫思羅普·奧爾德里奇 溫思羅普·奧爾德里奇舅舅是個英俊的男人，長著一雙淡藍色的眼睛以及奧爾德里奇家族頗有特色的鼻子。他極富魅力，在紐約的社交生活當中非常活躍，但隨著名望和地位的上升，他變得相當自命不凡。 按照溫思羅普·奧爾德里奇舅舅後來告訴我的，他一心想著兼併後不久就回到他的律師事務所。但是，1933年年底，形勢發生了重大變化：艾伯特·威金在國會聽證會上承認，他曾經將銀行的大筆資金以優惠的條件貸給自己和他的同事，而在1929年大崩潰期間，他們通過賣空大通銀行股票賺取了1 000萬美元！在這些真相面前，父親震驚了。在他的強大壓力下，威金和另外兩名高級官員引咎辭職。大通銀行董事會決定，長期以來一直堅決提倡商務活動道德、提倡金融改革的溫思羅普是領導銀行度過危機的最有資格的人選，便說服他留任董事長。 溫思羅普堅持認為，這類胡作非為之所以容易出現，是因為商業銀行允許擁有投資金融類分支機構，而那些分支機構又使威金等人能夠實施假公濟私的行為。1933年，他在國會作證的時候強烈支持那年付諸實施的兩項重大結構改革：將商業銀行與投資銀行分開的《格拉斯–斯蒂爾法案》（Glass-Steagall Act）和創建了證券交易委員會、強迫公司註冊自己的股票並作出定期重大財務披露的《證券法案》（Securities Act）。 華爾街和美國金融界都尊重溫思羅普，而大通銀行在他掌舵的20年里也興旺發達起來。但是，溫思羅普沒有接受過銀行家的培訓，很少介入銀行的日常經營。他喜歡商界政治家的角色，成了美國金融界出類拔萃的代言人。溫思羅普脫離大通銀行經營的不利一面是，一群對金融的看法比較狹隘的高級官員主宰著銀行的運營，阻礙了管理結構和機構的有效發展。 大通文化 我沒用多少時間就發現，大通不但具有巨大的力量，也有一些顯著的弱點。在我看來，它最嚴重的弱點是在管理領域裡的不足和介入國際市場方面的不足。雖然銀行權勢顯赫，影響力很大，但在許多方面，它還只是一個簡單得多的時代的產物。我們沒有預算，沒有綜合性業務計劃，沒有正式的組織結構圖——簡單地說，人們認為大型複雜的金融企業實施有效管理所不可或缺的工具，我們幾乎都沒有。我記得我走進溫思羅普的辦公室爭辯說，解決大通面臨的問題——增長緩慢、存款額以驚人的速度下降——關鍵在於預算，因為它能幫助我們籌劃未來，更加合理地安排我們的資產和人員。溫思羅普的答覆是，銀行從來就沒有過預算，現在也沒有理由制定這種預算。 另一個問題是大通團隊狹隘的態度和稟性。他們中只有幾個人擁有大學學位，大多數人是通過個人奮鬥從出納或收銀員一點一點幹上來的。作為一個集團，除了少數明顯的例外之外，他們缺乏寬闊的視野，缺乏對銀行或對自身行業可能產生影響的政治和經濟因素的認知。大通的大多數官員認可的思路是，銀行學——金融、會計和套利——是可以傳授的，但銀行運作的「藝術」是無法通過做長期學徒而學到的。據我所知，這種學徒制度源自美第奇時代。該制度在當年取得了巨大成功；嚴格的財會和信貸分析標準一直是對我們的貸款官員的要求。但是，大通官員們的傾向性意見是，一些比較新的管理原則——人力資源、計劃制訂、市場營銷和公共關係——不值得信貸官員投入時間和精力。在這種20世紀60年代之前一直在銀行占主導地位的舊觀念里，模範官員是發放贏利貸款的人，其餘的統統屬於能力比較遜色的人。 年薪3 500美元乘地鐵的上班族 我在大通銀行的頭12年里——直到我於1957年當上了副董事長，每天都乘坐列克星敦大道的地鐵上班。跟許多乘公交車上下班的人一樣，我學會了非常熟練地將報紙疊成長條，一隻手拉著吊環，一邊閱讀報紙，同時用兩條腿夾住公文包。 在高等教育和管理技能都不受重視的環境裡，我並未將自己的經濟學博士學位廣而告之——那樣會顯得很小氣。但是，我的確向溫思羅普·奧爾德里奇提出，經濟學博士學位本身意味著——最低限度——我不應當被要求必須參加銀行非常優秀的信貸培訓計劃，他同意了。我已經30歲了，急切地想從事我的事業，我的腦子裡裝滿了比分析盈虧表和收入報表更宏偉的想法。我後來對當時的這個決定非常後悔，而且在我後來試圖改變銀行的文化時讓我付出了代價。它意味著我從來都不能與我試圖說服的人們有同樣的想法，它只是讓許多人更加確信，反正我從來就不是一個真正的銀行家。 學過新信貸課程的畢業生從職員起步，經過大約一年左右時間後才成為官員——如果他們表現好的話。我一開始是對外部的經理助理——那是最低級別的官員，年薪3 500美元。我們的辦公室位於十八松樹街的10層，我在那個占了整整一層、安排了二三十張木桌的通間裡有了一張辦公桌。每張辦公桌都配了兩把椅子，一邊一把，留給客戶或秘書部的秘書用。我就是在這裡度過了我在大通銀行的頭三年。 部門的人事主任傑羅姆·韋斯（帕基）帶我參觀了對外部的33個區域科室和職能科室。那是我第一次看到銀行的內部運作系統，感覺很是神秘。我希望能確保自己明白各個科室的職責，便在每參觀完一個科室後就做些筆記。雖然我從來沒有經過正規的公司管理培訓，但我無法理解33個科室直接向一個人負責的結構安排好在什麼地方。我提出了一個選擇方案，將各個科室整合，這樣就只有六七個經理直接向部門經理查爾斯·凱恩負責。查爾斯的反應彬彬有禮（我估計使他比平時更加客氣的原因是我的名字），但部門的結構沒有發生變化。 歐洲：沒有營銷想像力 對外部的主要功能是維繫由1 000多家代理行所組成的全球網絡的關係，而所有這些代理行都與我們的主要業務相關，即為幾種商品的國際貿易融資，比如咖啡、食糖和金屬。大通銀行要求這些代理行在大通銀行保持數額巨大的「餘額補償金」。這些資金是產生巨大利潤的無息存款，構成了我們存款規模的大部分。美國國內的信貸官員們將這些存款看成是我們國際業務唯一有價值的內容。我們不從事商務交易活動和企業併購的融資。 雖然大通銀行的海外網絡很一般，在歐洲、加勒比和遠東只有9個分行，但溫思羅普看到了大通銀行國際業務的真正機會。事實上，這是我們於1945年在巴黎見面時他跟我談論的事情之一。他對國際業務的熱情是我加入大通銀行的一個主要原因。 我在對外部的第一個任務，是為我們在倫敦和巴黎的分行開發來自美國公司附屬機構的「新業務」。雖然我對金融業的細節還很不清楚，但我明白什麼是銷售。我為拉瓜迪亞工作的時候學到了一些東西，而且我發現自己很喜歡與人會面，跟他們討論商務問題，然後達成交易。 我與一個比我年輕但有經驗的銀行家詹姆斯·沃茨一起開展這項工作，用了大約6個月時間。我們列出了一個相當可觀的清單——500多家公司——並制訂了接近這些公司的計劃。1947年7月，我坐輪船去歐洲，以便實施我們的計劃。（在那個時候，乘船的原因是因為空中旅行還不完善。）我完全可以省下差旅費用。 倫敦的大部分都被戰爭的炮火破壞了。英國政府仍然覺得有必要對食品和燃料實施定量供應，工廠、公司依然關閉著，整個社區都被猛烈的空襲和德國導彈摧毀了。倫敦的面貌已經發生了巨大變化，但大通銀行的倫敦分行卻還沉湎於過去。雖然國家的重建急需信貸，大通銀行卻因為害怕得罪其英國的銀行客戶而沒有去開展公司借貸業務。相反，它還是出於禮節繼續為來訪的美國各公司業務人員提供金融市場信息，繼續從事日常的外匯兌換，繼續提供旅遊信用證。我們還是在客戶兌現支票的時候為他們送上茶水和烤麵餅，但我們的主要美國競爭對手已經在積極開拓新的商務機會，包括為我們的主要國內客戶所屬的分支機構提供貸款。 負責銀行業務運作的那個蘇格蘭人認為我的「新業務」——努力讓主要美國公司在「他的」分行設立賬戶——有待商榷。雖然我在招攬生意方面有過一些微不足道的成功，但分行經理覺得我的方式很不得體：開著租來的車打潛在客戶的辦公室電話。以他的觀點，客戶如果覺得有業務需要討論，總是打銀行家的辦公室電話。 巴黎的形勢更加糟糕。大通銀行與美國的分支機構和法國公司都沒有什麼聯繫。從根本上說，我們至多不過是美國客戶的「郵局」。他們把我們在坎波恩41號的辦公室——就在里茲酒吧的對面——當做一個便捷的通訊地址。我們為他們兌換錢，處理他們的旅行信用卡。在那裡負責分行業務的美國人，已經當了25年的經理，卻從來沒有學習說法語，凡是需要見他的人必須說英語！ 由於只有兩個歐洲分行，負責人幾乎毫無想像力，也沒有市場營銷方面的智慧，因此大通銀行的業務顯然需要更加有力度的戰略。 拉丁美洲：未挖掘的市場 到了1947年的年底，我已經為努力哄誘客戶到我們的倫敦和巴黎分行做銀行業務而遇到的重重困難感到一籌莫展，請求調到對外部的拉丁美洲科室工作。 拉丁美洲一直是大通銀行更加重視的區域，而與此同時，我對該地區的商務、文化和藝術的興趣也已經增強了。在我從戰爭中回來後立刻與佩吉度過的第二次蜜月期間，我們兩人遊覽了墨西哥的大部分地區，深深地迷上了那個國家令人敬慕的戰前文化、動盪的殖民時期和強勁的當代精神。 內爾森為協助拉丁美洲發展經濟而制訂的計劃也勾起了我的想像。1945年8月，內爾森從國務院辭職後，成立了兩家機構——非營利性的美國經濟與社會發展國際協會和營利性的國際基本經濟公司——以便為委內瑞拉和巴西的經濟發展和多樣化提供基礎援助和金融資金。 我被他的計劃深深地打動了，便要求我的信託委員會動用本金，這樣我就能夠在國際基本經濟公司投入100萬美元。許多年來，國際基本經濟公司一直是我最大的個人投資項目之一。 1948年，我在佩吉的陪伴下，第一次到我的新領域裡旅行。我們參觀了大通銀行在波多黎各、古巴和巴拿馬的分行，考察大通銀行在委內瑞拉和墨西哥的貿易融資業務。我發現，大通銀行在不同國家的地位和前景差距甚大。我們壟斷了巴拿馬和運河區的市場；在古巴，我們是蔗糖作物的主要融資人，但僅此而已；在波多黎各，我們的地位無足輕重。初次考察回來，我確信大通可以大幅度擴大自己的業務範圍。1948年3月，我在給溫思羅普·奧爾德里奇的備忘錄里匯報了我的考察結果。在匯報加勒比的分行情況時，我寫道： 我對所有3家分行的總體印象是，它們都是按照保守的商業銀行政策經營的，但對於在自己所在地區應當扮演什麼角色，沒有什麼總體思考或理念……我的感覺是，如果我們去努力摸索，大通是有可能建設性地幫助這些國家制訂並執行相關計劃，通過改善農業、提高經銷的效率和深化工業化的程度來提高他們的生活水平的。 半個多世紀以後，我再次閱讀這些報告的時候，為自己的魯莽感到驚訝——竟然衝著董事長批評其銀行的經營策略。不過，不容置疑的是，的確有必要改變我們的經營方法。我在那份備忘錄中指出： 毫無疑問，本土化的趨勢以及該趨勢所代表的一切在拉丁美洲呈上升勢頭。我們的拉丁美洲鄰居們已經不再像從前那樣容忍美國機構在他們的領土落戶，除非那些機構對當地經濟有興趣。因此，就拉丁美洲整體而言，就我們的南方分行具體來說，我認為大通應當重新考慮自己的政策，這符合我們自己——以及他人——的利益。 我萬沒有料到，我的上司們允許我嘗試一下我們所提供的各種服務，擴大我們在拉丁美洲的業務。 巴拿馬：用牛作抵押 巴拿馬似乎是啟動變革程序的絕好地方。大通銀行在巴拿馬和運河區已經運作了25年，擁有綜合領域的所有銀行存款的50%。我們融資的對象有經過運河的運輸費用、蔗糖和香蕉作物的出口，以及巴拿馬和科隆當地商人的生意。但是，我們的存款大大超過了我們的貸款，因而我和巴拿馬的經理一致認為，大通應當把我們當地存款的更大一部分用於促進巴拿馬的經濟增長。 首先，我們在孤立的西部省份奇里基省的一個小城開了一個分行——該城鎮恰好也叫戴維——以便為牧場主提供貸款。沒怎麼接觸過信貸的牧場主們覺得無法開發他們的經營，因此我們啟動了把他們的家畜當做抵押物來為我們的貸款擔保的做法。1951年，我為了分行的開業前往戴維，跟大家一起在抵押給我們的一些牛身上烙上大通銀行的標誌！ 我們通過提供信貸，使得牧場主們能夠擴大他們的經營，為銀行帶來大筆收入，並為大通銀行贏得了名聲——一家外國銀行致力於造福巴拿馬人民。隨著擁有並經營運河的民族熱情的上漲，大通銀行協助開發當地經濟的意願在維持我們的有利地位方面變得十分重要。 甘蔗與古巴革命 「安的列斯的珍珠」——古巴——有同樣誘人的機會，但在政治穩定性方面呈現出一些重大風險。自美西戰爭以來，美國在古巴的經濟中已經建立起壟斷地位，而該國的經濟也已經嚴重依賴於甘蔗的生產及其向美國市場的出口。 雖然大通銀行是美國銀行界在為蔗糖作物融資方面的領袖，但蔗糖的出口僅占該島商業經濟的20%。在其他經濟領域——菸草、採礦或旅遊——我們的介入微乎其微，或者乾脆為零。我認為，大通應當建立更加廣泛的基礎，而且應當立刻動手。我提出了一個獨特的建議——至少在當時來看是這樣。我建議購買某一家擁有現成分支系統的當地古巴銀行的股份。獲得總部批准後，我開始與古巴信託公司——它是規模最大、經營得最好的古巴銀行——總裁進行談判。由於古巴民族自豪感這個主要原因，我們的提議如石沉大海，因此，作為替代方案，我們在哈瓦那又開了兩家分行。 幸好我們在購買銀行方面沒有成功。1959年1月1日，卡斯特羅推翻了專制的巴蒂斯塔政府。雖然《紐約時報》將卡斯特羅描繪成一個「民主而反共產主義的改革家」，形勢的發展卻截然相反。 卡斯特羅在幾個月時間裡就建立了西半球第一個效仿蘇聯的社會主義國家。1960年，他沒收了價值20億美元的美國資產，包括大通的所有分支機構。幸運的是，他忽略了由1 700萬美元美國政府債券擔保、貸給古巴政府有待償還的1 000萬美元貸款。我們賣掉了抵押物，迅速補償了我們的損失。 波多黎各的「經營自主」 我在1948年的備忘錄中，將大通在波多黎各的地位描寫為「令人扼腕悲嘆」。溫思羅普·奧爾德里奇在1934年就曾經親自授權設立分行，但在這些年裡，幾乎絲毫沒有開展開發其潛力的工作。 令人啼笑皆非的是，這個個案里的民族主義，雖然在世界的大多數地方對銀行的經營都是一種威脅，卻為我們提供了一個獨特的良機。1948年，路易斯·穆尼奧斯·馬林（Luis Mu?oz Marín）總督——他一直在領導著旨在為該島嶼獲得「自治政區」地位的努力——開始實施「經營自主」計劃，擬開發島嶼的資源並使之多元化。在我看來，這是大通銀行擴展業務的一個現成機會。 我與穆尼奧斯·馬林和他那精明能幹的經濟開發秘書特多羅·莫斯科索非常熟悉。由於信貸是他們開發工作的關鍵，我們便介紹給他們一個計劃，貸款給私人買家購買政府擁有的企業。比如，我們借給費雷兄弟100萬美元來收購一家鋼鐵廠。 最後，大通銀行成了島上領先的「外國」銀行之一，並且在我們收購人民銀行的努力被斷然拒絕之後，我們增加了在島上的大通銀行分行的數量，然後在波多黎各蓋了一棟由斯基德莫爾·奧因斯與梅里爾設計公司設計的漂亮的樓房作為總部。 到了1949年年底，我們在「南方」分行引進的變革已經開始產生了強有力的效果。我們傳統的代理業務穩步增長，我們的新業務也毫不遜色。與我在歐洲的經歷形成鮮明對比的是，我們在加勒比分行的員工們似乎更渴望接受新思想。其中的一個新思想是聘用並提拔營業地點所在國家的公民。此舉向當地社會傳達了一個重要的信息，即我們的意願是要成為一個建設性的合伙人。聘用合格的當地人員是大通銀行在後來的幾十年里隨著我們在世界各地強勁擴展而開始遵循的一項政策。 截至20世紀50年代初，我們在加勒比的分支系統已經成為我們海外業務中最有活力的部分。我急於把我們在加勒比的戰略——開設分行、購買當地銀行、開展新的貸款活動——當做一種擴展模式，應用到世界的其他地區，其中最迫切的是用於南美的一些大國。 在南美的擴展 加入拉丁美洲科室並幫助提高我們在加勒比的運作的兩年以後，我被提升為副總裁，負責我們在拉丁美洲的所有業務活動。我以最快的速度開始了為期6個星期對南美主要國家的綜合考察，以便評估那個地區可能存在的業務擴展潛力。 那個時候還沒有噴氣式飛機服務，因此我們只好硬著頭皮長時間乘坐4引擎渦輪螺旋槳式飛機，緩慢地飛越漫無邊際的亞馬孫雨林，小心翼翼地摸索著穿越安第斯山脈的危險山峰。 1950年的考察在很多方面都是我一生中的一個分水嶺。我看到銀行可以成為一個真正的創新企業——也就是我的老師熊彼特所說的那種創新，而拉丁美洲是經濟發展可能成型並產生出色結果的地方。在那次考察之前，我一直牢牢記著安娜·羅森堡的告誡；考察之後，我發現自己已經全身心地投入到大通銀行的事業中了。那次考察與我同行並擔當嚮導的奧托·克羅伊策是大通銀行的一名老員工，其很大一部分職業生涯是在拉丁美洲度過的。奧托是個抽廉價雪茄的「老煙槍」。他從早上坐在床上看報紙的時候開始點上第一支雪茄，然後全天不停地「吞雲吐霧」，直至深夜。當我們在各個會議之間奔波的時候，由於煙的毒害太大，我常常把腦袋探出車窗呼吸新鮮空氣。我的劇烈咳嗽和顯而易見的難過模樣絲毫打動不了他。奧托照樣又點上一支雪茄。 但是，奧托對我們的業務了如指掌，他向我詳細地介紹了我們業務的各個方面。在那個時候，每個南美國家都指望出口幾樣主要商品來換取外匯收入。秘魯出口棉花、蔗糖和銅；智利出口銅和硝酸鹽；阿根廷出口大量的小麥和牛肉；委內瑞拉出口石油產品；巴西和哥倫比亞出口咖啡——每年幾十億噸的咖啡豆。 大通銀行通過向出口商發放短期信用證——通常不超過3個月的期限——為這種貿易的大部分活動提供融資，而那些出口商也是我們當地代理行的客戶。雖然這種生意有利可圖，但在這類商品的需求下降、價格下滑的時候——這種情況定期出現，銀行就失去了生意和收入。此外，隨著這些國家經濟的發展，對商品的依賴減少，銀行的收入就不那麼穩定了。我們需要擴大我們的產品種類。 政府貸款已經成為幾種新機會之一。多年來，大通一直與我們開展經營活動的國家的中央銀行保持著良好關係，因而我認為我們可以在這種關係的基礎上發展。我記得有一次我當場答應了巴西財政部部長的請求——用該國的咖啡作物作擔保提供3 000萬美元的短期貸款。 與銀行過去做法不同的另一個更加重要的例子是，我應我的老朋友、當時擔任秘魯中央銀行行長的佩德羅·貝爾特倫的請求，說服了大通銀行，與美國財政部和國際貨幣基金組織一起為秘魯提供3 000萬美元的貸款，以便穩定該國貨幣在外匯市場上的表現。秘魯方面沒有提供任何擔保，但答應實施國際貨幣基金組織確定的一個財政改革方案。美國私人銀行在這樣一種安排中與國際貨幣基金組織合作，還是破天荒頭一回。 如果設計得不夠周密細緻而且擔保不利，那麼給政府提供貸款的風險可能很大，但我確信這類貸款可以為我們提供贏利的商機，並為範圍更加廣闊的私人商務貸款業務敞開大門。可是銀行里負責國內業務的高級官員們本能地懷疑是否應當向外國政府提供貸款，特別是不發達國家的政府，這已是公開的秘密。他們覺得回報太少，風險太大。我與喬治·錢皮恩（George Champion）——他當時負責美國部，是銀行內正在走紅的權勢人物——在這個問題上的不同意見是彼此分歧的開端，且隨著時間的推移，這種分歧越來越嚴重。 開發資本市場的努力 在簡單接觸了拉丁美洲後，我明白了，經濟增長滯後的原因是缺乏資本融資所需要的中長期信貸。雖然有少數金融機構將私人資金輸送給新企業，但在歐洲和美國比比皆是的那種招商銀行或投資銀行卻根本不存在。除了政府債券領域外，能夠包銷證券的資本市場壓根兒就沒有。 北美和歐洲商業銀行則使這個問題更加嚴重，因為他們提供的信貸很少超過3個月，而且只限於與貿易相關的業務。這是一個令一些拉丁美洲企業真正感到頭疼的地方，因為這些企業希望擴大自己的經營範圍和內容，卻又缺少實現這種發展的資本資源。這是大通銀行的絕好機會，但我們在繼續深入之前，必須找到逾越法律障礙的途徑。 1933年的《格拉斯–斯蒂爾法案》禁止美國商業銀行參與國內投資銀行業務，但它們可以通過1919年《埃奇法案》（Edge Act）的規定進行參與。大通有一家《埃奇法案》規定的公司，但我們一直只是把它當做我們在巴黎和遠東地區分行的一個房地產控股公司。我們修改了章程，允許該公司從事投資銀行業務，並與國際基礎經濟組織（IBEC）合營成立了一個新的分支機構，叫做美洲金融投資公司，在巴西國內包銷、分銷證券。我挑選了我們在巴西的14家代理行作為股東加盟，並於1952年初啟動了新公司。 美洲金融投資公司在經營的頭兩年掙了錢，但接著，當巴西經濟衰退的時候進入了停滯階段。我們後來一直沒有能夠恢復公司的活力。總部內部減少虧損的壓力在增大，儘管我請求解決問題、等候時機好轉，我的鬥爭還是失敗了。1956年，大通將自己在美洲金融投資公司的股份賣給了國際基礎經濟組織。 回首往事，我堅信美洲金融投資公司的理念是正確的，而且我們的巴西合夥銀行也屬於巴西最強大的。不幸的是，大通銀行沒有什麼人對這個思路感興趣或懷有同情。我們需要一流的投資銀行家來經營，需要足夠的時間來證明該思路能夠奏效。儘管有幾個聰穎的初級官員被派遣到了該項目里，卻從來沒有能夠找到一個經驗豐富的高級投資銀行家負責該公司的經營。 具有諷刺意味的是，大通銀行放棄了美洲金融投資公司後，國際基礎經濟組織將它改造成了一家共同基金公司，在拉丁美洲開了先河。我們的大部分巴西合伙人隨即將自己的資金投入了新公司，結果取得了巨大的利潤，至今還在運營。在我們原先的巴西合伙人當中，有許多也創建了他們自己的投資銀行，進一步證明了我們最初理念的有效性。令人惋惜的是，大通貽誤了一次重要的時機。 在大通內部掙扎 啟動美洲金融投資公司的努力是我在對外部最後的工作之一。1952年9月，我晉升為高級副總裁，負責銀行的紐約市各分行和客戶關係工作。 在對外部的6年期間，我看到管理結構和風格必須動大「手術」，大通才能成為更加強大、利潤更加豐厚的金融服務機構。隨著我的級別的提升——從經理助理到副總裁——我能實施一些變革。但是，作為重要性不很突出的部門裡的相對年輕的官員，我不具備必要的力量對我認為至關重要的任何領域實施更加廣泛的影響。此外，我從負責國內和國際領域的守舊型官員那裡感覺到了對我所提議的變革的阻力，以及對我在銀行中所扮演的角色的擔憂。 我對國際銀行業務的推動一直是一波三折，既有成功，也有失敗。但是，我在擴展國際業務方面的考慮，以及我對更加科學、專業的管理和組織結構方面的考慮，直到整整10年以後才開始被人們接受。 實際上，花旗銀行比大通銀行更像是洛克菲勒家族的一個銀行。祖父的兄弟威廉·洛克菲勒擁有花旗銀行很大比例的股票，在1891~1909 年期間與銀行總裁詹姆斯·斯蒂爾曼關係十分親密。威廉的兩個兒子分別娶了詹姆斯·斯蒂爾曼的兩個女兒；他們的聯姻被人們稱為斯蒂爾曼– 洛克菲勒家族，他們家多年來與花旗銀行一直保持著密切的關係。20 世紀60 年代，威廉的孫子斯蒂爾曼·洛克菲勒在我當上大通總裁的時候，成了第一花旗銀行的董事長。但是，這時斯蒂爾曼和他們家擁有的花旗銀行股份還不到1%，我們家擁有的大通銀行股份大約是1%。雖然我和斯蒂爾曼私交很好，但我們並非親密朋友，而是公開激烈競爭的對手。