摩根信札 · 第三十封 掌握用人之道

任何事業成功的保障，首先是為之奮鬥的人必須懷有必勝的信念。每個管理者必須使其下屬對從事該項工作的能力毫不懷疑，然而並不是所有的人都具有這種非常寶貴的自信心。 親愛的小約翰： 管理是藝術，管理人則是藝術的藝術，管理藝術的要旨之一就是理順複雜的人事關係。如果說管理是一門藝術的話，那麼用人則是這門藝術中最為複雜的部分，但同時也是企業家能夠充分施展才幹的領域。由此可以看出，調動人的積極性是一件非常複雜的工作，因為企業的發展是靠集體的勞動，也就是發揮團隊的工作能力。你必須知道，使一個企業蓬勃發展，其關鍵是如何用人、如何發揮員工的主觀能動性。 要想掌握高超的用人之道，首先要做到知人善任。對於一個企業，在培養人才、使用人才時，必須重視人的道德品質，一旦人事任用不當，就會影響公司的經營。特別是像我們這樣的大企業，每個人的任用都會影響企業的業績。所以，你在人員的任用上千萬不能感情用事，憑個人的好惡。 對員工，特別是領導層，你要作一定的了解。也就是對人的考察、識別、選擇、任用，把人根據其自身的特點用到適合他自己的崗位上，也就是使用得當。知人善任，就是要認真地考察各層領導者、確切地了解他們，把每個領導者都安排在適當的崗位上，充分地讓他們發揮自己的特長、施展才幹。這是企業家的根本任務之一。 企業好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後各層領導者就成了決定因素，就是這個意思。 重要骨幹的選用是否得當，是企業經營好壞和能否取得成就的重要保證，所以你有必要花40%或更多的時間用在選人用人的各種工作上，這個問題是非常重要的。 你要捨得花時間認真考察。對於員工，尤其是對於各層領導者的考察、挑選要嚴格執行的。我們的一個競爭對手，為了選擇一名車間主任，工廠的領導者先後同二十多名大學畢業的候選人談話，反覆考察、測評、比較，選定以後，又分配去科技、供銷科以及第一線試用，再進一步觀察，認為合格後，才最後聘任。可見他們考察、選定一個人是十分下功夫的。這是很值得你學習和借鑑的地方。 在我們的企業里，就具體某個人來看，德才的發展可能會出現不平衡。有些人德行比較好，才能差些；有些人雖然有才，但德行卻稍遜一籌。德才相比，一般更應注意德，因為一個人的品質不好，不容易培養和改變，但才能卻可以逐步進步。很多工作都不是很難，只要能激發他的工作熱情，就會出成績。但品質不好卻不然，有時候還會造成破壞。 人的品德與正直，其本身並不一定能成什麼事，但是一個人在品德與正直方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點，不能僅視為績效的限制而已，有這種缺點的人，應該沒有資格做管理者。我認為，選人應以德為首，這是基本要求。 對你的員工，你一定要心底坦蕩，眼光寬廣。不能一隻眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。你要從多渠道、多層次、多視角地了解和考察人才。要提防那些善於恭維自己，奉承自己，拍自己馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些能夠經常指出並批評自己缺點及錯誤的人，都是對於事情最有幫助的人，最可寶貴的人。 一個進取心強、敢冒風險、敢走前人沒有走過的路的人，難免有時處理事情有不周不細的毛病；一個有魄力、有才幹，不怕習慣勢力、敢於打破陳規陋俗的人，難免有時顯得驕傲自大、目中無人；一個有毅力、有倔勁，不達目的誓不罷休的人，難免有時主觀、武斷，等等。一個企業家如僅能見人之短而不能知人之長，就易刻意挑人之短而無法看其所長，這樣的經營本身就是一位弱者，也不是一個英明而又正直的企業家對自己的下屬所應持有的態度。 作為企業家，必須看主流，決不要輕信閒言碎語。否則，許多有真才實學、有組織能力、有創業大志、能為企業出大力的人才，就難以發揮他們的才能了。 在任人之前，你首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限以及去完成這項任務的人員所必須具備的基本條件等因素，認真加以分析，提出明確的要求；然後，根據下屬的特點和長處，分別加以任用。應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓制，對事業是一種極大的浪費。 每個人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術，有的擅長管理、有的精通財務，有的善於交際。特定類型的才能應與特定的工作性質相適應。工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。 不同工作職位有不同要求，不同的人才適合從事不同的工作。有的人既能統觀全局，又善於協調指揮，善於識人用人，組織才幹出眾，雄才大略，那他就是一個帥才。 每個員工都有一定的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望。因此，你應該充分信任他們，授權之後就放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的領導和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無數事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術。 信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且只有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同事關係。 你如果不相信下級，那麼就很難授權於下級，即使授了權，也形同虛設。有的領導一方面授權於下級，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代庖，包辦了下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動，不懂某方面的專業知識，卻干涉下級的具體業務，甚至聽信饞言，公開懷疑下級等等，這樣就會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。 你要想充分發揮下級工作的積極性和創造性，一方面要放權，使下級在一定範圍內能自主決斷。另一方面要設身處地為下屬著想，勇於承擔下屬工作中的失誤，不能出了成績是領導有力，有了過失即下屬無能，要言而有信，不能出爾反爾，言行不一，否則下屬就會對領導失去相任，領導也會因此而喪失威信。 對下屬的功過，一定要賞罰分明。只有這樣，才能激勵先進，鞭策後進。你要「鼓勵競爭」，不能大家一視同仁、相安無事。一旦有人做出了貢獻，不但不賞，還有非議，就會使真正的人才無法脫穎而出。所以你不僅自己不能嫉賢妒能，而且要消除下級嫉賢妒能的不良心理。要鼓勵競爭，為用人所長創造良好的環境。 培養教育各層領導者也是經營中的重要方面，對各層領導者只使用，不培養。是領導者缺乏戰略眼光的表現，也是領導者的失職。 培養和提高各層領導者要根據實際和可能，通過多渠道，多種形式進行。工作實踐也是一種培養教育的方式。給下級壓一定的擔子，使他們得到鍛煉，從而提高工作的能力和效率，這是一種常用的培養方法。在出人才的工作單位，往往工作多而人手少，這樣，每個人的負荷就加大了，每個人幹著稍稍超過自己能力的工作，這就形成了一種必須自己去接受鍛煉、克服困難的環境。 你要有這樣一條準則：不論採取什麼方法，都必須以調動人的積極性為目的，而為了調運人的積極性，則可以採取任何手段。不能僅按照事業的需要設置那種所謂合情的、但沒有一個人能夠勝任的職位，否則得到這類職位的下屬將埋怨他的上級「有意與我過意不去」，也就談不上積極性，更無法達到預期的目的。 當職位設置合理的時侯，當被管理者認為自己完全可以勝任這項工作的時侯，才可能產生一定的積極性。你如果一旦確信自己已經把最合適的人選安排在合理的位置上之後，就應該授於他有關的權力，充分發揮他的主動性和創造性。這樣，才能使他以極大的熱情做好你希望他做的事情。 如果對他干涉過多，禁錮手腳，他就會逐漸失去積極性，也就無法發揮自己的才智。在某種意義上可以說權力下放是最有效的調動積極性的方式之一。 當然，授權並不象人們習慣中想像的那樣，一旦交出權柄就無法更改。但是只要沒有發現這種情況，你就應該盡力支持這個下屬的工作，同意他提出的設想和計劃，而不是經常去關照他：「這件事應該如何去做」。要知道，很可能他的想法要比你高明，這樣說絲毫也沒有貶低你的意思，因為他是你發現並予以重用的。 任何事業成功的保障，首先是為之奮鬥的人必須懷有必勝的信念。每個管理者必須使其下屬對自己從事該項工作的能力毫不懷疑，這一點至關重要，因為並不是所有的人都具有這種非常寶貴的自信心。成功的管理者總是千方百計地讓他的下屬相信，以你的才能，出色地完成該任務是綽綽有餘的。 另外，要求一個下屬做好一件工作，必須給他一個實實在在的目標，這個目標是他確實可以完成，而不是那種一聽說就會搖頭、懷疑自己是否有能力做、很有可能被嚇國去的工作，那樣將無積極性可言。但也絕對不能排除某種帶有一定困難的宏偉目標，因為這種目標具有強烈的吸引力，可以引起他極大的熱情和戰勝困難的鬥志，這就能夠調動起他的積極性。 不論哪一類目標：具體的、籠統的、現實的、還是宏偉的，首先都必須是明確的。籠統並不是含含糊糊，宏偉的也須是具體的。含混不清的目標會使下屬在關鍵時刻無所適從，這樣的管理是必定要失敗的。 宏偉的目標具有極大的鼓動性，可以以生動、有力的口號表達，因為生動的口號往往能夠有效地激勵人們的鬥志。 口號的作用就是要造成一種氣氛，使得生活於其中的人隨時準備或正在以滿腔的熱情投入工作，對於企業家來講，不也是如此嗎？ 你的父親 約翰·皮爾龐特·摩根